Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Management Culture as Part of Organizational Culture in the Context of Corporate Social Responsibility Implementation

100%

Vveinhardt J. , Andriukaitiene R.

|

nr nr 3

294-320

EN

The article is theoretically based on management culture as part of the formal organizational culture, separately reviewing some of its elements. Expert evaluation organization, process and results of the instrument shaped by the authors and meant for qualitative research are briefly presented. The structure of the instrument is detailed by presenting its component parts and explanations. The research was carried out by interviewing the top managers of two big manufacturing company groups consisting of six enterprises. The article presents passages of an interview with the top managers of the six companies, revealing management culture as part of the formal organizational culture expression aiming to implement corporate social responsibility. It should be emphasized that the companies of both groups are preparing to become socially responsible and this results in the timeliness and importance of the research. Structured interviewing method was applied for the research, and the substantive content of the interview included strategy, organizational structure, rules and regulations, technologies, processes, information systems, control and incentive issues. The results of the research show that in both groups of the manufacturing companies management culture and corporate social responsibility, analysing them in terms of formal organizational culture, are perceived in very narrow aspects and their development is not part of the organizations' strategic goals. The results of the study suggest that the ideas of corporate social responsibility cannot be implemented in a consistent way unless they are integrated into the formal part of organisational culture which plays an instrumental role. (original abstract)

2

Systemy zarządzania środowiskowego jako szansa na promowanie zrównoważonego rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem systemu ekozarządzania i audytu (EMAS)

84%

Myszczyszyn J.

|

2017

|

nr nr 86

63-78

XX

Przygotowując artykuł, autor sformułował następujące cele: - ocena popularności implementacji systemów zarządzania środowiskowego ISO 14001 oraz wspólnotowego systemu zarządzania i audytu EMAS w krajach członkowskich UE, a szczególnie w Polsce; - ukazanie statystyk dotyczących wdrożeń systemów zarządzania środowiskowego; - ocena oddziaływania systemów środowiskowych na ciągły wzrost świadomości zrównoważonego rozwoju w naszym kraju; - przedstawienie głównych korzyści, a także barier, które towarzyszą wdrażaniu systemu EMAS. Dla weryfikacji hipotezy badawczej i założonych celów autor posłużył się materiałami wtórnymi, m.in. statystykami dostępnymi w unijnym rejestrze EMAS, a także rejestrze prowadzonym przez Generalną Dyrekcję Ochrony Środowiska, deklaracjami środowiskowymi zarejestrowanych w EMAS organizacji i obiektów. Autor przeprowadził także pilotażowe badania 22 organizacji, które zostały zarejestrowane w systemie EMAS i które są przez niego kontynuowane. W badaniu uczestniczyli pełnomocnicy systemu środowiskowego (w tym EMAS).(fragment tekstu)

EN

The idea of sustainable development is one of the key in the process of economic development for Poland and the world. Human population wants the continuous growth of their consumption, but must recognize the need to protect the environment. Environmental management systems provide the appropriate management culture in the sphere of protection of natural resources in organizations, in their external environment, as well as human behavior. EMAS though still not very popular in our country (70 registered organizations), because it assumes much higher requirements than ISO 14001. Average number of the organizations increasing annually by 5-6. EMAS may in the future play an important role in promoting ecological behavior not only in the economic sphere, but also non-profit organizations and public institutions. The author shows how the benefits of the implementation of the EMAS, but also examines the barriers and difficulties in its start-up. The results of the author's own research carried out in 2016 among representatives of EMAS system.(original abstract)

3

Cultural Conditioning of Lean Management in Great Britain

84%

Parkes A.

