Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Przygotowanie menedżerów do problemów rynku pracownika. Programy kształcenia menedżerów wobec problemów różnorodności i równowagi praca-życie

100%

Górski P. , Ryłko E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

nr 512

48-56

XX

Rynek pracownika skłania przedsiębiorstwa do adaptacji wobec zachodzących na nim zmian. Wzmacniają one swoje zarządzanie zasobami ludzkimi, intensyfikując lub modernizując swoje dotychczasowe działania. Potrzebne są rozwiązania skoncentrowane na perspektywie pracownika. Są nimi m.in. zarządzanie różnorodnością i programy równowagi praca-życie. Autorzy postawili sobie pytanie, czy polskie uczelnie dają menedżerom wiedzę o tych zagadnieniach, a przez to przygotowują ich do zmian na rynku pracy. Dokonano przeglądu programów kształcenia najlepszych wydziałów zarządzania w kraju. Tematykę różnorodności odnaleziono w połowie uczelni, tematykę zaś równowagi praca-życie – tylko w jednej. Zagadnienia te traktowane są w programach kształcenia marginalnie, co utrwala tradycyjny kierunek kształcenia menedżerów i nie wzmacnia perspektywy pracownika w zarządzaniu zasobami ludzkimi.

2

Zarządzanie różnorodnością jako metoda przełamywania stereotypów i uprzedzeń dotyczących pracowników w wieku okołoemerytalnym – przykłady dobrych praktyk

100%

Stankiewicz K. , Ziemiański P.

Przedsiębiorstwo we współczesnej gospodarce - teoria i praktyka

|

2012

|

tom 3

|

nr 3

39-50

PL

Niniejszy artykuł koncentruje się na metodzie zarządzania różnorodnością wykorzystywanej w przełamywaniu stereotypów i uprzedzeń dotyczących pracowników w wieku około-emerytalnym. Autorzy przedstawili mechanizmy powstawania stereotypów dotyczących efektywności starszych pracowników. Porównano treść przykładowych stereotypów z rze-czywistymi wynikami badań dotyczącymi efektywności pracowników w różnym wieku. Na podstawie psychologicznych mechanizmów umożliwiających modyfikacje stereotypów przeanalizowano możliwe do wykorzystywania „dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem”.

EN

The article focuses on the issue of diversity management used to overcome the stereotypes and prejudices concerning workers in the pre-retirement age. The authors present mechanisms underlying the creation of stereotypes about older workers’ efficiency. The content of stereotypes was compared with results of research concerning the effectiveness of employees of different ages. Based on the psychological mechanisms that enable the modification of stereotypes, the analysis of “good practices in age management” was carried out.

3

Budowanie zaangażowania pracowników z uwzględnieniem zarządzania różnorodnością

100%

Jawor-Joniewicz A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2016

|

nr 3-4(110-111) Zarządzanie różnorodnością/Diversity management

39-51

PL

Ukształtowanie wśród pracowników postawy zaangażowania przynosi firmom korzyści związane ze wzrostem ich efektywności i innowacyjności. Jeśli chodzi o motywowanie, to kluczowym wyzwaniem staje się możliwie jak najlepsze dopasowanie stosowanych rozwiązań do potrzeb osób zatrudnionych. Uwzględnienie indywidualnych oczekiwań jest trudne do osiągnięcia w przypadku firm dużych i średnich. Łatwiejsze wydaje się stworzenie oferty instrumentów motywowania, dostosowanych do potrzeb określonych grup pracowników. Celem artykułu jest analiza (przeprowadzona na podstawie badań zrealizowanych przez Instytut Pracy i Spraw Socjalnych*) istniejących związków pomiędzy faktem przynależności do wybranej grupy osób zatrudnionych (kobiet/mężczyzn, osób w różnym wieku, mających różne wykształcenie, zatrudnionych w różnych formach, piastujących różne stanowiska, mających różny staż pracy) a preferowanymi rozwiązaniami w kształtowaniu zaangażowania.

EN

Shaping an attitude of commitment among employees brings many advantages to companies in connection with an increase in employee effectiveness and innovation. As to motivation itself, it is the matching of solutions applied to the needs of people employed that seems to be crucial. The actual taking into account of individual expectations is difficult to achieve, however, especially in big and medium–sized companies. Creating a wide gamut of motivation instruments tailored to the needs of specific groups of employees seems to be more manageable. The aim of this article was an analysis* of connections between membership in specific groups of employees—men/women, people of different age, with various educational backgrounds, employed on the basis of different contracts, holding various positions, and of different seniority—and preferred solutions in the development of commitment.

