Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

The Influence of National Culture on Management Culture on the Example of Polish and Ukrainian Institutions1

100%

Szydło J.

|

2017

|

nr nr 3

263-277

XX

Kultura ukierunkowuje sposób myślenia o człowieku, ustanawia też ramy tego, co uznaje się za sposoby realizacji człowieczeństwa. Jest zawsze "czyjąś" kulturą, ponieważ tworzą ją konkretni ludzie i w niej się wyrażają. W artykule skoncentrowano się na pokazaniu wpływu kultury narodowej na kulturę zarządzania, przenikaniu wartości z otoczenia zewnętrznego do organizacyjnej rzeczywistości. Przeanalizowano wyniki badań, które zostały przeprowadzone w organizacji polskiej i organizacji ukraińskiej. W przyjętej procedurze badawczej dokonano diagnozy wymiarów kultury (dystans władzy, indywidualizm-kolektywizm, męskość-kobiecość, unikanie niepewności), jak również ich charakterystyki porównawczej z uwzględnieniem kryterium narodowości. Poddane analizie ilościowej dane zostały zebrane w trakcie badań pracowników przedsiębiorstwa polskiego oraz pracowników przedsiębiorstwa ukraińskiego. W dalszej kolejności przeprowadzono wywiady pogłębione z menedżerami obu tych organizacji. W tym przypadku zastosowano analizę jakościową. Miała ona na celu identyfikację cech kulturowych w zarządzaniu badanymi podmiotami. Uznano, że na kształtowanie stosunków międzyludzkich, wzajemnych relacji między pracownikami, a także między pracownikami a kierownictwem, mają wpływ kierujący tą organizacją menedżerowie wyższego szczebla. Mają więc wpływ na kształtowanie kultury zarządzania. (abstrakt oryginalny)

EN

Culture gives direction to the way of thinking about humans, provides a framework of what is considered as ways of realisation of humanity. It is always "somebody's" culture because it is created by specific people and these people express themselves in the culture. This article concentrates on showing the influence of national culture on management culture, permeation of values from outside environment to organisational reality. The results of the research that had been carried out in the Polish and the Ukrainian organisations were analysed. In the adopted research procedure a diagnosis of cultural dimensions (power distance, individualism-collectivism, masculinity-femininity, uncertainty avoidance) and their comparative characteristics were made taking into account the criterion of nationality. The data collected during the studies of the employees of the Polish and the Ukrainian companies were given quantitative analysis. Afterwards, in-depth interviews with the managers of both these organisations were carried out. In this case, qualitative method was used. Its aim was to identify cultural features in the management of the studied subjects. It was concluded that shaping interpersonal, mutual relations between the employees and also between the employees and the management is influenced by the senior managers who lead the organisation. Therefore, they influence the formation of the management culture. (original abstract)

2

Kultura bezpieczeństwa a zarządzanie bezpieczeństwem

100%

Piwowarski J.

Studia i Materiały Wydziału Zarządzania i Administracji Wyższej Szkoły Pedagogicznej im. Jana Kochanowskiego w Kielcach

|

18 (2014)

|

nr nr 3 The Arctic and Nordic Countries in the World of Economy and Politics

87-102

XX

Pojęcia administrowanie i zarządzanie funkcjonują w sferze zarządzania publicznego jak również w zakresie działań o charakterze niepublicznym. Powiązane są one z życiem jednostek, z ich samoorganizacją oraz z zarządzaniem przedsiębiorczością. Należy przy tym pamiętać, że funkcje jakie pełnią prawo i dopełniająca zarządzanie bezpieczeństwem kultura organizacyjna, ukierunkowane są tak bezpośrednio jak i pośrednio na podnoszenie jakości życia, poprzez zapewnianie bezpieczeństwa człowieka. Towarzyszą temu moralność i etyka, którym pomaga prawo i dobre zarządzanie, a jednym z podstawowych elementów jakości życia jest możliwie jak najwyższy poziom poczucia bezpieczeństwa. (abstrakt oryginalny)