|

tom 15

|

nr nr 1

49-65

XX

Tło badań. Wdrożenie i rozwój koncepcji zarządzania zwanej lean management mogą być uwarunkowane kulturą organizacji, która z kolei jest w przeważającym stopniu determinowana kulturą narodową jej przedstawicieli. Dlatego więc, z punktu widzenia sukcesu we wdrożeniu lean management, istotne jest zrozumienie różnych kulturowych uwarunkowań i tego, na ile są one kompatybilne z kulturą lean management (zob.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). Cel badań. Celem badań, których wyniki zaprezentowane zostały w artykule, była analiza kultury organizacyjnej i kulturowych uwarunkowań lean management na przykładzie studium przypadku w Wielkiej Brytanii. Metodologia. Retrospektywne studium przypadku przeprowadzono w 2014 roku w Wielkiej Brytanii. Głównymi źródłami danych były: wywiad swobodny ze standaryzowaną listą poszukiwanych informacji i wywiad narracyjny, przeprowadzone z długoletnim pracownikiem firmy, oraz dokumenty firmy. Dodatkowymi źródłami danych były: swobodne rozmowy z byłymi współpracownikami respondenta oraz obserwacje uczestniczące prowadzone w organizacjach handlowych i usługowych w związku z wykonywaną pracą zawodową i wolontariatem. Kluczowe wnioski. Na podstawie przeprowadzonych badań scharakteryzowano badaną kulturę organizacyjną jako różną od kultury lean management w zakresie poziomu podstawowych założeń kulturowych. Mimo iż wdrażanie lean management powinno być również kształtowaniem kultury lean, to jednak im bardziej różniąca się kultura od kultury lean, tym - moim zdaniem - trudniej wdrożyć system lean management (zob.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). Jednocześnie w badanej kulturze obecne były elementy kultury lean jako wynik socjalizacji wtórnej, co może wskazywać, że nie tylko pożądane, ale i możliwe jest ukształtowanie kultury lean (przynajmniej do pewnego stopnia) podczas wdrażania systemu lean management w organizacji, nawet w warunkach różnej kultury. Przy czym dyskusyjne jest tu, do jakiego stopnia możemy zmienić kulturę, jak tę zmianę efektywnie podtrzymywać i czy mamy do czynienia również z innymi czynnikami niż przedstawione charakterystyki, istotnymi z punktu widzenia wdrożenia lean management. (abstrakt oryginalny)

EN

Background. Implementation and development of the management concept called lean management can be influenced by the culture of an organisation that is mostly determined by the national culture of its representatives. That is why it is important for successful lean management implementation to understand different cultural conditions and how compatible they are with the lean management culture (cf.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). Research aims. The aims of the research, which results have been presented in the article, were: the organisational culture and the cultural conditioning of lean management on the example of a case study in Great Britain. Methodology. The retrospective case study was carried out in 2014 in Great Britain. The main sources of data were: a semi-structured interview (an interview with a standardised list of requested information) and a narrative interview carried out with a long-time company employee, as well as the company's documents. Additional sources of data were: unstructured conversations with the former respondent's co-workers and participant observations carried out in trade and service organisations during my professional and voluntary work. Key findings. On the basis of the research, the characteristics of researched organisational culture, as being different from the lean management culture according to the level of basic cultural assumptions were presented. Although, shaping lean culture should be a part of lean management implementation, the more an organisational culture differs from lean management culture, the more difficult it could be in my opinion to implement a lean management system (cf.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). At the same time, there were elements of lean culture in the researched culture, as a result of secondary socialisation, which can indicate that it is not only desirable, but also possible to create a lean management culture (at least to some degree) while implementing the lean management system into the organisation, even in conditions of different culture. It is debatable to what degree we can change the culture, how to effectively sustain that change and if we possibly have to deal with other factors as well, different from the presented characteristics, but also important from the perspective of lean management implementation. (original abstract)

4

Gestión de la empresa familiar pequeña del sector turístico

84%

Obombo K. M. , Valdez M. V. , Contreras Loera M. R.

|

nr t. 15, z. 7, cz. 2 Firmy Rodzinne - współczesne nurty badań i praktyki zarządzania

