Strategic Orientation and Organisational Culture in Polish Public Organisations: Insights from the Miles and Snow Typology

Wronka-Pośpiech, M.; Frączkiewicz-Wronka, A.

doi:10.1515/manment-2015-0029

Artykuł - szczegóły

Tytuł artykułu

Strategic Orientation and Organisational Culture in Polish Public Organisations: Insights from the Miles and Snow Typology

Autorzy

Wronka-Pośpiech M. , Frączkiewicz-Wronka A.

Wybrane pełne teksty z tego czasopisma

https://www.management-poland.com/

Identyfikatory

DOI

10.1515/manment-2015-0029

Warianty tytułu

Orientacja strategiczna i kultura organizacyjna w polskich organizacjach publicznych: wnioski płynące z typologii Miles’a i Snow’a

Języki publikacji

Abstrakty

Polish public organisations are often perceived as having strong bureaucratic orientation, avoiding both change and risk. However, in the last decade a distinct change in the management model of public organisations can be noticed. Public sector becomes an open diversified services and commercialization (Golensky and DeRuiter 1999; Zimmerman and Dart, 1998; Pollitt and Bouckaert, 2004; Walker, 2013]. Public organisations embrace these strategies from the for-profit sector in order to manage change and to be effective. Most importantly, public organisations are adopting these frameworks in order to survive the changing operating environment, including changes in the level of government funding. Our paper draws on the Miles and Snow (1978) typology of generic strategies – prospectors, defenders, analysers, and reactors – to identify different organisational strategies within public organisations providing social services in Poland. In order to assess organisational culture we used the most widespread and used in many empirical studies Cameron and Quinn’s model (2003), the Competing Values Framework (CVF), from which four cultures – adhocracy, clan, market and hierarchy – emerge. The choice of these two providers of social services was dictated by our conviction, that these organisations are critical both for the national economy and for mitigating, counteracting and preventing social exclusion.

Polskie organizacje publiczne postrzega się często jako silnie zbiurokratyzowane, unikające zarówno zmian jak i podejmowania ryzyka. Jednakże, jak pokazuje ostatnia dekada, w modelu zarządzania organizacjami publicznymi zauważyć można pewne zmiany. Sektor publiczny staje się bardziej otwarty na kolaborację i kooperację, działanie w formule partnerstwa, przedsiębiorcze przywództwo oraz większe zróżnicowanie dostępnych usług (Golensky, DeRuiter 1999; Zimmerman, Dart, 1998; Pollitt, Bouckaert, 2004; Walker 2013). Zmiany te często inspirowane są zmianami mającymi miejsce w sekatorze non profit i mają umożliwić bardziej skuteczne ich wprowadzanie jak i większą efektywność organizacji. Co więcej, organizacje publiczne zmieniają strategie funkcjonowania także z uwagi na zmieniające się otoczenie, w tym na dostępność środków publicznych jako ich głównego źródła przychodów. Niniejszy artykuł bazuje na typologii orientacji strategicznej według R.E. Milesa i C.C. Snowa – poszukiwacz, analityk, obrońca, reagujący – celem identyfikacji orientacji strategicznej organizacji świadczących usługi społeczne w Polsce. Aby ocenić kulturę organizacyjną w badanych organizacjach wykorzystano powszechnie znany model wartości konkurujących Cameron’a i Quinn’a (2003) pozwalający na wyróżnienie czterech rodzajów kultury organizacyjnej – adhokracji, klanu, rynku i hierarchii. Wybór rodzajów podmiotów był podyktowany przeświadczeniem o krytycznym znaczeniu świadczonych w tych podmiotach usług społecznych zarówno dla gospodarki narodowej jak i dla łagodzenia, przeciwdziałania i zapobiegania problemom związanych z wykluczeniem i marginalizacją.

Słowa kluczowe

strategy strategic orientation organisational culture social services Miles and Snow typology public sector

strategia orientacja strategiczna kultura organizacyjna usługi społeczne typologia Milesa i Snowa sektor publiczny

Wydawca

University of Zielona Góra, Faculty of Economics and Management

Czasopismo

Management

Rocznik

2016

Tom

Vol. 20, no. 1

Strony

126--141

Opis fizyczny

Bibliogr. 30 poz., tab.

Twórcy

autor

Wronka-Pośpiech M.

University of Economics in Katowice, Department of Entrepreneurship and Management Innovation

autor

Frączkiewicz-Wronka A.