EN

The concepts administration and management of function in the sphere of public management as well as of non-public actions. They are linked to the life of individuals, with their self-organization and the management of enterprise. It should be noted that the functions performed by right and complementary to security management organizational culture are focused both directly and indirectly on improvement of the quality of life through the provision of human security. This is accompanied by morality and ethics, which is helped by law and good management, and one of the basic elements of quality of life is as high as possible level of insecurity.(original abstract)

3

Management Culture as Part of Organizational Culture in the Context of Corporate Social Responsibility Implementation

100%

Vveinhardt J. , Andriukaitiene R.

|

tom 10

|

nr nr 3

294-320

EN

The article is theoretically based on management culture as part of the formal organizational culture, separately reviewing some of its elements. Expert evaluation organization, process and results of the instrument shaped by the authors and meant for qualitative research are briefly presented. The structure of the instrument is detailed by presenting its component parts and explanations. The research was carried out by interviewing the top managers of two big manufacturing company groups consisting of six enterprises. The article presents passages of an interview with the top managers of the six companies, revealing management culture as part of the formal organizational culture expression aiming to implement corporate social responsibility. It should be emphasized that the companies of both groups are preparing to become socially responsible and this results in the timeliness and importance of the research. Structured interviewing method was applied for the research, and the substantive content of the interview included strategy, organizational structure, rules and regulations, technologies, processes, information systems, control and incentive issues. The results of the research show that in both groups of the manufacturing companies management culture and corporate social responsibility, analysing them in terms of formal organizational culture, are perceived in very narrow aspects and their development is not part of the organizations' strategic goals. The results of the study suggest that the ideas of corporate social responsibility cannot be implemented in a consistent way unless they are integrated into the formal part of organisational culture which plays an instrumental role. (original abstract)

4

Izmenenie kulʹtury upravleniâ v ukrainskom gorode zmìnakulʹturi upravlìnnâ v ukraïnsʹkomu mìstì

84%

Gudz P.

|

nr nr 9

280-295

EN

The article deals with one of the most important aspects of the local control transformation in the direction from sectoral approach to territorial one based on the combination of functional and spatial development. The forms and methods of transformation on the basis of the public management culture and administration are disclosed, namely cultural phenomenon, particularly in the sphere of self-government and self-organization of the population of the city territory and municipal management. The first experience of implementation in Ukraine of one of the modern technologies of city management based on the international quality management standards ISO 9001:2000, for example, the Spa town Berdyansk in the Zaporozhye region is analyzed and summarized. The prospects for the spread of the municipal governance practice in post-Soviet countries are discussed. (original abstract)

5

Modne, acz niebezpieczne bzdury. Guru zarządzania z perspektywy krytycznej

84%

Zawadzki M.

Zarządzanie w Kulturze

|

2015

|

tom 16

|

nr z. 3

275-291

XX

Celem artykułu jest krytyczna diagnoza zagrożeń, jakie mogą wynikać z uwiedzenia uniwersalnymi przepisami na sukces, które przemycane są przez guru zarządzania. Szczegółowej diagnozie poddany został przypadek korporacyjnego kulturyzmu - negatywnego skutku kilku guru-idei dotyczących zarządzania kulturą organizacyjną, które chętnie, acz bezrefl eksyjnie stosowane są w praktyce przez współczesnych menedżerów, nieświadomie urzeczywistniających totalitarny koszmar Orwella. Jak pokażę, jednym z winowajców tej sytuacji jest korporatyzacja uczelni, sprzyjająca szamańskim rozwiązaniom. (fragment tekstu)

EN

The objective of the article is a critical diagnosis of the hazards which may result from being deluded by universal prescriptions for success which are smuggled by management gurus. 'Corporate culturism' as an example of a management panacea and corporatization of higher education as a main power for guru's industry were analysed in detail. (original abstract)

6

Model wartości konkurujących w badaniu kultury organizacji samorządowych

84%

Marek A.

