Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Knowledge and belief as dialectics of strategic management

100%

Sułkowski Ł.

|

2007

|

tom Vol. 11, no 1

65-69

EN

The problem is developing a coherent approach to strategy. I think that it is not possible to assume that any of the extreme approaches is right. Strategy is based on the dialectics of knowledge and faith. On the one hand, both theoreticians and practicians of management focus on conscious and rational decision process (knowledge). On the other hand, this rationality is infiltrated with cultural values and norms, intuition, corporate consciousness and unconscious emotions (faith). I advocate balancing these two points of view. It is worth-while to describe the strategy and planning process linking rationality aspects (in the sphere of realising objectives, in methods of action) with social, axiological and emotional aspects (values, plays of interests, conflicts).

PL

Strategia opiera się na dialektyce wiedzy i wiary. Z jednej strony zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania koncentrują się na świadomym i racjonalnym procesie decyzyjnym (wiedza). Z drugiej, zaś owa racjonalność podszyta jest: wartościami i normami kulturowymi, intuicją, świadomością zbiorową oraz nieuświadamianymi emocjami (wiara). Opowiadam się za wyważeniem tych dwóch punktów widzenia. Warto opisywać strategię i proces planowania łącząc aspekty racjonalności (w sferze realizacji celów, w metodach działania) z aspektami społecznymi, aksjologicznymi i emocjonalnymi (wartości, gry interesów, konflikty).

2

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem logistycznym przy pomocy Balanced Scorecard zintegrowanym z ERP

100%

Torbacka. M. , Torbacki W.

|

2007

|

tom nr 2

57-60

3

Model pozyskiwania informacji strategicznej

80%

Łatuszyńska M.

|

tom Nr 19

76-87

EN

Strategie management process realized in firm by incessant taking strategic decisions demands properly chosen strategic information. In the paper the identification of dimensions of strategic information gaining process is executed and on this base the model of strategic information gaining is formed.

4

Wdrażanie strategii w praktyce krajowych przedsiębiorstw jako czynnik ich przewagi konkurencyjnej.

80%

Kaleta A.

|

2005

|

tom Vol. 76, nr 18/1

45-53

PL

Zdolność skutecznego wdrażania i rozwijania strategii staje się dziś kluczowym czynnikiem sukcesu zarządzania strategicznego. Właściwie realizowane procesy przekształcania strategii w programy wdrożeniowe, uspołecznienia prac wdrożeniowych oraz monitorowania i korygowania strategii mogą dziś stanowić istotny czynnik przewagi konkurencyjnej. Badane przedsiębiorstwa nie w pełni wykorzystały tą możliwość i wciąż nie dysponują odpowiednio dojrzałym systemem przekształcania koncepcji strategicznych w faktyczne działania.

EN

The ability to implement and develop strategy becomes nowadays a key success factor in strategic management. Properly devised processes of strategy transformation into implementation programmes, socialising of the implementation, and strategy monitoring and correction can become major factors of the strategic advantage. Examined companies did not fully use this possibility and still do not dispose of a mature system allowing transformation of strategic concepts into real actions.

5

On the frontiers of entrepreneurship: complexity, contradictions and strategic management

80%

Bratnicki M. , Dyduch W. , Kozłowski R.

|

2001

|

tom Vol. 5, no 1

17-28

EN

Based on literature study, this article examines the general understanding of issues eoneerning the interseetion between entrepreneurship and strategie management. The Authors approaeh entrepreneurial development from holistie and paradoxical perspective - that is to say, they present the framework in which five dimensions co-exist and are represented over the whole entrepreneurial strategy process. An organisation's effectiveness is dependent upon its capacity to creatively strike the balance. The focus is on strategie decisions, when entrepreneurs have to choose between order on the one hand and chaos - on the other hand. In conclusion they discuss the issue of meta-analytic procedure by which strategie paradoxes can be solved, and recommend the awareness of main contradictions as the path of gaining strategic advantage and longevity in new economy.

