Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Diagnostyka zarządzania procesowego jako źródło doskonalenia strategii wytwarzania - ujęcie teoretyczne

100%

Tkaczyk S. , Kowalska-Napora E.

Logistyka

|

2008

|

tom nr 3

77-80

2

Doskonalenie procesów (studium badań empirycznych)

100%

Urbaniak M.

Problemy Jakości

|

2007

|

tom R. 39, nr 9

9-12

PL

Artykuł ten rozpoczyna kolejny cykl publikacji mieszczących się w obrębie zagadnień dotyczących doskonalenia systemów zarządzania. Publikacje te zostały oparte na wynikach badań własnych autora prowadzonych w latach 2006-2007.

3

Analiza procesowa kształcenia w szkole wyższej

100%

Sułkowski Ł. , Koszmider M.

Problemy Jakości

|

2004

|

tom R. 36, nr 10

11-12

4

Reengineering - rewolucja czy ewolucja? Część II. Zarządzanie procesami działalności na przykładzie Przedsiębiorstwa Przemysłowo-Handlowego "Polskie Odczynniki Chemiczne" SA

80%

Promny H. , Chomiakow A. , Nieroba B.

Chemik

|

2000

|

tom Nr 8

220-223

PL

Artykuł stanowi kontynuację rozważań (z Chemika 7/2000) na temat założeń strategicznych i organizacyjnych dotyczących wprowadzenia zarządzania procesowego w przedsiębiorstwie handlowo-przemysłowym.

EN

The article is the follow-up of discussion (Chemik 7/2000) on strategic and organizational principles, concerning the implementation of process management into an industrial-commercial enterpri.

5

Reengineering - rewolucja czy ewolucja? Część I. Zarządzanie procesami działalności na przykładzie Przedsiębiorstwa Przemysłowo-Handlowego "Polskie Odczynniki Chemiczne" SA

80%

Promny H. , Chomiakow A. , Nieroba B.

Chemik

|

2000

|

tom Nr 7

191-193

PL

Prezentowany materiał stanowi nawiązanie do artykułu pt. Jaka przyszłość marketin-gu-mlx? (Chemik 1999, 52, 7, 173). W artykule tym postawiono tezę, że wyzwaniem dla marketingu przyszłości jest zarządzanie procesowe, gdzie w pełni pojawia się szansa ujawnienia wartości instrumentów marketlngu-mix. W prezentowanym artykule pokazano praktyczne zastosowanie zarządzania procesowego na przykładzie przedsiębiorstwa handlowo-prze-mysłowego.

EN

The paper presented refers to a previous article: .What is the future of marketing-mix?" (Chemik 1999, 52, no. 7, p. 173), where a thesis was put up that process management will become a challenge for marketing of future because it gives a chance to emerge the whole worth of marketing-mix instruments. In this paper, possibilities to use the process management in practice are shown in the example of the above mentioned enterprise.

6

Process management in foundries

80%

Wojtynek L.

Archives of Foundry Engineering

|

2009

|

tom Vol. 9, iss. 3

211-216

EN

This paper presents the nature of process management and the basic process analysis. A general model of process management in a foundry is showed. The essential activities of processing, systems and change management are described. There is also presented a problem of effectiveness, efficiency and processing improvement. The criteria, methods and techniques of process improvement are indicated. The importance of process approach to the improvement of foundry management system is underlined.

7

Zarządzanie procesowe przedsiębiorstwem usługowym

80%

Bartosiewicz S. , Bartosiewicz P.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2018