Roczniki Ekonomii i Zarządzania / Towarzystwo Naukowe Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego Jana Pawła II

|

2014

|

tom 6

|

nr nr 2

289-299

XX

Niniejszy artykuł przedstawia wyniki diagnozy kultury organizacyjnej w dwudziestu starostwach powiatowych w Polsce, przeprowadzonej przy użyciu kwestionariusza OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument), opartego na modelu wartości konkurujących. (abstrakt oryginalny)

EN

The article presents the results of the diagnosis of organizational culture in twenty district (Pol. powiat) offices in Poland, carried out using a questionnaire OCAI (Organisational Culture Assessment Instrument), based on the model of competing values. (original abstract)

7

Kultura przywództwa uwarunkowaniem procesu zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa komunalnego

84%

Tyszkiewicz R. , Chruściel T. J.

|

nr nr 1

187-198

XX

Celem artykułu jest ukazanie znaczenia oraz roli kultury przywództwa w procesie dokonywanych zmian w organizacji. Zmiany w otoczeniu zewnętrznym oraz wewnętrznym samorządowych przedsiębiorstw komunalnych wskazują na konieczność dokonywania zmian w strategii, procesach usługowych, strukturze organizacyjnej. Dokonana na podstawie danych empirycznych analiza efektywności oraz skuteczności realizowanych usług przez wielobranżową samorządową spółkę komunalną uzasadnia potrzebę wyeksponowania znaczenia kultury przywództwa w procesie dokonywania zmian w przedsiębiorstwie. Dlatego niezbędne jest tworzenie odpowiedniej kultury przywództwa, która wpłynie pozytywnie na zintegrowanie pracowników wokół misji, celów organizacji, zaś kadrze menedżerskiej pozwoli na podjęcie racjonalnych decyzji. W niniejszym artykule autorzy podejmują rozważania nad istotą odpowiedzialności menedżerów kształtujących kulturę przywództwa w przedsiębiorstwie komunalnym. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of the article is to show the importance and role of the culture leadership in the process of changes in the organization. Changes in the external and internal environment of local governmental enterprises indicate the necessity of making changes in the strategy, service processes and organizational structure. The analysis of empirical data regarding the effectiveness as well as the efficiency of the services provided by a multi-sector municipal enterprise justifies the need to emphasize the importance of leadership culture in the process of making changes in the enterprise. Therefore, it is necessary to create a proper leadership culture, which will unite the employees in achieving the goals of the organization, and the managerial staff - in making rational decisions. In this article, the authors consider the essence of the responsibility of managers shaping the leadership culture in a municipal enterprise. (original abstract)

8

Analiza płaszczyzny konsumenckiej dla potrzeb zarządzania marką w kategorii jogurów

84%

Górska-Warsewicz H.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2010

|

nr nr 154

201-209

XX

Celem opracowania jest przedstawienie wybranych parametrów opisujących segmenty konsumentów jednej z kategorii produktów żywnościowych dla potrzeb zarządzania marką. Do zobrazowania badanego zagadnienia wybrano 12 marek i submarek jogurtów wytwarzanych przez trzech największych producentów: Danone, Zott i Bakomę. Wyboru marek dokonano kierując się zróżnicowaniem wartości odżywczej i składników dodatkowych, relacji produkt- marka oraz różnymi sposobami pozycjonowania marek. (fragment tekstu)

EN

New interpretation of brand meaning is related with value creation for consumers. The aim of this study was to present selected aspects of consumer area in yoghurt category based on the Brand Asset Management of S.M. Davis. This model consists of four phases: Identification of elements of brand vision, determining brand picture with special attention given to brand-based customer model, developing a brand asset management strategy and supporting brand management culture. The case of yoghurts was chosen due to differentiation, brand number and concentration. In area of empirical research the results of TGI SMG/KRC [2007] were presented based on consumer segmentation. (original abstract)