PL

W artykule przedstawiono ogólne spojrzenie na zagadnienie przedsiębiorczości przeplatającej się z zarządzaniem strategicznym. Zaprezentowano strukturę nośną, gdzie pięć wymiarów przedsiębiorczego tworzenia strategii współistnieje ze sobą. Efektywność organizacji jest uzależniona od jej kompetencji twórczego pogodzenia przeciwieństw. Uwaga została skoncentrowana na decyzjach strategicznych, kiedy to przedsiębiorcy muszą wybierać pomiędzy porządkiem a chaosem. Na zakończenie przedstawiono sposób postępowania ułatwiający radzenie sobie z paradoksami strategicznymi. Podkreślono też, że świadomość kluczowych sprzeczności jest początkiem drogi do zdobycia przewagi konkurencyjnej i osiągnięcia długowieczności w warunkach nowej ekonomii.

6

Innovative methods of evaluating goodwill in increasing the competitiveness of the company

80%

Sudyn Y.

Przedsiębiorstwo i Region

|

2015

|

nr 7

105-112

PL

Głównym celem artykułu jest zaprezentowanie innowacyjnych metod oceny wartości firmy wobec rosnącej konkurencyjności przedsiębiorstwa. Wśród naukowców nie ma jednoznacznej opinii dotyczącej wyboru najlepszej z nich. Realizacja tego celu wymagała podziału artykułu na kilka części. Wyjaśniono pojęcie „wartość firmy” oraz zaprezentowano elementy ją tworzące. Szczególną uwagę poświęcono przedstawieniu metod wyceny przedsiębiorstwa, uwzględniając ich zalety i wady oraz możliwość zastosowania praktycznego

7

Skuteczne zarządzanie inwestycjami infrastrukturalnymi

80%

Łokaj D.

|

2011

|

tom Nr 8-9

18-21

PL

Zarządzanie strategiczne to zarówno nauka, jak i sztuka. Jeśli przyjrzymy się procesom zarządzania strategicznego, wszystko zaczyna się od wizji i od misji organizacji. Wizja mówi, czym chcemy być za kilka lat, misja - co jest naszą działalnością podstawową.

EN

Strategic management is both science and art. If you look at the processes of strategic management, everything starts with vision and the mission of the organization. The vision states what we want to be in a few years, the mission - which is our core business.

8

The adaptation as a basic category of strategic management

70%

Krupski R. , Piórkowska-Wojciechowska K.

|

2006

|

tom Vol. 10, no 1

71-78

EN

The article presents the concept of adaptation as a basic category of strategic management. In the article were presented following issues: the definitions of adaptations, the types of adaptation, the strategic concept of organization adaptation and adaptation instruments.

PL

Celem artykułu jest ukazanie zagadnienia adaptacji jako podstawowej kategorii zarządzania strategicznego. W pierwszej części artykułu przedstawiono przegląd definicji, określeń pojęcia adaptacji. W części drugiej ukazano rodzaje adaptacji. Część trzecia przedstawia strategiczny kontekst adaptacji organizacji i ostatecznie w części czwartej ukazano narzędzia adaptacji.

9

Koopetycja - nowe spojrzenie na wzajemne relacje między firmami.

70%

Brol M. W. , Rzońca W.

|

2006

|

tom Vol. 79, nr 21

19-28

PL

Problematyka wzajemnych zależności pomiędzy firmami od dawna była postrzegana przede wszystkim z perspektywy konkurencji. Paradygmat konkurencji (competetive paradigm) dominował zarówno w teorii, w badaniach, jak i w praktyce zarządzania do końca lat osiemdziesiątych ubiegłego stulecia [5, 20]. Głosił on, że każda firma jest zorientowana na maksymalizację zysków oraz na zdobycie przewagi konkurencyjnej. Sposobem na zrealizowanie tych celów jest rozwijanie specyficznych, trudnych do naśladowania kompetencji (cech, umiejętności) oraz takich strategii, które albo zapewnią firmie lepsze "dopasowanie się" do struktury biznesu, w którym ona działa, albo też umożliwią jej manipulowanie kluczowymi parametrami biznesu na swoją korzyść [20, s. 5]. Zgodnie z paradygmatem konkurencji, wzajemne zależności między firmami działają jak "siła grawitacji" [15] czy też jak "niewidzialna ręka", która alokuje zasoby tam, gdzie są one najbardziej produktywne [24]. Konsekwencją tego paradygmatu było traktowanie wzajemnych zależności pomiędzy firmami jako struktury zbliżonej do struktury gry o sumie zerowej: interesy różnych firm są z założenia rozbieżne, a każda z nich działając we własnym interesie czyni to "na koszt innych.