4

Zarządzanie różnorodnością na przykładzie BP Polska

100%

Lewicka D. , Kandefer M.

Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne

|

2004

|

tom T. 49, z. 3

261-268

PL

Artykuł prezentuje zagadnienie zarządzania różnorodnością. Pokazuje korzyści z dostrzegania i wykorzystywania różnorodności jako mocnej strony organizacji, szczególnie jej związek z konkurencyjnością. Analizuje aspekty różnorodności kulturowej. Prezentuje przykłady projektów w ramach programu Diversity& Inclusion realizowanych w firmie BP Polska.

EN

The article discusses the issue of diversity management. lt shows the advantages of noticing and using diversity as a strength of an organization, in particular in terms of competition. lt analyses a variety of aspects of cultural diversity. lt offers some useful examples of project run within the framework of the Diversity& Inclusion programme implemented in BP Polska.

5

Zróżnicowanie tożsamości pierwotnej i wtórnej pracowników małych przedsiębiorstw w Polsce

89%

Zawadzki K. , Wojdyło M.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2017

|

tom 6

|

nr 332

111-123

EN

The article analyzes the differentiation of selected characteristics of the primary identity (age, sex) and the secondary identity (education, professional experience) of workers employed in the small enterprises in Poland. We extracted data on over 146 thousands workers employed in 7,2 thousands small enterprises out of the individual data base Z–12 (report on structure of wages by occupations). The research shows that within small businesses in Poland the identity of workers varies considerably, especially as regards the secondary one. That diversity is significantly differentiated accordingly to the size and the industry of the employer. Identified instruments of diversity management may help to optimize the human capital also in the small businesses in Poland.

PL

Celem artykułu jest analiza zróżnicowania zatrudnienia ze względu na wybrane elementy tożsamości pierwotnej i wtórnej w organizacjach w Polsce zatrudniających od 10 do 40 pracowników. Dane o ponad 146 tys. zatrudnionych w 7,2 tys. małych zakładów pracy zostały pozyskane ze sprawozdania o strukturze wynagrodzeń według zawodów Z–12. Przeprowadzone badania pozwoliły wskazać, że wśród objętych badaniem pracowników małych przedsiębiorstw w Polsce występuje znaczne zróżnicowanie tożsamości, szczególnie w jej wtórnym wymiarze. Zidentyfikowano także istotną dywersyfikację tego zróżnicowania w odniesieniu do firm o różnej wielkości i działających w różnych branżach. Wykazano również, że instrumenty zarządzania różnorodnością mogą poprawić funkcjonowanie małych przedsiębiorstw w Polsce.

6

Różnorodność - szansa czy zagrożenie w zarządzaniu : Forum EFQM 2000 w Istambule, 27-28 września 2000 r.

88%

Buchacz T.

Problemy Jakości

|

2001

|

tom nr 1

31-33

7

Zarządzanie różnorodnością

88%

Borowska A.

Zeszyty Naukowe Politechniki Białostockiej. Ekonomia i Zarządzanie

|

2008

|

tom Z. 12

331-340

PL

Celem niniejszej pracy jest przedstawienie nowej strategii w zarządzaniu organizacją, która koncentruje się na zróżnicowanych zasobach ludzkich, i odpowiedzieć na pytania: czym jest, na czym polega zarządzanie różnorodnością i jakie bariery napotyka, dlaczego jest niezbędne i jakie korzyści odnosi organizacja, stosując politykę różnorodności. Różnorodność zasobów ludzkich może dotyczyć płci, narodowości i grupy etnicznej, rasy, pochodzenia społecznego, orientacji seksualnej, wieku, umysłowej i fizycznej sprawności oraz religii, kultury i poglądów, zawłaszcza politycznych. W praktycznym znaczeniu zarządzanie różnorodnością polega na: " uznaniu faktu, że ludzie różnią się między sobą na wiele sposobów, - identyfikowaniu różnorodności w miejscu pracy czy w społeczności oraz problemów z niej wynikających, - zastosowaniu strategii, które umożliwią wykorzystanie wszystkich unikalnych kompetencji, wiedzy i doświadczeń swoich tak różnych pracowników dla dobra jednostki, organizacji i wszystkich interesariuszy. Efektywne zarządzanie różnorodnością prowadzi do podniesienia wydajności zarówno jednostkowej, jak i organizacyjnej, przynosi korzyści finansowe, społeczne i organizacyjne.