9

Transitive Business Model of Management in Central Europe - Torn between East and West

84%

Modliński A. K.

|

tom 1

|

nr nr 2 Modern Challenges for International Business in Europe

59-72

EN

Objective: The objective of the article is to present the internal and external model of management and how it is connected to the political system and national culture among the Visegrad countries. The paper presents several examples of transitive models of management. It aims to indicate which advantages and disadvantages can be identified in the transitive groups, how they can influences the international investment potential and image of the company. Research Design & Methods: Qualitative research on a sample of Polish, German and Ukrainian companies combined with secondary data. Findings: Polish business culture can be regarded as transitive - the influence of two bordering civilization (Western and Orthodox) is noticeable. This phenomenon has shaped the business values and it is still present in the international context. Implications & Recommendations: The transitive business model of management allows to predict and avoid the problems occurring in the internal and external relationships in the companies from Central Europe who are involved into international projects. Contribution & Value Added: The paper enables the clarification of the transitive management culture; the juxtaposition of differences and similarities and their impacts of the internal and external business relationships; the explicitness of dichotomy and its influence on international business image of Visegrad countries. (original abstract)

10

Wpływ konfucjanizmu na praktykę zarządzania w Chinach

84%

Chmielecki M.

|

2012

|

tom 13

|

nr z. 13 Studia z zarządzania międzykulturowego

81-92

XX

Urodzony 500 lat przed Chrystusem, wielki filozof i nauczyciel, Konfucjusz, wniósł ogromny wkład w kształtowanie się kultury Chin. Konfucjusz jest często nazywany "pierwszym nauczycielem Chin" i już w trakcie swojego życia przyciągnął do siebie szeroką rzeszę studentów. Mimo, iż wielu wielkich myślicieli i nauczycieli formowało kulturę Chin, np. Lao Tzu czy i Sun Tzu, można zupełnie zasadnie stwierdzić, że największy wpływ na chińską kulturę i praktyki zarządcze miał właśnie Konfucjusz i jego systemy wartości. (fragment tekstu)

EN

Confucius set the standards and values that are still present in Chinese culture. Although officially disregarded by the Chinese government since the communist revolution, Confucius and his teachings remained the foundation of Chinese culture and managerial practice. This paper tries to explain how the teaching of Confucius influence the present day values and practices of Chinese management. (original abstract)

11

Systemy zarządzania środowiskowego jako szansa na promowanie zrównoważonego rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem systemu ekozarządzania i audytu (EMAS)

84%

Myszczyszyn J.

Folia Pomeranae Universitatis Technologiae Stetinensis. Oeconomica

|

2017

|

nr nr 86

63-78

XX

Przygotowując artykuł, autor sformułował następujące cele: - ocena popularności implementacji systemów zarządzania środowiskowego ISO 14001 oraz wspólnotowego systemu zarządzania i audytu EMAS w krajach członkowskich UE, a szczególnie w Polsce; - ukazanie statystyk dotyczących wdrożeń systemów zarządzania środowiskowego; - ocena oddziaływania systemów środowiskowych na ciągły wzrost świadomości zrównoważonego rozwoju w naszym kraju; - przedstawienie głównych korzyści, a także barier, które towarzyszą wdrażaniu systemu EMAS. Dla weryfikacji hipotezy badawczej i założonych celów autor posłużył się materiałami wtórnymi, m.in. statystykami dostępnymi w unijnym rejestrze EMAS, a także rejestrze prowadzonym przez Generalną Dyrekcję Ochrony Środowiska, deklaracjami środowiskowymi zarejestrowanych w EMAS organizacji i obiektów. Autor przeprowadził także pilotażowe badania 22 organizacji, które zostały zarejestrowane w systemie EMAS i które są przez niego kontynuowane. W badaniu uczestniczyli pełnomocnicy systemu środowiskowego (w tym EMAS).(fragment tekstu)