EN

In the paper attention was paid to the concept of coopetition - a new perspective for perceiving interfirm relationships which joins the two contrasting paradigms in strategic management: competitive paradigm and cooperative one. The main reasons for the development of coopetition are described and the pioneers of this new field are pointed out. Furthermore the main factors important for the creation of coopetitive alliances and for their stability are described.

10

Zarządzanie przedsiębiorstwem społecznie odpowiedzialnym

70%

Skalik J.

|

2001

|

tom Vol. 71, nr 22

205-211

PL

W artykule zaprezentowano wybrane aspekty zarządzania przedsiębiorstwem społecznie odpowiedzialnym. Po wprowadzeniu w istotę koncepcji społecznej odpowiedzialności, omówiono strategię odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa, uczenie się organizacji jako czynnik wzmocnienia społecznej odpowiedzialności, istotę systemu zarządzania środowiskowego, zasady odpowiedzialnego inwestowania oraz metody wzmocnienia społecznej odpowiedzialności wobec pracowników. Przytoczono również wyniki badań przeprowadzonych w przedsiębiorstwach Dolnego Śląska, dotyczących postrzegania i stosowania koncepcji społecznej odpowiedzialności.

EN

The article provides different aspects of socially reliable company management. After an introduction of social reliable concepts, the main aspects were presented: a strategy of socially reliable company, learning as a social reliable support factor, an essence of environmental management system, principles of reliable investment and methods which support social reliable towards employees. The article discussed results of research into social reliable concept understanding and applying in Lower Silesia companies.

11

Zarządzanie w nowej ekonomii

70%

Penc J.

|

2001

|

tom Vol. 71, nr 22

185-204

PL

Po przedstawieniu nowych warunków prowadzenia biznesu, związanych przede wszystkim z upowszechnianiem się wiedzy ukazane, zostają trzy zasadnicze orientacje uczącej się organizacji: orientacja na przyszłość, orientacja na marketing, orientacja na jakość i innowacje. W ramach orientacji na przyszłość zaprezentowany zostaje proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii. W przypadku orientacja na marketing opisano tworzenie systemu troski o klienta, mającego na celu jego integrację z przedsiębiorstwem i zbudowanie trwałych związków między nimi. W orientacji na jakość i innowacje zaprezentowano proces doskonalenia jakości oraz sterowania procesem innowacyjnym w przedsiębiorstwie.

EN

In the article new conditions of doing business connected with knowledge disseminating were presented. The article provides three learning organization orientations: orientation towards future, orientation towards marketing, orientation towards quality and innovation. Within of confines of orientation towards future, management process focused on strategy formulation and implementation was presented. In case of orientation towards marketing, creating of concern for client system which aims at integrating client into company and building lasting client o company relationship were discussed. For orientation towards quality and innovation quality improvement process and innovation process steering process in company were characterized.

12

Wpływ rodzaju kreowanego produktu i pozycji rynkowej polskich przedsiębiorstw odzieżowych na proces podejmowania decyzji strategicznych

70%

Grandys E.

|

2007

|

tom z. 63

5-21

PL

Przełom XX i XXI wieku to okres zmian w krajowej gospodarce. Najważniejsze to: transformacja ustrojowa w 1989 r., przystąpienie Polski do Jednolitego Rynku Europejskiego (JRE) w 1998 r. oraz do UE w 2004 r. Nie wszystkie firmy odzieżowe okazały się w równym stopniu podatne na zmiany systemowe. Funkcjonując w tych samych realiach rynkowych część z nich kontynuowała swój rozwój, a część uległa marginalizacji. Stało się to przesłanką do badań diagnozujących źródła przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw odzieżowych na JRE.

EN

In 2003, questionnaire surveys were conducted to diagnose the sources of comparative advantages of the Polish clothing manufacturers. The domestic market was then past economic transition and consolidation with the Single European Market that lifted customs barriers between Poland and and the EU member states. Very soon, many domestic producers of clothing disappeared from the market, however new organizations emerged and grew in the same market environment. Owing to her professional position, the author of the dissertation was able to observe also the Italian and German clothing industries that continue to be significant branches of manufacturing in these countries. The outlined events were the reason that encouraged research defined by the subject of the dissertation. The research outcomes allowed to identify the weak and strong points of the domestic producers of clothing, as well as the threats and opportunities resulting from external economic determinants.