EN

The aim of this paper is to introduce a new strategy in organization management which concentrates on human resources diversity. There is a question what is diversity management, what kind of barriers encounters, why is indispensable and what kind of dividend can obtain organization applying diversity policy. The diversity of human resources may concern gender, nationality and ethnicity, race, so-cial background, sexual orientation, age, physical and mental disability, religion, culture and approaches especially to the politics. In practice diversity management is: - acknowledge the reality that people differ in many ways, - identification if diversity at the work place and all problems which are connected with it, - implying strategies which assure utilization of all unique skills, knowledge and ex-periences of their so different workers for benefits of individual, organization and all shareholders. Effective diversity management leads to improving individual and organizational per-formance and also financial results.

8

Psychosocial security of employees in the work environment in the context of diversity management

75%

Robak E. , Kwiatek A.

System Safety : Human - Technical Facility - Environment

|

2019

|

tom Vol. 1, nr 1

939--946

EN

Contemporarily, the safety of employees in the work environment is affected by many different factors. Among them, attention should be paid particularly to those that shape the psychosocial safety of employees. The aim of the article is to analyze organizational activities related to diversity management in terms of their impact on psychosocial safety of employees in the work environment. Organizational activities related to diversity management more often appear in enterprises, providing benefits from taking advantage of the various human resources. The effective diversity management is connected with building organizational culture and shaping employee relations in the area of psychosocial safety of employees in the work environment. In the first part of the article, the authors presented the issue of diversity management in relation to the psychosocial safety of employees. The second part shows the results of selected reports and studies related to diversity management in enterprises operating in Poland. Furthermore, the influence of diversity management on the psychosocial safety of employees in the work environment was demonstrated.

9

Programy praca-życie w zarządzaniu różnorodnością

75%

Gajdzik B.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2015

|

tom nr 2

33--48

PL

Treści zawarte w artykule należy traktować jako wprowadzenie do zarządzania różnorodnością w przedsiębiorstwach. W publikacji skupiono się na programach praca-życie, które skierowane są do pracowników i ich rodzin, aby pomóc im godzić obowiązki zawodowe z życiem osobistym. Za studium przypadku posłużyło przedsiębiorstwo branży hutniczej.

EN

he article is introduction to diversity management in enterprises. In the article work-life programs were characterized. The programs help employees to realize work tasks in relation to private life. The case study was used the metallurgical company.

10

Zarządzanie różnorodnością – spojrzenie w przyszłość

75%

Rogozińska-Pawełczyk A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2016

|

nr 3-4(110-111) Zarządzanie różnorodnością/Diversity management

139-148

PL

Celem niniejszego opracowania jest ustalenie stanu wdrożenia zarządzania różnorodnością w przedsiębiorstwach – finalistach konkursu „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”, biorących udział w panelu eksperckim poświęconym zarządzaniu różnorodnością, zidentyfikowanie obszarów zarządzania różnorodnością oraz specyfiki zarządzania różnorodnością w prezentowanych organizacjach. Materiał empiryczny zawarty w niniejszym artykule zgromadzony został za pomocą jakościowej analizy treści panelu eksperckiego oraz analizy dokumentów i wyników ankiety konkursowej, a także raportów z audytów przeprowadzonych w ramach procedury konkursowej ,,Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”.

EN

The aim of this study is to determine the state of implementation of diversity management in companies that are finalists in the Human Resource Management Leader Competition and participants in a panel of experts devoted to diversity management, as well as the identification of areas of diversity management and the specifics of diversity management in the presented organizations. Empirical materials contained in this article were collected using qualitative analyses of the results of the panel of experts as well as an analysis of documents and competition questionnaire results, including audit reports stemming from Human Resource Management Leader Competition procedures.