EN

The idea of sustainable development is one of the key in the process of economic development for Poland and the world. Human population wants the continuous growth of their consumption, but must recognize the need to protect the environment. Environmental management systems provide the appropriate management culture in the sphere of protection of natural resources in organizations, in their external environment, as well as human behavior. EMAS though still not very popular in our country (70 registered organizations), because it assumes much higher requirements than ISO 14001. Average number of the organizations increasing annually by 5-6. EMAS may in the future play an important role in promoting ecological behavior not only in the economic sphere, but also non-profit organizations and public institutions. The author shows how the benefits of the implementation of the EMAS, but also examines the barriers and difficulties in its start-up. The results of the author's own research carried out in 2016 among representatives of EMAS system.(original abstract)

12

Cultural Conditioning of Lean Management in Great Britain

84%

Parkes A.

|

tom 15

|

nr nr 1

49-65

XX

Tło badań. Wdrożenie i rozwój koncepcji zarządzania zwanej lean management mogą być uwarunkowane kulturą organizacji, która z kolei jest w przeważającym stopniu determinowana kulturą narodową jej przedstawicieli. Dlatego więc, z punktu widzenia sukcesu we wdrożeniu lean management, istotne jest zrozumienie różnych kulturowych uwarunkowań i tego, na ile są one kompatybilne z kulturą lean management (zob.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). Cel badań. Celem badań, których wyniki zaprezentowane zostały w artykule, była analiza kultury organizacyjnej i kulturowych uwarunkowań lean management na przykładzie studium przypadku w Wielkiej Brytanii. Metodologia. Retrospektywne studium przypadku przeprowadzono w 2014 roku w Wielkiej Brytanii. Głównymi źródłami danych były: wywiad swobodny ze standaryzowaną listą poszukiwanych informacji i wywiad narracyjny, przeprowadzone z długoletnim pracownikiem firmy, oraz dokumenty firmy. Dodatkowymi źródłami danych były: swobodne rozmowy z byłymi współpracownikami respondenta oraz obserwacje uczestniczące prowadzone w organizacjach handlowych i usługowych w związku z wykonywaną pracą zawodową i wolontariatem. Kluczowe wnioski. Na podstawie przeprowadzonych badań scharakteryzowano badaną kulturę organizacyjną jako różną od kultury lean management w zakresie poziomu podstawowych założeń kulturowych. Mimo iż wdrażanie lean management powinno być również kształtowaniem kultury lean, to jednak im bardziej różniąca się kultura od kultury lean, tym - moim zdaniem - trudniej wdrożyć system lean management (zob.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). Jednocześnie w badanej kulturze obecne były elementy kultury lean jako wynik socjalizacji wtórnej, co może wskazywać, że nie tylko pożądane, ale i możliwe jest ukształtowanie kultury lean (przynajmniej do pewnego stopnia) podczas wdrażania systemu lean management w organizacji, nawet w warunkach różnej kultury. Przy czym dyskusyjne jest tu, do jakiego stopnia możemy zmienić kulturę, jak tę zmianę efektywnie podtrzymywać i czy mamy do czynienia również z innymi czynnikami niż przedstawione charakterystyki, istotnymi z punktu widzenia wdrożenia lean management. (abstrakt oryginalny)