43-59

EN

Family businesses have particular priorities and structures that often reflect specific management styles based on family goals and life-style rather than strict business goals. The present study aimed at contributing to the body of knowledge on family business in the tourism sector, by examining the planning and management cultures of small family businesses in Mazatlan and the external factors influencing their operations. The study adopted a mixed methodological approach including both quantitative and qualitative methods; a survey of 83 questionnaires as well as five interviews and three focus group discussions with opinion leaders in the tourism industry were conducted. Key findings indicate that many small family business owners in the destination do not have an appropriate management and planning culture, for instance, most of the respondents admitted to developing long-term plans, but they eventually do not use them to control business success and growth. Other issues identified as critical to the management of small family businesses in the destination include the balance between personal, family and business management goals as well as external factors like financial constraints and limited public interest in small family businesses. There is need for training to equip the family business owners with adequate management skills. (original abstract)

5

Wpływ konfucjanizmu na praktykę zarządzania w Chinach

84%

Chmielecki M.

|

2012

|

tom 13

|

nr z. 13 Studia z zarządzania międzykulturowego

81-92

XX

Urodzony 500 lat przed Chrystusem, wielki filozof i nauczyciel, Konfucjusz, wniósł ogromny wkład w kształtowanie się kultury Chin. Konfucjusz jest często nazywany "pierwszym nauczycielem Chin" i już w trakcie swojego życia przyciągnął do siebie szeroką rzeszę studentów. Mimo, iż wielu wielkich myślicieli i nauczycieli formowało kulturę Chin, np. Lao Tzu czy i Sun Tzu, można zupełnie zasadnie stwierdzić, że największy wpływ na chińską kulturę i praktyki zarządcze miał właśnie Konfucjusz i jego systemy wartości. (fragment tekstu)

EN

Confucius set the standards and values that are still present in Chinese culture. Although officially disregarded by the Chinese government since the communist revolution, Confucius and his teachings remained the foundation of Chinese culture and managerial practice. This paper tries to explain how the teaching of Confucius influence the present day values and practices of Chinese management. (original abstract)

6

Transitive Business Model of Management in Central Europe - Torn between East and West

84%

Modliński A. K.

|

tom 1

|

nr nr 2 Modern Challenges for International Business in Europe

59-72

EN

Objective: The objective of the article is to present the internal and external model of management and how it is connected to the political system and national culture among the Visegrad countries. The paper presents several examples of transitive models of management. It aims to indicate which advantages and disadvantages can be identified in the transitive groups, how they can influences the international investment potential and image of the company. Research Design & Methods: Qualitative research on a sample of Polish, German and Ukrainian companies combined with secondary data. Findings: Polish business culture can be regarded as transitive - the influence of two bordering civilization (Western and Orthodox) is noticeable. This phenomenon has shaped the business values and it is still present in the international context. Implications & Recommendations: The transitive business model of management allows to predict and avoid the problems occurring in the internal and external relationships in the companies from Central Europe who are involved into international projects. Contribution & Value Added: The paper enables the clarification of the transitive management culture; the juxtaposition of differences and similarities and their impacts of the internal and external business relationships; the explicitness of dichotomy and its influence on international business image of Visegrad countries. (original abstract)

7

Analiza płaszczyzny konsumenckiej dla potrzeb zarządzania marką w kategorii jogurów

84%

Górska-Warsewicz H.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2010

|

nr nr 154

201-209

XX

Celem opracowania jest przedstawienie wybranych parametrów opisujących segmenty konsumentów jednej z kategorii produktów żywnościowych dla potrzeb zarządzania marką. Do zobrazowania badanego zagadnienia wybrano 12 marek i submarek jogurtów wytwarzanych przez trzech największych producentów: Danone, Zott i Bakomę. Wyboru marek dokonano kierując się zróżnicowaniem wartości odżywczej i składników dodatkowych, relacji produkt- marka oraz różnymi sposobami pozycjonowania marek. (fragment tekstu)