11

Bariery w zarządzaniu różnorodnością kulturową – wymiar indywidualny, grupowy i organizacyjny

75%

Przytuła S. , Krysińska-Kościańska K.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2017

|

nr 3-4(116-117) "Zarządzanie różnorodnością w świetle wyzwań współczesnego rynku pracy" (Managing Diversity in Light of the Challenges of the Contemporary Labor Market)

105-124

PL

Zarządzanie różnorodnością stanowi obecnie najwyższe stadium rozwoju funkcji personalnej. Z uwagi na coraz większą liczbę przedsiębiorstw międzynarodowych, w których praca wykonywana jest w zespołach złożonych z przedstawicielu wielu narodowości, istotnym zagadnieniem jest jeden z aspektów zarządzania różnorodnością (diversity management) – zarządzanie różnorodnością kulturową (cultural diversity management). W zespołach heterogenicznych kulturowo zauważa się pozytywny potencjał kreowany przez ich różnorodność, jednak wciąż jest jeszcze wiele ograniczeń na poziomie jednostki, zespołu i całej organizacji, które uniemożliwiają osiągnięcie wielu strategicznych zamierzeń. Celem niniejszego artykułu jest opisanie wspomnianych barier na podstawie przeprowadzonego case study oraz rekomendacja rozwiązań niwelujących wskazane ograniczenia.

EN

Diversity management is currently the highest stage in the development of the human resource function. In light of the development of multinational corporations, where work is performed in teams made up of representatives of many nationalities, one of the aspects of diversity management is managing cultural diversity. In culturally heterogeneous teams, there is a positive creative potential, but many limitations remain at the individual, group, and entire organization levels that prevent the attaining of many strategic goals. The aim of this article is to highlight these barriers using a case study as the basis and to recommend solutions to address the indicated constraints.

12

Zarządzanie różnorodnością a zarządzanie wiedzą

75%

Fazlagić J.

e-mentor

|

2014

|

nr 1 (53)

54-61

EN

Since the early 1990s, issues of equality and diversity, and the management of sameness and difference in the workplace have become hot topics in the management. Similarly, the interest in knowledge management has been growing and attracting the attention of business practitioners and scholars. Both management concepts have been developing in parallel. This paper aims to analyze the differences and similarities between the two concepts. It also postulates that any organizational changes regarding knowledge management should be pre-dated by a diversity management programme which will lay ground for the establishing of a knowledge-friendly organizational culture. The article describes the opportunities and threats related to the implementation of a diversity management programme in the case of a local government office. A comparison of two theoretical models of organisations depending on the degree of the implementation of diversity and knowledge management programmes is presented.

13

On Diversity Management. The Transportation and Logistics Sector Perspective

75%

Tomski P. , Lis T. , Bajdor P.

Logistyka

|

2014

|

tom nr 4

PL

W świetle faktu, iż zasoby ludzkie należą do najbardziej cennych zasobów przedsiębiorstw, analiza struktury pracowników oraz zarządzania nimi zdaje się być niezwykle istotna. W ostatniej dekadzie siła robocza współczesnych przedsiębiorstw uległa zasadniczym przemianom. Nową rzeczywistością stała się wysoce zróżnicowana siła robocza. Wymiary, w których pracownicy różnią się między sobą oraz potrzeba osiagnięcia stanu zarówno jednorodności jak i różnorodności stanowią znaczące wyzwania dla zarządzania współczesnymi przedsiębiorstwami.Celem niniejszego opracowania jest zwrócenie uwagi na istotę, specyfikę i znaczenie zarządzania różnorodnością w oparciu o przegląd literatury, który stanowi tło dla analizy wyzwań dla zarządzania różnorodnością w przedsiębiorstwach sektora transport i logistyka.

14

IMIGRACJA DO POLSKI JAKO POTENCJALNE ŹRÓDŁO ZWIĘKSZANIA KONKURENCYJNOŚCI POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW W ŚWIETLE KONCEPCJI ZARZĄDZANIA RÓŻNORODNOŚCIĄ

75%

Łukasiewicz G.

Polityka Społeczna

|

2017

|

tom 44

|

nr 2(515)

14–19

EN

The aim of the article is to present the potential opportunities for Polish companies offered by the concept of diversity management in the context of the observed migration. The first part of the article contains a brief description of migration analyzed from the perspective of human capital. The second part presents the size and structure of the immigrants providing their services on the Polish labour market. While the final part contains the potential benefits for Polish companies due to the effective use of immigrants human capital.