EN

Background. Implementation and development of the management concept called lean management can be influenced by the culture of an organisation that is mostly determined by the national culture of its representatives. That is why it is important for successful lean management implementation to understand different cultural conditions and how compatible they are with the lean management culture (cf.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). Research aims. The aims of the research, which results have been presented in the article, were: the organisational culture and the cultural conditioning of lean management on the example of a case study in Great Britain. Methodology. The retrospective case study was carried out in 2014 in Great Britain. The main sources of data were: a semi-structured interview (an interview with a standardised list of requested information) and a narrative interview carried out with a long-time company employee, as well as the company's documents. Additional sources of data were: unstructured conversations with the former respondent's co-workers and participant observations carried out in trade and service organisations during my professional and voluntary work. Key findings. On the basis of the research, the characteristics of researched organisational culture, as being different from the lean management culture according to the level of basic cultural assumptions were presented. Although, shaping lean culture should be a part of lean management implementation, the more an organisational culture differs from lean management culture, the more difficult it could be in my opinion to implement a lean management system (cf.: Jakonis, 2011, 2012; Parkes, 2014). At the same time, there were elements of lean culture in the researched culture, as a result of secondary socialisation, which can indicate that it is not only desirable, but also possible to create a lean management culture (at least to some degree) while implementing the lean management system into the organisation, even in conditions of different culture. It is debatable to what degree we can change the culture, how to effectively sustain that change and if we possibly have to deal with other factors as well, different from the presented characteristics, but also important from the perspective of lean management implementation. (original abstract)

13

Gestión de la empresa familiar pequeña del sector turístico

84%

Obombo K. M. , Valdez M. V. , Contreras Loera M. R.

|

2014

|

nr t. 15, z. 7, cz. 2 Firmy Rodzinne - współczesne nurty badań i praktyki zarządzania

43-59

EN

Family businesses have particular priorities and structures that often reflect specific management styles based on family goals and life-style rather than strict business goals. The present study aimed at contributing to the body of knowledge on family business in the tourism sector, by examining the planning and management cultures of small family businesses in Mazatlan and the external factors influencing their operations. The study adopted a mixed methodological approach including both quantitative and qualitative methods; a survey of 83 questionnaires as well as five interviews and three focus group discussions with opinion leaders in the tourism industry were conducted. Key findings indicate that many small family business owners in the destination do not have an appropriate management and planning culture, for instance, most of the respondents admitted to developing long-term plans, but they eventually do not use them to control business success and growth. Other issues identified as critical to the management of small family businesses in the destination include the balance between personal, family and business management goals as well as external factors like financial constraints and limited public interest in small family businesses. There is need for training to equip the family business owners with adequate management skills. (original abstract)

14

Towards a More Responsible Sustainable Innovation Assessment and Management Culture in Europe

84%

Popper R. , Popper M. , Velasco G.

|

2017

|

nr nr 4

7-20

EN

This article presents new concepts and practical approaches resulting from the piloting of CASI-F - a common framework for the assessment and management of sustainable innovation (SI). Based on lessons learned from action research carried out in the context of the EU funded CASI project, the article focuses on the meta-analysis of 46 action roadmaps produced with 43 innovators supporting the practical application of CASI-F. The applied methodology helped to demonstrate that a multi-level and multi-actor advice approach promotes a shift towards improved understanding of innovations-related critical issues (barriers, drivers, opportunities and threats) and stakeholders' relations, as well as their management, thus promoting the sustainable resilience and transformation of socio-technical systems. This paper first reflects on how we arrived to managerial lessons from the actions roadmaps and how could these lessons be used to assess the current state of affairs and potential way forward for European initiatives and instruments promoting sustainable innovation. (original abstract)

15

National and Industry Culture Combined: Preferred Leader Profile in the Retail Industry

84%

Minelgaite I. , Letukas E. , Littrell R. F.