|

tom nr 5

55--70

PL

W każdym przedsiębiorstwie występujące procesy można podzielić na podstawowe, obejmujące czynności dodające wartość materiałom i procesy pomocnicze (wspomagające). Procesy podstawowe reprezentują istotę każdej działalności i mają zasadnicze znaczenie przy tworzeniu wyników bo przynoszą korzyści mierzalne. Procesy pomocnicze stabilizują efektywne funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa. Wyodrębnienie procesów zasadniczych, ich identyfikacja i analiza, a w konsekwencji ich usprawnianie (projektowanie korekcyjne funkcjonowania przedsiębiorstwa). Punktem wyjścia w zarządzaniu procesowym jest jasne zrozumienie procesu jako ukierunkowany łańcuch (ciąg) czynności (zdarzeń) następujących po sobie w czasie i stanowiących, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń, a także przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian. Jako przykłady procesów w literaturze przedmiotu wymienia się przede wszystkim procesy ekonomiczne, gospodarcze, produkcyjne, usługowe, technologiczne i inne. Przy prawidłowym zarządzaniu z wykorzystaniem podejścia procesowego, każdy proces powinien posiadać procedury, w których opisane powinno być, jak jest, kto ma rozwiązywać bieżące problemy procesu i jak ma doskonalić proces, a pomocnym narzędziem są procedury realizacji procesów. Tworzą one obraz rzeczywistych stosunków panujących w przedsiębiorstwie, wymagając nie tylko wyszczególnienia najważniejszych funkcjonujących w organizacji procesów, ale też odpowiedniego przedstawienia istniejących powiązań. Opracowanie mapy procesów wymaga zaangażowania właścicieli wszystkich procesów, ale może w znaczny sposób usprawnić realizację celów organizacji.W każdym przedsiębiorstwie występujące procesy można podzielić na podstawowe, obejmujące czynności dodające wartość materiałom i procesy pomocnicze (wspomagające). Procesy podstawowe reprezentują istotę każdej działalności i mają zasadnicze znaczenie przy tworzeniu wyników bo przynoszą korzyści mierzalne. Procesy pomocnicze stabilizują efektywne funkcjonowanie każdego przedsiębiorstwa. Wyodrębnienie procesów zasadniczych, ich identyfikacja i analiza, a w konsekwencji ich usprawnianie (projektowanie korekcyjne funkcjonowania przedsiębiorstwa). Punktem wyjścia w zarządzaniu procesowym jest jasne zrozumienie procesu jako ukierunkowany łańcuch (ciąg) czynności (zdarzeń) następujących po sobie w czasie i stanowiących, fazy, etapy rozwoju lub przeobrażeń, a także przebieg następujących po sobie i powiązanych przyczynowo określonych zmian. Jako przykłady procesów w literaturze przedmiotu wymienia się przede wszystkim procesy ekonomiczne, gospodarcze, produkcyjne, usługowe, technologiczne i inne. Przy prawidłowym zarządzaniu z wykorzystaniem podejścia procesowego, każdy proces powinien posiadać procedury, w których opisane powinno być, jak jest, kto ma rozwiązywać bieżące problemy procesu i jak ma doskonalić proces, a pomocnym narzędziem są procedury realizacji procesów. Tworzą one obraz rzeczywistych stosunków panujących w przedsiębiorstwie, wymagając nie tylko wyszczególnienia najważniejszych funkcjonujących w organizacji procesów, ale też odpowiedniego przedstawienia istniejących powiązań. Opracowanie mapy procesów wymaga zaangażowania właścicieli wszystkich procesów, ale może w znaczny sposób usprawnić realizację celów organizacji.

EN

In each enterprise, the processes that occur can be divided into core ones, including value-adding activities and supportive processes. Core processes represent the essence of each activity and are essential for producing results because they deliver measurable benefits. Ancillary processes stabilize the effectiveness of each company. Identification and analysis of core processes, and consequently their improvement (corrective design of the company). The starting point in process management is a clear understanding of the process as a targeted chain of events (sequences) that take place over and over, the stages, stages of development or transformations, and the sequence of successive and related causal changes. As examples of processes in the literature of the subject is mentioned primarily economic, economic, production, service, technological and other processes. When properly managed using a process approach, each process should have procedures that describe what it is like to solve the current process problems and how to improve the process, and a process tool is a helpful tool. They create an image of real relationships in the enterprise, requiring not only specifying the most important processes in the organization, but also a proper representation of existing relationships. Developing a process map requires the involvement of all process owners, but can significantly improve the organization's goals.

8

Zarządzanie procesowe w PEC w Bełchatowie

80%

Szulc W. , Siewiera E.

Energetyka Cieplna i Zawodowa

|

2009

|

tom Nr 2

31--32

PL

Rosnące wymagania klientów oraz konieczność poprawy skuteczności i efektywności działania wymuszają na przedsiębiorstwach zmiany w obszarze organizacji zarządzania. Aby sprostać tym wymaganiom, konieczne jest doskonalenie sprawności działań. Ale gdy podnoszenie sprawności może być już niewystarczające dla klientów, konieczne jest wprowadzanie nowych, sprawniejszych metod zarządzania. Niektóre przedsiebiorstwa próbują przechodzić od zarządzania funkcyjnego do zarządzania procesowego.

