Wyniki wyszukiwania - BazTech

1

Application of industrial e-learning in the process of implementing the strategy of Grupa Azoty S.A. – a case study

Goranczewski Bolesław, Łukaszczykiewicz Sylwia

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2023

|

z. 172

239--252

EN

Purpose: The aim of the research described in this article is to specify the possibilities offered by e-learning, used in achieving the strategic goals of Grupa Azoty S.A. (within the scope appropriate for the research subject), as well as a process supporting strategy implementation. Design/methodology/approach: Systematic literature review and content analysis (including internal documents). Interviews with selected managers of the studied company and specialists dealing with IT, general management, and staff development; self-observation; average rank method. Findings: The specification of possibilities offered by e-learning in the process of strategy implementation has been determined, respondents' opinions have been collected, and ranks have been assigned to individual factors, indicated by respondents during the interviews. Research limitations/implications: Research available in the literature refers exclusively to its training and educational functions (in the classic sense - acquiring knowledge). Industrial e-learning is a poorly recognizable construct and therefore arbitrarily interpreted, conceptually ungrounded, and subjectively defined. This is a significant limitation because, in the case of industrial e-learning, its repository function (knowledge available at your fingertips without the need to assimilate it) and monitoring, as in the described case, the implementation of strategic tasks are more important. Practical implications: For the examined company, this means the necessity of building awareness of e-learning itself, its capabilities, and applications, not so much in training but as an essential repository of unique/unavailable online knowledge and as a supportive process throughout the entire stage of strategy implementation and execution. Originality/value: The content of the article goes beyond the framework set in the literature, which deals with e-learning in a classical (educational and training) approach. There is a lack of research on e-learning treated as a process/tool (depending on the adopted semantic perspective) supporting the implementation of a company's strategy. There is also a lack of research on industrial e-learning. This article is an attempt to fill this gap.

2

Strategic initiatives in balanced scorecard

Olko Sławomir F.

Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy

|

2022

|

nr 1

77--89

EN

Introduction/background: The Balanced Scorecard (BSC) uses strategic initiatives as the primary means of implementing the strategy and achieving the strategic objectives. Although initiatives are crucial to implementing the strategy, the academic literature on them is scarce. Most BSC publications deal with strategic goals, metrics and indicators (including KPIs - key performance indicators). There is variety of methods to identify and evaluate strategic initiatives depending on the type of organisation, its size and other situational features. Aim of the paper: The aim of the paper is to present the essence and a role of strategic initiatives in implementing organisation strategy. Moreover, different practical approaches are presented and discussed on the basis of the selected cases. Based on the cases described, a general typology of strategic initiatives was proposed. Materials and methods: In the paper, the critical literature review is used to determine the theoretical understanding of strategic initiatives supporting strategic management process using BSC. Case studies of four selected organisations are used to present the practical aspects of strategic initiative. Results and conclusions: As a result, the paper shows the links between BSC strategic initiatives and project management. Different types of strategic initiatives and three levels of strategic initiatives in organisations were identified and discussed. The proposed typology allows us to reflect on strategic initiatives from a broader perspective.

3

Operational risk associated with the strategy implementation

Radomska J.

Management

|

2014

|

Vol. 18, no. 2

31--43

EN

The paper discusses the subject of the strategy implementation and the operational risk that accompanies this stage of the strategic management process. The studies confirmed the existence of a relationship between the effectiveness of the strategy implementation and the operational risk aspects (including internal processes, systems, people and the environment). This indicates the role of risk aspects when implementing development concepts. Therefore it seems necessary to take these elements into account in the course of the strategic management process in order to achieve a greater effectiveness of the implementation work.

PL

Artykuł opisuje tematykę wdrażania strategii oraz ryzyka operacyjnego, które towarzyszy temu etapowi procedury zarządzania strategicznego. Przeprowadzone badania potwierdzają istnienie zależności pomiędzy skutecznością implementacji strategii a aspektami ryzyka operacyjnego na które składają się procesy wewnętrzne, systemy, ludzie oraz otoczenie. Wskazuje to tym samym na rolę jaką odgrywa opisywany aspekt ryzyka w realizacji wyznaczonych koncepcji rozwojowych. Niezbędne wydaje się zatem uwzględnianie tych elementów w przebiegu procesu zarządzania strategicznego w celu osiągnięcia większej skuteczności prowadzonych prac implementacyjnych.

4

Monitoring and control of strategy implementation in public tertiary education institutions in Poland

Cyfert S., Kochalski C.

Management

|

2011

|

Vol. 15, no. 1

266-278

EN

The paper seeks to analyze the current situation in terms of mechanisms of strategy monitoring and control applied by public institutions of tertiary education in Poland. In view of the growing interest of Polish public tertiary education institutions in strategic management, an increasing number of universities/college have already developed their strategy, or are in the process of development. Consequently, more and more public tertiary schools in Poland face the dilemma of what mechanisms should be employed to ensure effective monitoring and control. The study shows that Polish public tertiary schools still need to improve in terms of proper strategy monitoring and control. Even though they introduce mechanisms of reporting on the progress of works and effects of strategy implementation, they fail to adopt means referring holistically – and within a longer time frame – to the strategy and degree of implementation of adopted strategy priorities. Despite being based on correct assumptions, attempts made by universities/colleges to transfer responsibility for strategy implementation on Prorectors, special representatives or committees, carry the risk that responsibility for implementation strategy is entrusted to persons/bodies lacking a sufficient mandate within the organization. The lack of a result measurement system is a particularly significant obstacle hindering the process of strategy implementation. Another important finding is that the intervals at which strategy verification is performed are too long. What is more, universities and colleges tend to have a very rigid approach to strategy implementation whereby only what has been planned is of importance.