|

2019

|

nr vol. 15, iss. 4

499-508

EN

Management in retail industry is market by diverse set of challenges which effect business performance. However, leadership may play a pivotal role for resolving these issues. Nevertheless, despite the primary evidence pointing at the integral role of leadership and the variety of its effects in retail, the contextualized view of leadership in this industry remains equivocal. Therefore, the following study aimed to contribute to addressing this gap by development of a preferred managerial leader's behavioral prototype in the retail industry, which serves as bases for leadership effectiveness. This quantitative research, based on a sample of 211 employees in the retail industry in Lithuania, presents contextualized insights into explicit leader prototypes held by the followers, demonstrated through their perceptions of preferred leader behavior. The study also emphasizes the role of industrial and national cultural values in the construction of a preferred managerial leader's behavioral prototype. This study unveiled a set of contextualized insights into followercentric leader profiles that both contribute to the cross-industrial and cross-cultural strand of research and serve as direct implications for practitioners. (original abstract)

16

Kultura organizacyjna i zarządzanie uczelnią z punktu widzenia systemu zapewniania jakości w Polsce

67%

Sułkowski Ł. , Seliga R. , Woźniak A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

nr t. 17, z. 9, cz. 3 Marketing w rozwoju innowacyjności

221-233

XX

W artykule opisane zostały metodyka i rezultaty badań przeprowadzone w ramach projektu powstałe w wyniku realizacji projektu badawczego o nr 2014/13/B/HS4/01581 finansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki - "Kultura jakości w polskich uczelniach wyższych" (...) Rezultatem analizy jakościowej była analiza kultury jakości uczelni wyższych w Polsce oparta na 6 wymiarach, które zostały wyodrębnione na podstawie analizy literatury przedmiotu. W opisie rezultatów badań wykorzystanych zostanie 6 wymiarów, które odznaczały się dużym zróżnicowaniem w badanej próbie. 1. Istota kultury uczelni, 2. Interpretacja transformacji uniwersytetów, 3. Orientacja na przedsiębiorczość i innowacje, 4. Stopień formalizacji i biurokratyzacji, 5. Zarządzanie menedżerskie i administrowanie, 6. Kolegialność władzy a jakość. (fragment tekstu)

EN

The aim of the article was to examine the organizational culture and university management from the point of view of the quality assurance system in Poland. The aim of cognitive research was to develop and test a model of management culture of quality in higher education, which was a synthesis of the current culture of the concepts of quality management. Research test used in the analysis of comparative case studies consisted of five Polish universities based on six dimensions: the essence of culture of the university, interpretation of the transformation of universities, orientation on entrepreneurship and innovation, the degree of formalization and bureaucratization, management of managerial and administration and collegiality of power and quality.(original abstract)

17

Kultura ubezpieczeniowa - zarys koncepcji

67%

Michalak J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2001

|

nr nr 899, t. 2 Finanse, bankowość i ubezpieczenia

296-301

XX

Kulturę ubezpieczeniową autor traktuje jako składową kultury gospodarowania. Składają się na nią przekonania określające: wartości do realizacji i sposób/sposoby realizacji wchodzących w grę wartości. W artykule autor definiuje "kulturę ubezpieczeniową", zwraca uwagę na rolę kultury ubezpieczeniowej i pośrednictwa ubezpieczeniowego w kształtowaniu ładu w działalności ubezpieczeniowej oraz omawia relacje występujące między kulturą ubezpieczeniową a świadomością ubezpieczeniową.

EN

The author presented insurance culture as a component of management culture. The author defined "insurance culture", paid attention to the role of insurance culture and insurance agency in formation of order in insurance activity. The author discussed relations between insurance culture and insurance consciousness. (M.P.)

18

Strategic management schools and business negotiation strategy of company operations

67%

Peleckis K.