13

Przydatność planowania scenariuszowego dla funkcjonowania przedsiębiorstw logistycznych

60%

Olszyńska A.

|

2011

|

tom nr 5

PL

Ciągłe poszerzenie obszarów działania przedsiębiorstw logistycznych, coraz mniejsza stabilność otoczenia, a także zaostrzająca się konkurencja sprawiają, że procesy decyzyjne stają się coraz bardziej złożone. Dotyczy to zwłaszcza decyzji strategicznych, których konsekwencje przedsiębiorstwa odczuwają latami. Wysokiej jakości dane są bezsprzecznie najważniejszą determinantą efektywności kluczowych decyzji. Niemniej, nie można też zaprzeczyć, że w dużej mierze bazują one na subiektywnych sądach oraz intuicji samych menedżerów. Kontekstem decyzyjnym dla tychże decyzji jest przecież przyszłość, której każdy może mieć odmienną wizję. Powoduje to, że wybory strategiczne nieodmiennie niosą ze sobą ogromne ryzyko. Tym bardziej, że na ich efekty niejednokrotnie trzeba czekać latami. Kiedy okazuje się, że były błędne, szybkie reagowanie często okazuje się bardzo utrudnione bądź niemożliwe. Źle ulokowane zasoby, źle wybrane rynki docelowe czy przeoczenie ważnej rynkowej szansy – mogą okazać się katastrofalne w skutkach. Dlatego menedżerowie nie ustają w poszukiwaniu najlepszej, w kontekście własnych potrzeb, metody wspierającej procesy decyzyjne. Prognozowanie przyszłych warunków funkcjonowania nie jest jednak łatwe w niepewnym świecie biznesu. Dla firm logistycznych, skutecznym sposobem przygotowywania się na rożne warianty przyszłości, może okazać się metoda scenariuszowa. Nie dostarcza ona gotowych decyzji, ale samego kontekstu, tła decyzyjnego, które może pozostawia szerokie pole do dyskusji na forum najwyższej kadry zarządzającej, a nawet całej organizacji. Dzięki temu więcej pracowników może zrozumieć strategiczne wybory firmy, a także samemu uczyć się dostrzegać słabe sygnały dużych zmian. Efektem wprowadzenia w przedsiębiorstwie logistycznym tej metody jest przede wszystkim głębsze zrozumienie, jak szacowane czynniki wzajemnie na siebie oddziałują, wywołując łańcuch określonych następstw. Celem artykułu jest przedstawienie metody scenariuszowej w kontekście jej przydatności dla menedżerów logistyki.

EN

The continuous expansion of logistics markets, unstable environment and growing competition, significantly complicates decision-making processes. It affects in particular strategic decisions, as future forecasting could be challenging in an uncertain business world. Admittedly, high quality data essentially determine efficiency of key decisions. However, to a large extent they are also based on manager’s subjective judgments and intuition. It, invariably, makes strategic decisions even more risky. Furthermore, the quality of strategic decision is verified, but only in the future – often quite distant. When it becomes clear that the decision was wrong, mostly it is already too late to change it. Decision-making errors can be catastrophic for the company, as they often lead to loss of market position. Counteracting the devastating effects often takes years, if at all possible. Therefore, managers continue looking for the best methods supporting decision-making processes. For logistics companies, an effective way of preparing for various future events, could be a scenario planning method. Its allows managers, not only an insight into the different variants of future scenarios, but above all, enables a deeper understanding of how the estimated factors interact, creating a chain of consequences. The scenarios do not provide decisions -they show context, decision making background, which can be discussed not only by top management, but the entire organization. It helps all employees understand company's strategic choices, and teaches them how to recognize the small signals of big changes. This article presents the scenario method in the context of its usefulness for logistics managers.