University of Economics in Katowice, Department of Public Management and Social Science

Bibliografia

1. Azhar S.M. (2008), Strategic Orientation and Performance: The Case of Equifinality from a Developing Market Perspective, „The Business Review“, Cambridge, Vol. 10(2), pp. 120-128.
2. Baird K., Harrison G., Reeve R. (2007), The Culture Of Australian Organisations And Its Relation With Strategy, „International Journal of Business Studies“, Vol. 15, No. 1, pp. 15-41.
3. Cameron K.S., Quinn R.E. (2003), Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.
4. Chow I.H.S., Liu S.S. (2009), The effect of aligning organisational culture and business strategy with HR systems on fi rm performance in Chinese enterprises, „The International Journal of Human Resource Management“, Vol. 20, No. 11, pp. 2292-2310.
5. Courtney R. (2002), Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organisations, Routledge, London.
6. DeSarbo W. S., Di Benedetto C.A., Song M., Sinha I., (2005), Revisiting the Miles and Snow strategic framework: uncovering interrelationships between strategic types, capabilities, environmental uncertainty, and fi rm performance, „Strategic Management Journal” , Vol. 26, Iss. 1, pp. 47–74.
7. Doty D.H., Glick W.H., Huber G. (1993), Fit, equifinality, and organisational effectiveness: a test of two confi gurational theories, „Academy of Management Journal”, Vol. 36, No. 6, pp. 1196-1250.
8. Fang S., Wang J. (2006), Effects of Organisational Culture and Learning on Manufacturing Strategy Selection: An Empirical Study, „International Journal of Management“, Vol. 23, No. 3, pp. 503-514.
9. Frumkin P., Andre-Clark A. (2000), When mission, markets, and politics collide: values and strategy in the nonprofi t human services, “Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly”, No. 29 (1), pp. 141-161.
10. Gupta B. (2011), A comparative study of organisational strategy and culture across industry, „Benchmarking: An International Journal“, Vol. 18, No. 4, pp. 510-528.
11. Kaya N., Seyrek I.H. (2005), Performance impact of strategic orientation: evidence from Turkish manufacturing fi rms, “Journal of American Academy of Business”, Vol. 6 (1), pp. 68-71.
12. Kieżun W. (2000), Transformacja administracji publicznej w świetle teorii organizacji i zarządzania, MBA, No. 1.
13. Miles R.E., Snow C.C. (1978) (2001), Organisational Strategies, Structure and Process, McGraw-Hill, New York.
14. Morgan R.E., Strong C.A. (2003), Business performance and dimensions of strategic orientation, „Journal of Business Research“, Vol. 56, pp. 163-176.
15. Naranjo-Valencia J.C., Jimenez-Jimenez D., Sanz-Valle R. (2011), Innovation or imitation? The role of organisational culture, „Management Decision“, Vol. 49, No. 1, pp. 55-72.
16. O’Reilly C., Chapman K., Caldwell D. (1991), People and Organisational Culture: A Profil Comparizon to Assessing Person-Organisation Fit, „Academy of Management Journal“, September, pp. 487-516.
17. Pleshko L.P. (2006), Strategic orientation, organisational structure, and the associated effects on performance, „Journal of Financial Services Marketing“, Vol. 12, No. 1, pp. 53–64.
18. Pleshko L.P., Nickerson I. (2008), Strategic orientation, organisational structure, and the associated effects on performance in industrial firms, „Academy of Strategic Management Journal”, Vol. 7, pp. 95-110.
19. Porter M.E. (1992), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa.
20. Ring P., Perry J. (1985), Strategic management in public and private organisations: implications of distinctive context and constraints, „Academy of Management Review”, No 2(10), pp. 276-286.
21. Sanchez A.A., Marin G.S. (2005), Strategic Orientation, Management Characteristics, and Performance: A Study of Spanish SMEs, „Journal of Small Business Management“, Vol. 43(3), pp. 287-308.
22. Schneider B., Schneider K. (2007), Aligning Culture, Strategy and Leadership, „Executive Forum“, pp. 1-6.
23. Schwartz H., Davis S. (1981), Matching Corporate Culture and Business Strategy, „Organisational Dynamics”, Summer, pp. 30-48.
24. Skrzypek E. (2007), Kapitał intelektualny jako podstawa sukcesu w społeczeństwie wiedzy, „Problemy Jakości”, No. 1, pp. 4-7. 25. Snow C.C., Miles R.E., Miles G. (2005), A configurational approach to the integration of strategy and organisation research, „Strategic Organisation”, Vol. 3, No. 4, pp. 431-439.
26. Stone M.M., Bigelow B., Crittenden W. (1999), Research on strategic management in nonprofit organisations, “Administration and Society”, No. 31, pp. 378-424.
27. Wallach J.E. (1983), Individuals and Organisations: The Cultural Match, „Training and Development Journal“, Vol. 37, No. 2, pp. 29-36.
28. Yarbrough L., Morgan N.A., Vorhiesd (2001), The impact of product market strategy-organisational culture fi t on business performance, „Journal of the Academy of Marketing Science“, Vol. 39, pp. 555-573.
29. Zhou K.Z., Li C.B. (2007), How does strategic orientation matter in Chinese firms, „Asia Pasific Management“, Vol. 14, pp. 447-466.
30. Conant J.S., Mokwa M.P., Varadarajan P.R. (1990), Strategic types, distinctive marketing competencies and organizational performance: a multiple-measuresbased study, “Strategic Management Journal”, Vol. 11, No. 5, pp. 365-383.

Uwagi

Opracowane ze środków MNiSW w ramach umowy 812/P-DUN/2016 na działalność upowszechniającą naukę.

Typ dokumentu

Bibliografia

Identyfikator YADDA

bwmeta1.element.baztech-3560d6fd-8ffd-40dd-9789-253283c4c6e9