Ekonomia i Zarządzanie

|

2015

|

nr nr 2

26-34

EN

In order to develop a reasonable negotiation strategy, it is necessary to rely on strategic management principles and techniques. This article examines the issues on the application of strategic management theory in negotiations. The article presents an overview of strategic management science researches, are presented scientific positions on the substance of strategic management process, its structure, and prospects for studies in this area. In the article, there are examined worldwide scientific approaches to strategic management and different schools of strategic management. A survey of the key provisions of strategic management schools showed that not all of them may be useful in practice of negotiations. However, merging and adapting their individual elements for specific cases can be an excellent tool for strategic analysis of the negotiating situation, but also for development and implementation of negotiation strategy. The most applicable theories of strategic management in preparing and implementing of negotiation strategy seem to be the ones developed by the following schools: Entrepreneurial, Cognitive learning, Environmental and Power. Considering theincreasing internationalization of negotiations there are important theoretical and practical concepts of strategic management culture school. This paper will provide an overview of the main theoretical perspectives on strategic management of negotiations. (original abstract)

19

Rationality and Intuition in California and in Hungary

67%

Paprika Z. Z.

Global Management Journal

|

2010

|

tom 2

|

nr nr 2

112-123

EN

Strategic decision making is usually conducted by a firm's top management, led by the CEO or the President of the company. In keeping with this, 40 top level managers in two very different regions (California, USA and Hungary) were targeted in a comparative research study. In the two countries, twelve of the managers were CEOs, Presidents, Vice Presidents or Chief Officers (hereafter referred to as Executives) while eight were founders and majority owners of their own enterprises (hereafter referred to as Entrepreneurs). The research focused on the following 3 areas: 1) How top level managers really make strategic decisions in these two different parts of the world; 2) How Entrepreneurs and Executives differ, if at all, in their approach to strategic decision making when they combine analytical thinking with their intuition; 3) The similarities and differences in management skills and decision making practices between Entrepreneurs and Executives within the investigated management cultures. In both countries, top level managers combined analytical and intuitive approaches in strategic decision making. Executives showed more characteristics of analytical thinking than Entrepreneurs. While Entrepreneurs used quantitative information in the preparatory phase of the decision making process, they followed their instincts when the final choice was made. Executives liked to be seen as more rational, while Entrepreneurs were very proud of relying on their instincts. Respondents were also asked to rank given management skills. I found cognitive dissonance between the management's ranking and their self-assessment in these same skills. Entrepreneurs had a defi nite advantage compared to Executives in risk taking and in a sense for business. (original abstract)

20

Kulturowe uwarunkowania kierowania zespołem ludzkim

67%

Kamińska-Radomska I.

|

2016

|

nr nr 5

105-115

XX

Dla zapewnienia sukcesu w kierowaniu zespołem ludzkim istotne jest uwzględnienie kultury organizacji, którą tworzą wszyscy jej członkowie, niezależnie od tego, czy pochodzą z jednego kraju, czy jest to zespół wielonarodowy. Nie istnieje jeden uniwersalny ponadnarodowy model kierowania zespołem. Te same rozwiązania, które są skuteczne w jednym kraju, mogą być przyczyną niepowodzeń w kierowaniu zespołem w innym. Poznanie kultury zarządzanej organizacji - z punktu widzenia różnic kulturowych - znacznie ułatwia kierowanie zespołem ludzkim, pozwala usprawnić komunikację międzyludzką i w konsekwencji osiągać cele. Dobranie właściwych metod diagnozowania kultury i doskonalenia komunikacji interpersonalnej przynosi dobre rezultaty. W artykule przedstawiono szereg doświadczeń przeprowadzonych podczas zajęć warsztatowych w organizacjach oraz ćwiczeń z grupami studentów. (abstrakt oryginalny)

EN

It is vital to take into account the organizational culture that is created by all organization members, regardless of whether they are from a single country or form a multinational team, to guarantee success in managing a team of people. There is no single, universal model of managing a team that spans all nationalities. The same solutions that are effective in one country may be the cause of failure in managing a team in another. Learning the management culture of an organization from the point of view of cultural differences significantly facilitates the management of a team of people and allows improved efficiency in interpersonal communications, which ultimately makes it possible to achieve goals. Choosing the proper methods for diagnosing a culture and improving interpersonal communications makes possible the achievement of good results. This article presents a series of experiments performed during workshops in organizations as well as during exercises with groups of students. (original abstract)