14

Potencjał przedsiębiorczy Podkarpacia – analiza benchmarkowa województwa na tle wybranych regionów

60%

Strojny J. , Karaś D. , Kopeć N.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2014

|

tom 10

215-228

PL

W artykule, wykorzystując wybrane metody stosowane w procesie zarządzania strategicznego, autorzyspróbują przybliżyć sytuację gospodarczą województwa podkarpackiego. Na podstawie analizy intraregionalnejpostarają się określić potencjał wymienionego regionu, co w zestawieniu z innymi jednostkamiterytorialnymi stworzy pełny obraz potencjału konkurencyjnego Podkarpacia. Za pomocą analizybenchmarkowej autorzy oceniają jego możliwości rozwojowe w odniesieniu do dwóch głównychregionów istotnie determinujących sytuację Podkarpacia, a więc: województwa mazowieckiegoi małopolskiego. Analiza – oprócz dwóch wymienionych województw – będzie uwzględniać takżewojewództwa Polski Wschodniej, czyli lubelskie, świętokrzyskie, podlaskie i warmińsko-mazurskie.Celem analizy jest wykrycie tendencji zachodzących w procesie rozwojowym Podkarpacia oraz porównaniejego sytuacji do regionu traktowanego jako punkt odniesienia (benchmark). Badanie przeprowadzonoz wykorzystaniem wybranych przez autorów zmiennych, które są podstawą do oceny potencjałuprzedsiębiorczego. Zmienne są tak dobrane, by stanowiły spójny obraz rzeczywistości, dającjednocześnie możliwość obserwacji zmiany ich wartości w ramach przyjętego szeregu czasowego.

15

The use of formal markets to optimize the of metals producers

60%

Kulczycka J.

|

1999

|

tom T. 15, z. 4

47-57

EN

The papers presents the posibility of the use of hedging to optimize the profitability of Polish copper and silver producer by choosing optimal for KGHM volume and structure of production.

PL

W artykukule zaprezentowano program optymalizacyjny, który umożliwia producentom metali maksymalizację zysków poprzez wykorzystanie transakcji giełdowych. Przedstawiono również na przykładzie KGHM Polska Miedź S.A. weryfikację empiryczną takiego programu. W programie poszukiwano wielkości produkcji miedzi i srebra, która, przy istniejących kosztach i innych barierach rozwoju, pozwala na osiągnięcie maksymalnego zysku ze sprzedaży przy zagwarantowanych (hedge) cenach światowych miedzi i srebra. Maksymalizowana funkcja kryterialna, opracowana została na podstawie formuły sprzedaży koncentratów Net Smelter Return, w której zamiast wynegocjowanych opłat hutniczych i rafinacyjnych przyjęto rzeczywisty koszt przerobu hutniczego 1 tony koncentratu. [...] Przedstawione wyniki rozwiązań optymalizacyjnych wskazują na możliwość uzyskiwania wyższego zysku przez KGHM Polska Miedź S.A. po wprowadzeniu zaproponowanego programu optymalizacyjnego. Podkreślenia wymaga fakt, że w zaproponowanym algorytmie wszelkie zaistniałe korzyści nie powstały pod wpływem dokonanych nakładów inwestycyjnych, lecz są wynikiem wykorzystania poziomu i relacji cen światowych w procesie zarządzania i planowania produkcją. Program ten nie jest modelem zamkniętym, lecz może być rozbudowany o dalsze nowe elementy, które oddziałują na poziom zysku ze sprzedaży, np. ceny światowe ołowiu.

16

Nowe koncepcje a rzeczywistość.

60%

Haus B.

|

1998

|

tom Vol. 68, nr 21

50-58

PL

Przedstawiono kilka nowych koncepcji w zarządzaniu. Wskazano syntetycznie na ich charakter oraz możliwości praktycznego zastosowania. We wstępie zwrócono uwagę na konieczność uwzględnienia zróżnicowanych przedsiębiorstw. Nie każde z nich może nowe koncepcje wdrożyć. Szczególnie istotne jest rozróżnienie małych i dużych przedsiębiorstw.

17

Pozycjonowanie działalności przedsiębiorstwa górniczego jako źródła przewagi konkurencyjnej

60%

Kudełko J.

|

2010

|

tom R. 55, nr 3

158-167

PL

Potencjał przedsiębiorstwa i pozycjonowanie działalności są podstawowymi źródłami przewagi konkurencyjnej. Wyróżnia się pozycjonowanie sektorowe i portfelowe. W pozycjonowaniu sektorowym, to znaczy dotyczącym jednego rodzaju działalności analizuje się obecnych i potencjalnych konkurentów, nabywców, dostawców oraz produkty substytucyjne. W pozycjonowaniu portfelowym, dotyczącym wielu rodzajów działalności analizuje się na macierzach dwie cechy, z których jedna charakteryzuje produkt lub przedsiębiorstwo, a druga rynek lub jego segment. W pozycjonowaniu sektorowym i portfelowym wykorzystuje się także inne metody analizy, z których najbardziej rozpowszechnioną jest analiza silnych i słabych stron przedsiębiorstwa oraz szans i zagrożeń w otoczeniu (SWOT/TOWS).

