PL
 |
EN
Preferencje help
Polish version English version Język
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 8

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
1
Content available remote Użyteczność zasobów niematerialnych w procesach pozyskiwania i utrzymywania klientów
Krupski R., Osyra M.
Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka
|
2013
|
z. 54
69--79
PL
Celem artykułu było zaproponowanie metody badań użyteczności zasobów niematerialnych oraz przedstawienie wyników badań w tym zakresie dla wyróżnionego, bardzo ważnego obszaru działalności przedsiębiorstwa : pozyskiwania i utrzymywania klientów. Z badań wynika, że największą użyteczność z grupy zasobów niematerialnych w tym, wyróżnionym obszarze, mają: wiedza oraz image firmy.
EN
The aim of this article is to propose a method of usability testing of intangible resources and present the results of research in very important area of the business: acquiring and maintaining customers. The research shows that the greatest usability of a group of intangible resources in the investigated area, are: knowledge and image of the company.
2
Content available remote Horyzont czasowy strategii w świetle badan empirycznych
Krupski R.
Management
|
2012
|
Vol. 16, no. 1
341-351
PL
W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych w 368 przedsiębiorstwach, dotyczących horyzontu planowania 5 wielkości strategicznych dotyczących rynków i 11 wielkości strategicznych dotyczących zasobów materialnych i niematerialnych. Badania dotyczyły perspektywy myślenia strategicznego i perspektywy decyzji. Wnioski są następujące: 1. Horyzonty planowania elementów otoczenia i zasobów z perspektywy myślenia oraz z perspektywy decyzji są równe w ok. 50% badanych firm. W ok. 50%, horyzont planowania z perspektywy myślenia jest dłuższy od horyzontu planowania z perspektywy decyzji i najczęściej mieści się w granicach kolejnego, wyższego, przyjętego w badaniach interwału czasu. 2. Najczęstszym horyzontem planowania jest przedział: 1-3 lat i to niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa i rodzaju jego działalności. W drugiej kolejności jest przedział: 3-5 lat, w trzeciej zaś mniej niż jeden rok. Kilka procent firm planuje więc na okresy do jednego roku, co trudno w ogóle uznać za planowanie strategiczne. Jest to wynik narastającej turbulencji, a więc i nieprzewidywalności otoczenia, tworzącej kontekst niepewności decyzyjnej. 3. Wyjątkiem w stosunku do powyższego, jest planowanie zasobów: naturalnych, lokalizacji oraz image firmy, których horyzont planowania tak z perspektywy myślenia, jak i decyzji, w większości badanych firm przekraczał 5 lat.
EN
The article presents the results of empirical research conducted in 368 enterprises concerning time horizon of five strategic items due to markets and eleven strategic items due to tangible and intangible resources. The research concerned strategic thinking and the perspective of decisions. The conclusions are as follows: 1. The horizons of planning environment's elements and resources from the perspective of strategic thinking and the perspective of decisions are equal in about 50 per cent of researched enterprises. Due to about 50 per cent of companies, the horizon of planning from the perspective of strategic thinking is longer than the horizon of planning from the perspective of decisions and in the most of cases, it is contained in the boundaries of the next higher time range assumed in the research. 2. The most frequent horizon of planning is the range from 1 to 3 years independently on enterprise's size and on the type of its business activities. The next range is from 3 to 5 years, and the last interval is below one year. Thus, few percentages of enterprises plan in the periods below one year what it is hard to regard as strategic planning. It is the result from increasing environment turbulence and environment unpredictability creating the context of decisional uncertainty. 3. The exception is planning the following resources: natural resources, location, and enterprise's image. In the most of researched companies, the horizon of planning these resources from both the perspective of strategic thinking and the perspective of decisions exceeded 5 years.
3
Content available remote The concept of a resources usefulness measure in strategic issues
Krupski R., Piórkowska K.
Management
|
2011
|
Vol. 15, no. 1
39-46
EN
In the article the authors proposed a way of resources usefulness measure. In their opinion a resources usefulness measure has fundamental importance in organization strategy formulating in a resource based view. Moreover, quantified resources usefulness constitutes a link between competitive advantages perspectives in both resources and core competences categories.