PL

Celem artykułu jest zaprezentowanie potencjalnych możliwości, jakie dla polskich przedsiębiorstw stwarza koncepcja zarządzania różnorodnością w kontekście obserwowanych ruchów migracyjnych. Pierwsza część artykułu zawiera krótką charakterystykę ruchów migracyjnych analizowanych przez pryzmat kapitału ludzkiego. W drugiej części omówiona została liczebność oraz struktura imigrantów świadczących swoje usługi na polskim rynku pracy. W ostatniej części artykułu zaprezentowano potencjalne korzyści, jakie mogą osiągnąć polskie przedsiębiorstwa w przypadku efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego imigrantów dostępnych na polskim rynku pracy.

15

Zarządzanie różnorodnością w przedsiębiorstwach logistycznych

75%

Lesiewicz E.

Logistyka

|

2015

|

tom nr 4

47--50

PL

Przedmiotem artykułu jest realizowanie polityki różnorodności i zarządzania różnorodnością na przykładzie trzech firm logistycznych. Uzasadnieniem podjęcia tematu artykułu jest fakt, iż na rynku logistycznym w Polsce i Europie firmy: Raben, PEKAES SA i DB Schenker stanowią znakomity przykład dobrych praktyk w biznesie, oparty na społecznej odpowiedzialności. W artykule, wykorzystując studium przypadku, odniesiono się do doświadczeń przedsiębiorstw logistycznych, ukazując zasadność korzystania z narzędzi wdrażania polityki różnorodności i świadomego rozwijania odpowiednich polityk i programów w tym obszarze. Zarysowano także korzyści płynące ze stosowanie dobrych praktyk w zarządzaniu różnorodnością, co nierozerwalnie wiąże się ze wzrostem prestiżu firmy, większą satysfakcją klientów, wyższą efektywnością i motywacją pracowników oraz redukcją kosztów z wiązanych z wykwalifikowanym personelem.

EN

The main aim of this article is the analysis of the pursuing a policy of diversity and diversity management - using t he example of Raben Group. The main motivation for taking this case is the fact that at the logistics market i n Poland a nd Europe - the Raben, PEKAES SA, DB Schenker company is an excellent example of good business practices based on social responsibility. Basing on references made to the experiences of Raben Group, the author of this article tried to show the importance of using various tools of diversity policies in logistic business. The article also outlines the benefits of good practice in the diversity management, which result in the increase of the company’s prestige, in higher customer satisfaction, higher efficiency and motivation of employees, and in reduction of costs associated w ith t he professional staff.

16

Competencies of Applied Sustainability and CSR Professional and Diversity Managers based on European Certification & Qualification Association certificates

75%

Maj J. , Sauberer G.

Logistyka

|

2016

|

tom nr 4

2--5

PL

Artykuł przedstawia analizę porównawczą kompetencji menedżerów ds. Zrównoważonego Rozwoju i Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw oraz Menedżera ds. Zarządzania Różnorodnością w oparciu o Certyfikaty Europejskiego Stowarzyszenia Certyfikacji i Kwalifikacji (ECQA). Ponieważ zarządzanie różnorodnością i społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw bardzo często realizowane są łącznie i przez jedną osobę, ważne jest zrozumienie różnic pomiędzy tymi podejściami praz różnych kompetencji, które powinni posiadać specjaliści odpowiedzialni za ich realizację w przedsiębiorstwach. Analiza Kart Umiejętności, stanowiących bazę dla Certyfikatów ECQA, pokazuje, iż część obszarów faktycznie się pokrywa, ale występuje również szereg różnic pomiędzy tymi obszarami i kompetencjami, wynikających częściowo z samej odmiennej natury analizowanych strategii. Obok oczywistych różnic związanych z wiedzą na temat strategii, najważniejsze różnice w opinii autorek związane są z biznesową perspektywą zarządzania różnorodnością i wartością dodaną związaną z tym podejściem oraz koniecznością reprezentowania strategii zarządzania różnorodnością poprzez własne działanie menedżera. Kompetencje związane z zarządzaniem różnorodnością są również bardziej zorientowane w stronę organizacji i wewnętrznych interesariuszy, podczas gdy menedżer odpowiedzialny za społeczną odpowiedzialność przedsiębiorstw jest bardziej zorientowany na otoczenie organizacji, czego dobrym przykładem są wymagane kompetencje w obszarze marketingu. W związku z większą formalizacją podejścia społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, menedżer w tym obszarze musi również mieć większą wiedzę na temat istniejących standardów, norm i wskaźników.