EN

New interpretation of brand meaning is related with value creation for consumers. The aim of this study was to present selected aspects of consumer area in yoghurt category based on the Brand Asset Management of S.M. Davis. This model consists of four phases: Identification of elements of brand vision, determining brand picture with special attention given to brand-based customer model, developing a brand asset management strategy and supporting brand management culture. The case of yoghurts was chosen due to differentiation, brand number and concentration. In area of empirical research the results of TGI SMG/KRC [2007] were presented based on consumer segmentation. (original abstract)

8

Kulturowe uwarunkowania kierowania zespołem ludzkim

67%

Kamińska-Radomska I.

|

nr nr 5

105-115

XX

Dla zapewnienia sukcesu w kierowaniu zespołem ludzkim istotne jest uwzględnienie kultury organizacji, którą tworzą wszyscy jej członkowie, niezależnie od tego, czy pochodzą z jednego kraju, czy jest to zespół wielonarodowy. Nie istnieje jeden uniwersalny ponadnarodowy model kierowania zespołem. Te same rozwiązania, które są skuteczne w jednym kraju, mogą być przyczyną niepowodzeń w kierowaniu zespołem w innym. Poznanie kultury zarządzanej organizacji - z punktu widzenia różnic kulturowych - znacznie ułatwia kierowanie zespołem ludzkim, pozwala usprawnić komunikację międzyludzką i w konsekwencji osiągać cele. Dobranie właściwych metod diagnozowania kultury i doskonalenia komunikacji interpersonalnej przynosi dobre rezultaty. W artykule przedstawiono szereg doświadczeń przeprowadzonych podczas zajęć warsztatowych w organizacjach oraz ćwiczeń z grupami studentów. (abstrakt oryginalny)

EN

It is vital to take into account the organizational culture that is created by all organization members, regardless of whether they are from a single country or form a multinational team, to guarantee success in managing a team of people. There is no single, universal model of managing a team that spans all nationalities. The same solutions that are effective in one country may be the cause of failure in managing a team in another. Learning the management culture of an organization from the point of view of cultural differences significantly facilitates the management of a team of people and allows improved efficiency in interpersonal communications, which ultimately makes it possible to achieve goals. Choosing the proper methods for diagnosing a culture and improving interpersonal communications makes possible the achievement of good results. This article presents a series of experiments performed during workshops in organizations as well as during exercises with groups of students. (original abstract)

9

Rationality and Intuition in California and in Hungary

67%

Paprika Z. Z.

|

tom 2

|

nr nr 2

112-123

EN

Strategic decision making is usually conducted by a firm's top management, led by the CEO or the President of the company. In keeping with this, 40 top level managers in two very different regions (California, USA and Hungary) were targeted in a comparative research study. In the two countries, twelve of the managers were CEOs, Presidents, Vice Presidents or Chief Officers (hereafter referred to as Executives) while eight were founders and majority owners of their own enterprises (hereafter referred to as Entrepreneurs). The research focused on the following 3 areas: 1) How top level managers really make strategic decisions in these two different parts of the world; 2) How Entrepreneurs and Executives differ, if at all, in their approach to strategic decision making when they combine analytical thinking with their intuition; 3) The similarities and differences in management skills and decision making practices between Entrepreneurs and Executives within the investigated management cultures. In both countries, top level managers combined analytical and intuitive approaches in strategic decision making. Executives showed more characteristics of analytical thinking than Entrepreneurs. While Entrepreneurs used quantitative information in the preparatory phase of the decision making process, they followed their instincts when the final choice was made. Executives liked to be seen as more rational, while Entrepreneurs were very proud of relying on their instincts. Respondents were also asked to rank given management skills. I found cognitive dissonance between the management's ranking and their self-assessment in these same skills. Entrepreneurs had a defi nite advantage compared to Executives in risk taking and in a sense for business. (original abstract)