EN

Potential of a company and positioning of its activities are the main source of competitive advantage. There is sectorial positioning and portfolio positioning. In sectorial positioning, referring to one type of activity, they analyse present and potential competitors, buyers, suppliers and substitution products. In portfolio positioning, referring to many types of activities, they analyse two features on the matrix, one of which characterizes product or a company, and the second one market or its segment. In sectorial and portfolio positioning some other methods are used. Most common is the analysis of strengths and weaknesses of a company together with opportunities and threats in the environment (SWOT/TOWS).

18

Strategie wyszczuplania lub integracji jako alternatywne opcje rozwoju przedsiębiorstwa górniczego

60%

Kudełko J.

|

2007

|

tom T. 23, z. 3

59-73

PL

Artykuł stanowi analizę podejmowanych przez przedsiębiorstwa działań strategicznych, mających na celu doskonalenie form zarządzania, tworzenia nowych struktur i zapewnienia ich stałego rozwoju. Szczególną uwagę zwrócono na strategie wyszczuplania lub integracji dające nowe możliwości rozwoju przedsiębiorstwa i zapewniające jego sprawne funkcjonowanie. Każdą z tych opcji charakteryzują zalety i wady, dlatego też wybór jednej z nich wymaga szczegółowej analizy warunków, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Na przykładzie firmy górniczej sektora miedziowego przedstawiono możliwości zastosowania strategii wyszczuplania.

EN

The paper analyses the corporate strategic activity aimed to improve the management, form new structures and ensure the continuous development. Special attention was paid on lean and integration strategies giving new opportunities for company development and its efficient operation. Each option has weak and strong sides, thus choosing one of them needs detailed analyze of company environment. The lean strategy for copper mining company was presented as a case study.

19

Przedsiębiorstwo wiedzy

60%

Fazlagić A.

|

2001

|

tom nr 3

18-21

PL

Rosnąca rola czynników niematerialnych w gospodarce spowodowała wykształcenie się nowego typu przedsiębiorstwa: przedsiębiorstwa wiedzy. Przedsiębiorstwa takie opierają swój sukces o produkty i efektywne wykorzystanie wiedzy. Wiedza jest wbudowywana w produkty - powstają produkty bogate w wiedzę (knowledge rich products).

20

Strategia a długofalowy rozwój przedsiębiorstwa energetycznego

60%

Stós K.

|

2009

|

tom T. 12, z. 1

79-91

PL

W artykule przedstawiono problematykę z zakresu zarządzania strategicznego odnośnie strategii, jej istoty, procesu formułowania oraz realizacji, a także praktycznego znaczenia w długookresowym rozwoju przedsiębiorstwa energetycznego. Ze względu na bardzo szeroki zakres poruszanych zagadnień przedstawione zostały tylko kluczowe elementy przedmiotowej tematyki. W świetle trwającego obecnie globalnego kryzysu ekonomicznego myślenie strategiczne zostało przywołane jako jeden z najistotniejszych czynników, którego zaniedbania doprowadziły do dzisiejszej sytuacji w światowej gospodarce. W niniejszym opracowaniu przypomniane zostały cele istnienia przedsiębiorstwa energetycznego (z podaniem ich hierarchii), omówiona została istota strategii, a także podstawowe narzędzie służące realizacji strategii jakim jest planowanie. W artykule scharakteryzowane zostały również poszczególne etapy przygotowania, a następnie realizacji strategii w przedsiębiorstwie energetycznym.

EN

The paper presents theoretical issues associated with strategicmanagement with specific reference to developing strategy: formulation process, completion and practical use in long-term development of energy companies. Due to broad issues related to this topic, only the key-elements were presented in the paper. In the context of current global scale economical crisis strategic thinking has been pointed out as one of themost important reasons for the present status quo. Gross negligence in this area have brought to today's very difficult situation in the world economy. This paper focuses on the most important goals of the energy company existence with its hierarchy, idea of strategy thinking and also the planning process as the main tool of implementing the strategy. This article includes presentation and characterization of all stages of preparation, implementation, controlling and finally improving the strategy in an energy company.