PL
W artykule autorzy zaproponowali sposób pomiaru użyteczności zasobów. Według nich pomiar użyteczności zasobów ma podstawowe znaczenie w formułowaniu strategii organizacji opisanej w konwencji szkoły zasobów. Skwantyfikowana użyteczność zasobów stanowi ponadto swoisty pomost pomiędzy ujęciami przewag konkurencyjnych w kategoriach zasobów oraz w kategoriach kluczowych kompetencji.
4
Content available remote The essence and criticism of the organization on the edge concept
Krupski R., Tarasiewicz M.
Management
|
2010
|
Vol. 14, no 1
35-42
EN
Article presents one of the most fundamental model of organization's management, which exploits chaos theory as a metaphor - Brown and Eisenhardt model. The main concept of the model is the edge of chaos idea. In the article the critical analysis of the model is presented, as well as controversies referring to using the concept of organizational balance between extremely different organizational states.
PL
W artykule przedstawiono jeden z podstawowych modeli zarządzania organizacją, wykorzystujący teorię chaosu jako swoistą metaforę - model Brown i Eisenhardt. Główną kategorią modelu jest krawędź chaosu. W artykule przeprowadzono analizę krytyczną modelu, zidentyfikowano kontrowersje związane z wykorzystywaniem pojęcia równowagi pomiędzy skrajnie różnymi rozwiązaniami organizacyjnymi.
5
Content available remote The strategy of employee loyalty creation
Krupski R., Piórkowska K.
Management
|
2008
|
Vol. 12, no 2
14-21
PL
Niniejszy artykuł prezentuje strategię kształtowania lojalności pracowniczej, jako specyficznego, sytuacyjnego zasobu o charakterze strategicznym, w formie systemu UC. Specyfika zasobu "lojalność" egzemplifikowana jest poprzez jej szczegółowe cechy, będące jednocześnie czynnikami (zmiennymi), identyfikowalnymi zarówno dedukcyjnie, jak i indukcyjnie, poprzez które zasób ten może być kształtowany (strategia).
EN
The article presents the strategy of employee loyalty creation as a system UC. Loyalty is perceived in this article as a specific, situational resource which has strategic character. The specificity of loyalty is exemplified by its detailed features which are factors (variabies) identified both deductively and inductively. Loyalty can be created by mentioned variabies - it is a strategy.
6
Content available remote The adaptation as a basic category of strategic management
Krupski R., Piórkowska-Wojciechowska K.
Management
|
2006
|
Vol. 10, no 1
71-78
EN
The article presents the concept of adaptation as a basic category of strategic management. In the article were presented following issues: the definitions of adaptations, the types of adaptation, the strategic concept of organization adaptation and adaptation instruments.
PL
Celem artykułu jest ukazanie zagadnienia adaptacji jako podstawowej kategorii zarządzania strategicznego. W pierwszej części artykułu przedstawiono przegląd definicji, określeń pojęcia adaptacji. W części drugiej ukazano rodzaje adaptacji. Część trzecia przedstawia strategiczny kontekst adaptacji organizacji i ostatecznie w części czwartej ukazano narzędzia adaptacji.
7
Elastyczność celów i strategii.
Krupski R.
Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały
|
2005
|
Vol. 76, nr 18/1
55-63
PL
W artykule przedstawiono różne koncepcje wchłonięcia okazji, które występują w otoczeniu, w treść strategii przedsiębiorstw. Na tym tle zaproponowano własne ujęcie strategii, które obejmuje nie tylko okazje zewnętrzne, wewnętrzne, ale również nadmiary zasobów.
EN
The article presents different conceptions of absorbing occasions existing in environment into an enterprise strategy content. According to this statement the own strategy concept including not only external and internal occasions but also resources redundancies was presented.
8
Content available remote Theoretical basics of employee loyality
Krupski R., Piórkowska-Wojciechowska K.
Management
|
2005
|
Vol. 9, no. 1
41-48
EN
The paper presents the theoretical analysis of the employee loyelty concept with reference to its two dimensions - attributes is also considered.
PL
W pierwszej części opracowania przedstawiono różne teoretyczne ujęcia pojęcia lojalności pracowniczej. W drugiej części zwrócono uwagę na rozważania teoretyczne dotyczące pojęcia lojalności pracowniczej w odniesieniu do jej dwóch wymiarów - podstawy i zachowania. W trzeciej części dokonano próby konceptualizacji atrybutów lojalnośći pracowniczej z punktu widzenia atrybutów lojalnego pracownika i lojalnego pracodawcy.
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.