9

Kosztowe aspekty zarządzania procesami biznesowymi

80%

Fliegner W.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

nr 514

116-127

XX

Celem artykułu jest analiza sposobu wyceny kosztów procesów i działań w ramach koncepcji zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK) w kontekście zarządzania procesami biznesowymi przedsiębiorstwa. ZPRK został zdefiniowany jako kompleksowy i systematyczny zarządczy rachunek kosztów integrujący założenia niemieckiego Grenzplankostenrechnung (GPK) i amerykańskiego activity based costing (ABC), przetwarzający zgodnie ze ściśle zdefiniowanymi regułami dane finansowe i niefinansowe w informacje zarządcze o kosztach zasobów, procesów oraz o kosztach i rentowności zarówno produktów, usług, jak i klientów. Realizacja celu wymagała przedstawienia propozycji definicyjnego ujęcia pojęć procesu i działania. W artykule wskazano ograniczenia sposobu ujmowania działań i procesów w modelu ZPRK oraz zaproponowano modyfikację tego modelu. Punktem odniesienia rozważań uczyniono konkretne przedsiębiorstwo produkcyjne.

10

Kryterium 5. Procesy

80%

Buchacz T.

Problemy Jakości

|

2006

|

tom R. 38, nr 3

30-32

PL

W serii publikacji na temat Modelu EFQM kontynuujemy omawianie dziewięciu kryteriów tworzących Model.

11

MOBILY LIDER SIECI W SYSTEMACH NOWOCZESNEGO ZARZĄDZANIA

80%

Haber L.

Zeszyt Naukowy Wyższej Szkoły Zarządzania i Bankowości w Krakowie

|

2015

|

nr 36

1-14

PL

Celem artykułu było przedstawienie ewolucji systemów zarządzania od funkcjonalnego poprzez procesowe na sieciowym kończąc. System sieciowego zarządzania wymaga nowych uzdolnień od menadżerów-mobilnych liderów sieci, szczególnie ważnym są: wiedza, umiejetności, kompetencje w pozyskiwaniu kapitału relacyjnego, którego posiadanie świadczy o ważnej pozycji firmy na konurencyjnym rynku. Zwrócono uwagę na znaczenie cech osobowych mobilnych liderów sieci z punktu widzenia możliwości pozyskiwania kapitału relacyjnego poprzez networking biznesowy i fundraising. Wskazano, że nie każdy mobilny lider sieci może posiadać określone predyspozycje osobowe w ich realizowaniu.

EN

The aim of the article was to present the evolution of management systems from functional management, through process management to network management. The network management system requires new capabilities from managers-mobile network leaders, among which the most significant are: knowledge, skills and the competencies in the acquisition of relational capital that testifies to the position of a company on the competitive market. Emphasis was laid to the significance of the personal traits of mobile network leaders as regards their abilities to acquire relational capital through business networking and fundraising. It was indicated that not every mobile leader may be capable of achieving such goals.

12

Zdolność organizacji do zmian – dlaczego zmiany wymagają podejścia procesowego i/lub projektowego

80%

Osbert-Pociecha G.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

nr 463

87-96

PL

Celem niniejszego artykułu jest próba zidentyfikowania relacji pomiędzy poszczególnymi dyscyplinami nauk o zarządzaniu (zarządzanie zmianami, zarządzanie procesowe, zarządzanie projektami) oraz odniesienia się do kwestii ich integracji. Wydaje się to istotnym problemem w kontekście nieuchronności dokonywania (w relatywnie szybkim tempie) zmian w organizacji, narastania złożoności działań organizacji przy jednoczesnym spadku ich powtarzalności. Artykuł ma charakter przeglądowy (review article) – integruje i interpretuje dotychczasowy stan wiedzy w obszarze zarządzania zmianami, procesami, projektami, wskazując na potrzebę i możliwości integracji/symbiozy poszczególnych subdyscyplin zarządzania. Opracowany został głównie z wykorzystaniem krytycznej analizy literatury przedmiotu.