EN

The paper presents a comparative analysis of competencies of Applied Sustainability and CSR Professional and Diversity Managers based on European Certification & Qualification Association certificates. Because of the fact that CSR and diversity management are very often implemented together and furthermore, very often even handled by one and the same person it is important to understand differences between does approaches and the different competencies the professionals responsible for them in an organization need to provide. Due to the comparison of the Skill Cards, collecting all the necessary skills, competencies and knowledge a professional needs to possess if s/he wants to acquire the ECQA certificate, it becomes clear that there are a lot of overlapping areas, but there are also some differences which may derivative from the simple nature of these strategies. Apart from the obvious differences in the knowledge about CSR and DM needed, the most important differences in the authors opinion are for one the competencies needed from the DM professional to turn DM into a business case and create added value from this strategy as well as the necessity to represent DM in the professionals own action, beliefs and values. The DM professional should life diversity management. The competencies related to DM are also more oriented towards the organization itself and the internal stakeholders. The CSR professional should be more external oriented, for which the marketing competencies are a good example. Due to the more formalization of the CSR approach, there are also more standards and measurable KPI’s, of which the professional needs to be aware of.

17

Zarządzanie różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji

75%

Urbaniak B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2014

|

nr 2014 3-4(98-99) Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość ZZL w Polsce (The past, present, and future of HRM in Poland)

63-78

PL

Różnorodność zasobów ludzkich organizacji nie jest kategorią nową, choć współcześnie kwestia zarządzania uwzględniającego paradygmat różnorodności zasobów ludzkich nabiera większego znaczenia przynajmniej z trzech powodów. Pierwszy – to procesy internacjonalizacji czy wręcz integracji międzynarodowej przyczy¬niającej się do zwiększonej mobilności ludzi. W szerszym kontekście to procesy globalizacji prowadzące do współpracy ludzi nie tylko z różnych krajów, ale wręcz różnych kontynentów, co powoduje m.in. wzrost liczby wymiarów różnorodności (Habgood, 2012). Drugi – to profesjonalizacja funkcji personalnej, w szczególno¬ści w modelu zarządzania zasobami ludzkimi, wymagająca dla swej skuteczności odpowiedniego uwzględniania w zasadach, celach, metodach czy procedurach coraz szerszego zakresu cech człowieka, a także zespołu pracowników czy wręcz osób współdziałających (dostawcy, klienci). Trzeci powód wzrostu znaczenia zarządzania różnorodnością pracowników to rozwój nowoczesnych form współ¬działania czy kooperacji w procesach produkcji i świadczenia usług (np. elastyczne formy zatrudnienia, wirtualność, sieciowość struktur). Celem artykułu jest analiza rozwoju koncepcji zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich w organizacji jako jednego z obszarów zarządzania. Przedstawiono czynniki, które brane są pod uwagę przy decyzji wprowadzenia paradygmatu różnorodności do ZZL, oraz opisano trzy modele zarządzania różnorodnością zasobów ludzkich. Podstawą opracowania jest krytyczna analiza literatury przedmiotu oraz opisy praktyk zarzą¬dzania różnorodnością w organizacji. Przedstawione rozważania mogą stanowić ramę metodyczną dla opracowania strategii i programów ZZL w organizacjach przyjmujących różnorodność jako jedną z wartości organizacyjnych.

EN

Human resource diversity in the organization is not a new notion. However, current questions of management that take into account the paradigm of human resource diversity are presently growing in importance for at least three reasons. The first involves processes of internationalization or even international integration leading to increased mobility. In a broader context, this is a matter of advancing globalization fostering the cooperation of people who not only live in different countries, but even on different continents, thus adding new dimensions to diversity (Habgood, 2012). The second reason is the professionalization of the personnel function, particularly within the HRM model. This requires the taking into account of a growing number of characteristics encompassing individuals, worker teams, and partners (suppliers, customers) in its rules, objectives, and procedures in order to be effective. The third reason has to do with the development of modern forms of interaction and cooperation in production and service delivery processes—e.g., flexible work arrangements, virtuality, and network structures. The objective of this article is a presentation of an analysis of human resource diversity management in the organization as one of the aspects of organizational diversity management. It presents factors that are taken into account in decision relating to the introduction of the diversity paradigm in HRM and identifies three models of human diversity management. The article is based on a critical review of pertinent literature and on the descriptions of organizational diversity management practices. The presented solution may serve as a framework for methods for developing HRM strategies and programs in organizations that assume diversity to be an organizational value.