PL

Celem opracowania było rozpoznanie sytuacji w zakresie stosowanych mechanizmów monitorowania i kontroli strategii w publicznych szkołach wyższych w Polsce. Wzrost zainteresowania publicznych szkół wyższych w Polsce zarządzaniem strategicznym, sprawia, że coraz więcej uczelni ma opracowaną bądź jest na etapie formułowania strategii. W rezultacie, coraz więcej publicznych szkół wyższych w Polsce staje przed dylematem, jakie mechanizmy stosować dla skutecznego monitorowania i kontroli strategii. Przeprowadzone postępowanie badawcze wykazało, że publiczne szkoły wyższe w Polsce nie do końca właściwie monitorują i kontrolują wdrażanie strategii. Chociaż wprowadzają mechanizmy raportowania o postępach prac i efektach wdrażania strategii, to jednak brakuje podejścia odwołującego się perspektywicznie i całościowo do strategii, do stopnia realizacji przyjętych priorytetów strategicznych. Podejmowane próby przenoszenia odpowiedzialności za realizację strategii na prorektorów, pełnomocników bądź komisje, aczkolwiek w założeniach słuszne, jest obarczone ryzykiem, że odpowiedzialność za wdrażanie strategii ponoszą osoby bądź podmioty nie dość umocowane w organizacji. Szczególnie istotną barierą w procesie implementacji strategii okazuje się brak systemu pomiaru wyników. Nadto warto zwrócić uwagę na zbytnie wydłużenie okresu weryfikacji strategii oraz zbyt "sztywne" podejście do realizacji strategii, w myśl zasady, tylko to ważne, co zostało zaplanowane.

5

Management of performance processes : the flexibility concept

Benmoussa R.

Polish Journal of Management Studies

|

2010

|

Vol. 2

179-190

PL

W tym artykule został nakreślony tok myślenia dla procesu produkcyjnego prowadzonego zgodnie z podejściem elastycznym. Wykorzystany został transwersalny proces który określa cele strategiczne i wdraża je do procesów biznesowych i działań zdefiniowanych na końcu dźwigni działań które pozwalają osiągnąć ustalone cele strategiczne. W tym procesie stosowana jest koncepcja elastyczności. Zaproponowano w związku z tą koncepcją rozwiązania z zakresu ilości, opóźnień i zróżnicowanej elastyczności na poziomie strategicznym oraz pojęcia, jak niedostępność, skuteczność, przepływ, produkt, elastyczność procesu na poziomie przedsiębiorstw. Definicja planu działań prowadzi do wprowadzenia pojęcia typu elastyczności i określenia wskaźników działalności. Niniejszy artykuł skupia się głównie na elastyczności opóźnień.

EN

In this paper, we draw the thinking context for production process piloting according to flexibility approach. We apply a transversal process that defines the strategic purposes and deploys them on business processes and activities to define at the end action levers that permit reaching the fixed strategic targets. Flexibility concept is deployed through this process. We propose in this way concepts as volume, delay and variety flexibility at strategic level and concepts as unavailability, effectiveness, flow, product, process flexibility at business level. The definition of action plan leads us to introduce the concept of flexibility-type and determine correspondent performance indicators. Our work focuses mainly on delay flexibility.

6

Wdrażanie strategii w praktyce krajowych przedsiębiorstw jako czynnik ich przewagi konkurencyjnej.

Kaleta A.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2005

|

Vol. 76, nr 18/1

45-53

PL

Zdolność skutecznego wdrażania i rozwijania strategii staje się dziś kluczowym czynnikiem sukcesu zarządzania strategicznego. Właściwie realizowane procesy przekształcania strategii w programy wdrożeniowe, uspołecznienia prac wdrożeniowych oraz monitorowania i korygowania strategii mogą dziś stanowić istotny czynnik przewagi konkurencyjnej. Badane przedsiębiorstwa nie w pełni wykorzystały tą możliwość i wciąż nie dysponują odpowiednio dojrzałym systemem przekształcania koncepcji strategicznych w faktyczne działania.

EN

The ability to implement and develop strategy becomes nowadays a key success factor in strategic management. Properly devised processes of strategy transformation into implementation programmes, socialising of the implementation, and strategy monitoring and correction can become major factors of the strategic advantage. Examined companies did not fully use this possibility and still do not dispose of a mature system allowing transformation of strategic concepts into real actions.

7

Od wiedzy do działania: aktorzy, płaszczyzny kooperacji, perspektywy

Heidorn F.

Problemy Ekologii

|

2003

|

R. 7, nr 6

260-260