13

Dojrzałość procesowa a wyniki organizacji

80%

Kalinowski T. B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

nr 463

171-182

PL

Celem artykułu jest przedstawienie wyników badań dotyczących relacji dojrzałości procesowej i wyników osiąganych przez organizacje. Zastosowana metodyka obejmowała przegląd literatury przedmiotu i badania kwestionariuszowe zrealizowane na próbie 84 przedsiębiorstw. Literatura była źródłem wiedzy na temat dojrzałości procesowej oraz efektywności organizacyjnej, z kolei badania dostarczyły wiedzy na temat wpływu dojrzałości realizowanych procesów na wyniki osiągane przez polskie przedsiębiorstwa z różnych branż. Główne obszary badań obejmowały: identyfikację i analizę praktyk determinujących dojrzałość procesową organizacji oraz określenie wymiarów efektywności, w których to zjawisko należy rozpatrywać w przedsiębiorstwach. W wyniku badań stwierdzono, że istnieje zależność pomiędzy dojrzałością procesową a wynikami osiąganymi przez organizację. Pomimo tego, że w literaturze przedmiotu opisane są podobne badania, to po pierwsze ich liczba jest niewielka, a po drugie posiadają one istotne ograniczenia, zarówno jeśli chodzi o zakres próby badawczej, jak i przyjętą definicję efektywności organizacyjnej. Publikacja powstała w ramach projektu sfinansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2011/01/D/HS4/04070.

14

Koncepcje doskonalenia organizacji – ewolucja, krytyka, perspektywy rozwoju

80%

Juchniewicz M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

nr 463

34-45

PL

Nierozłącznym elementem zarządzania jest poszukiwanie możliwości usprawnienia organizacji, zwiększenia jej sprawności i skuteczności. W ostatnich latach można zaobserwować wzrost zainteresowania kompleksowymi metodami doskonalenia organizacji. Menedżerowie oczekują rozwiązań, które pomogą zintegrować wysiłki w różnych obszarach działalności organizacji, w postaci spójnych, przejrzystych koncepcji. Niniejszy artykuł ma na celu usystematyzowanie terminologii dotyczącej ciągłego doskonalenia organizacji, przedstawienie historii koncepcji wspierających CI (Continuous Improvement) oraz próbę wskazania kierunków ich rozwoju w przyszłości. Wskazuje również obszary związane z CI, które wymagają głębszego rozpoznania i usystematyzowania. W ramach publikacji zaproponowano podział ewolucji koncepcji doskonalenia na etapy, które charakteryzowały się dominacją określonych modeli biznesowych, uwarunkowań kulturowych, poziomu technologii. Z bogatego zbioru współczesnych metod doskonalenia organizacji przedstawiono krytykę trzech najważniejszych – TQM, Six Sigma i modeli dojrzałości organizacji. Oczywiście taki wybór może być dyskusyjny, jednak nie ulega wątpliwości, że stanowią one obecnie dominujący nurt w koncepcjach doskonalenia organizacji. Na tej podstawie nakreślono potencjalne kierunki zmian w podejściu do doskonalenia organizacji.

15

Wykorzystanie zarządzania procesowego do projektowania systemów informatycznych

80%

Dziekoński K. , Jurczuk A.

Zeszyty Naukowe Politechniki Białostockiej. Ekonomia i Zarządzanie

|

2008

|

tom Z. 13

421-429

PL

Wdrażanie systemów informatycznych wspomagających procesy zarządzania jest zazwyczaj realizowane na trzy sposoby. Organizacja może wybrać określony produkt informatyczny i dokonać jego modyfikacji do swoich potrzeb. Drugim rozwiązaniem jest modyfikacja procesów i sposobów działania przedsiębiorstwa, tak by odpowiadało ono wymaganiom stawianym przez system informatyczny. Rozwiązanie trzecie to budowa systemu na zamówienie, który będzie zgodny z obecnie realizowanymi w przedsiębiorstwie operacjami. Na wybór jednej z przedstawionej opcji wpływa rozmiar przedsiębiorstwa i obszar funkcji zarządzania, jakie ma wspierać wdrażany system informatyczny. Klarowne zdefiniowanie procesów biznesowych, które mają być wspierane przez tworzony system informatyczny, jest punktem wyjścia przy wszelkich pracach związanych z projektami IT. Analiza procesów biznesowych pozwala na dostosowanie tworzo-nego systemu informatycznego do specyfiki działań przedsiębiorstwa. Modele procesów umożliwiają definicję potrzeb informacyjnych, które powinny być wspierane przez tworzony system informatyczny. Proponowana koncepcja wykorzystania zarządzania procesowego do projektowania systemów informatycznych zmienia podejście wdrażania rozwiązań informatycznych w organizacjach. Podstawową cechą wyróżniającą zastosowanie koncepcji procesowej przy tworzeniu systemów IT jest skupienie się na modelu biznesowym organizacji. Prawidłwe odwzorowanie tego modelu stanowi punkt wyjścia do tworzenia systemu. Model oddający sposób, w jaki przedsiębiorstwo dostarcza produkty czy świadczy usługi, jest w tej koncepcji najważniejszy. Sposób ten jest jednym z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa, jest metodą uzyskiwania przychodu. To tworzony system informatyczny powinien dopasować się do modelu biznesu, a nie przedsiębiorstwo do systemu.