18

Building the involvement of employees through diversity management

75%

Jawor-Joniewicz A.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2014

|

tom nr 4

89--102

PL

U podstaw zarządzania kapitałem ludzkim (HRM) leży przekonanie, iż pracownicy stanowią najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa. Umiejętne nim zarządzanie może wpływać na efektywność organizacji i jej pozycję konkurencyjną. O skuteczności stosowanych narzędzi HRM może decydować stopień ich dostosowania do indywidualnych potrzeb zatrudnionych przy jednoczesnym braniu pod uwagę oczekiwań organizacji. Podejście takie wymaga podjęcia działań służących zwiększeniu elastyczności systemu HRM. Stworzenie rozwiązań dedykowanych każdemu pracownikowi z osobna jest niemal niemożliwe. Z tego powodu organizacje starają się kierować swą ofertę nie do poszczególnych osób, a do ich różnych grup. Celem niniejszego artykułu jest prezentacja wniosków płynących z analizy danych zastanych oraz badań empirycznych dotyczących praktyk stosowanych przez polskie przedsiębiorstwa w zakresie budowania zaangażowania pracowników z uwzględnieniem zarządzania różnorodnością.

EN

At the core of Human Resource Management (HRM) is the belief that employees are the company’s most valuable asset. Skillful management of this resource can affect the efficiency of the organization and its competitive position. The effectiveness of the tools used by HRM can be largely determined by the degree of their adaptation to the individual needs of employees while taking into account the expectations of the organization. This approach requires a more flexible system of HRM. However, creating solutions dedicated to each employee individually is almost impossible. That is why organizations try to address its offer not to individuals but to various groups of employees. The purpose of this article is to present the conclusions of desk research and empirical research on the practices used by Polish companies in the building of the involvement of employees through diversity management.

19

The HRM Challenges in Age Management in SMEs

75%

Radzka B. , Trochimiuk R.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2014

|

nr 2014 6(101) Uncertainty in a Flattening World: Challenges for IHRM (Niepewność w płaskim świecie: wyzwania dla międzynarodowego ZZL)

135-150

EN

"The challenge for our society is how to reconceptualise age and work and to change attitudes that are embedded in our relationship” (Parry, Tyson, 2011:1). An ageing workforce requires a new approach to age management in organizations. This paper shows the challenges the entrepreneurs from the SME sector face in the area of age management. The first section focuses on the analysis of age management issues that can arise in organizations. The second discusses the specific character of HRM in small and medium-sized firms. The final part of the paper attempts to explore the HRM challenge in age management in small and medium-sized firms. It presents the selected results of research carried out among older workers in SMEs by Kozminski University Human Resource Management faculty members in cooperation with the MB SMG/KRC Research Institute. The results indicate that it is a challenge for employers from the SME sector who should take a more responsible attitude towards the ageing problems in the society and understand that age management activities undertaken in the employee interest can benefit the collective. They shoul undertake activities aimed at reducing the negative impact of age categorization on social relations in the organization and expand age management practices by adopting a long-term strategy.

PL

„Wyzwaniem dla współczesnych społeczeństw jest rekonceptualizacja pojęć wieku i pracy oraz zmiana postaw zakorzenionych w relacjach społecznych” (Parry, Tyson, 2011, s. 1). Artykuł pokazuje wyzwania stojące przed przedsiębiorcami z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) w obszarze zarządzania wiekiem. W części pierwszej autorki koncentrują się na problematyce zarządzania wiekiem w organizacjach. W drugiej omawiają specyfikę zarządzania ludźmi w małych i średnich przedsiębiorstwach. Ostatnia, zasadnicza część artykułu jest próbą eksploracji wyzwań związanych z zarządzaniem wiekiem w małych i średnich przedsiębiorstwach. Zaprezentowano w niej wybrane wyniki badań przeprowadzonych w MŚP przez pracowników Katedry ZZL Akademii Leona Koźmińskiego we współpracy z IBMB SMG/KRC. Wyniki wskazują, że wyzwaniami dla przedsiębiorców z sektora MŚP w obszarze zarządzaniu wiekiem są: przyjmowanie bardziej odpowiedzialnej postawy wobec problemów starzenia się społeczeństwa ze świadomością, że działania w obszarze zarządzania wiekiem, podejmowane we własnym interesie przez pracodawców, mogą przynieść korzyść ogółowi; podejmowanie działań mających na celu niwelowanie negatywnego wpływu procesów kategoryzacji ze względu na wiek na relacje społeczne w organizacji; rozszerzanie praktyk zarządzania wiekiem, ujmowanych w długoterminowej perspektywie.

20

The Future of Polish Labour Market and the Issue of Work Motivation in Older People

71%

Łaszkiewicz E. , Bojanowska A.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2017

|

tom 2

|

nr 328

PL

Zgodnie z prognozami demograficznymi populacja osób w wieku produkcyjnym – w ciągu kolejnych lat – zmaleje, podczas gdy udział osób w wieku 65 lat i więcej wzrośnie. Negatywne tendencje demograficzne odbiją się niekorzystnie na sytuacji na rynku pracy. Jeśli współczynnik aktywności zawodowej nie wzrośnie, łączna liczba osób pracujących drastycznie zmaleje. Presja demograficzna na rynku pracy powinna wpłynąć zatem na wydłużenie aktywności zawodowej Polaków. Wzrost aktywności zawodowej wydaje się jednym z kluczowych zagadnień dotyczących funkcjonowania rynku pracy w Polsce. Czynnikiem, który może przyczynić się do podniesienia wartości współczynnika aktywności zawodowej (w szczególności wśród osób w wieku przedemerytalnym), jest dostosowanie warunków pracy do potrzeb osób w różnym wieku. Możliwość pracy zdalnej, elastyczne godziny pracy czy też gratyfikacja finansowa mogą w innym stopniu motywować do pracy osoby młode i starsze. W rezultacie wykorzystywanie poszczególnych strategii motywacji do zwiększania aktywności zawodowej osób starszych wymaga zidentyfikowania rozwiązań, które w sposób najbardziej efektywny wspomagać będą pracę tej grupy pracowników. Celem pracy jest identyfikacja różnic w sposobie motywowania pracowników ze względu na ich wiek. W badaniu wykorzystano bazę danych indywidualnych, pochodzących z Diagnozy Społecznej (dane z 2015 r.). Do weryfikacji różnic motywacyjnych zastosowano modele logitowe. Uzyskane wyniki wskazują, że preferencje motywacyjne osób starszych różnią się od tych, jakie deklarują pozostali pracownicy. Osoby w wieku przedemerytalnym częściej niż inni deklarują potrzebę niezależności oraz preferują pracę zgodną z dotychczas nabytymi umiejętnościami. Gratyfikacja finansowa, jak również stabilizacja zatrudnienia, mimo iż są istotnymi motywatorami, odgrywają mniejszą rolę wśród osób starszych z uwagi na nabyte prawa emerytalne.

EN

According to the demographic forecasts, the population of people in their productive working age decreases, while the share of people aged 65 and over increases. The negative demographic tendencies will affect the conditions of labour market. If the workers’ activity rate doesn’t rise, the total number of workers will decrease dramatically. The demographical pressures on the labour market should result in a prolonging of people’s professional activity. The increase of the labour market activity seems to be one of the most important goals for Poland, for the coming years. One of the factors, which might help in maintaining the high rate of labour market activity (especially among those who are in the pre‑retirement age) is the adaptation of working conditions to the needs of people of various ages. The possibility of working remotely, the flexibility of weekly hours of work or the financial benefits might motivate younger and older workers in different ways. Hence, the use of mechanisms which support the economic activity of older people requires an identification of solutions which will benefit this group of workers the most. The aim of this research is the identification of age‑related differences in factors which motivate workers to continuing working activity. We used the database of individuals from Polish Social Diagnosis (for 2015) and applied the logit regression models to verify if there are age differences in the way people prefer to be motivated to work. We found that what motivates elderly workers doesn’t always motivate the others in the same way. Pre‑retirement age workers prefer, more than others, to be independent and to have a job which is related to their experience. The financial motivators as well as the stability of employment, although very important for all workers, seem to be less important for the elderly workers because they have achieved pension rights.