EN

Implementation of information systems that support management functions is classically done in three ways. Organization can choose specific information system and modify it to its needs. Second choice is to modify companies operations to fit information system requirements. Third solution is to build a dedicated system that is in accordance with current business operations. The choice depends on the company's size and the scale of management functions that system shall support. Clear definition of business processes that shall be supported is a starting point of each IT project. Analysis of business opera-tions enables adjustment of the system to specifics of organization's operations. Business process models facilitate definition of information needs that shall be covered and supported by information system. Presented process oriented approach in designing information systems alters implementation of the IT systems in organizations. Main difference is focus of business model of the organization. Model illustrates the way business is done, that is in what way products and services are delivered to customers. That model is the core of process oriented approach since its one of the most important organization's asset. It is the way the revenue is generated. The information system shall be adjusted to that way to support it. Use of process management in the IT projects reduce time of information system implementation. It allows for precise definition of system's requirement. Set of that require-ments creates the set of objectives that IT project shall accomplish.

16

Procesowe zarządzanie organizacją

80%

Zawistowski T.

Problemy Jakości

|

2001

|

tom nr 9

34-36

EN

The globalization and much sharper competition on the world force to continuous changes and progress. In management methodologies - as well. Ultimately, in last years, the process management to organizations, as more effective approach, is introduced. But the processes are different importance. The division of them to main processes, groups of processes, elementary processes and tasks (simple actions) permits better structurization of companies (organizations). The mutual dependency influences on final efficiency or effects obtained. Therefore, in many situations, is needed the realization of restructurization of firms with former modelling, oriented to the optimalization of approach. It includes the formulation of "processes maps" what supports the identification of possible problems. It is important not only for big firms but for small and medium-sized ones as well. Unfortunately this performance is not recognized by them. Hopefully the requirements of new ISO 9000:2000 standards, where such approach is in natural way included, will help for the future. These elements are in article presented.

17

Zalecenia dotyczące zarządzania procesowego w systemach jakości małych firm - etap planowania

80%

Grudowski P.

Problemy Jakości

|

2004

|

tom R. 36, nr 3

25-30

18

Przesłanki związane z wdrażaniem narzędzi doskonalenia systemów zarządzania jakością

80%

Urbaniak M.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2017

|

nr 463

261-273

PL

Celem artykułu jest określenie głównych przesłanek związanych z wykorzystaniem narzędzi przez przedsiębiorstwa, służących doskonaleniu wdrożonych przez nie systemów zarządzania jakością. Ich identyfikacja została oparta na gruntownej analizie literatury przedmiotu, jak również na analizie wyników badań empirycznych przeprowadzonych techniką ankiety pocztowej w przedsiębiorstwach działających w Polsce. Wyniki tych analiz wskazują, iż przedsiębiorstwa, doskonaląc systemy zarządzania jakością, najczęściej wprowadzają systemowe zarządzania środowiskowe i systemowe zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy, jak również podejmują wysiłki związane z wdrażaniem elementów Toyota Production System czy koncepcji Lean Management. Do istotnych przesłanek wdrażania tych narzędzi zaliczyć należy ograniczanie ryzyka zagrożeń związanych z produktem oraz realizowanymi procesami, wzrost efektywności procesów (poprzez ograniczanie niezgodności i marnotrawstwa, skracanie cykli realizacji działań), jak również zmniejszanie negatywnego wpływu organizacji na środowisko.

19

Zarządzanie procesowe w przedsiębiorstwach produkcyjnych

80%

Sabela W.

Hutnik, Wiadomości Hutnicze

|

2009

|

tom Vol. 76, nr 2

155-157

PL

W artykule przytoczono przykłady z praktyki zarządzania procesowego wskazujące na celowość stosowania tej metody również w hutnictwie. Omówiono istotę zarządzania procesowego i przedyskutowano różne możliwości jej zastosowania w przedsiębiorstwach produkcyjnych.

EN

The paper presents examples from operational management practice showing the suitableness of using this method also in metallurgy. The essence of operational management and different usabilities of this method in manufacturing enterprises was discussed.

20

System miar w zarządzaniu procesami

80%

Skowroński A.

Problemy Jakości

|

2002

|

tom R. 34, nr 8

24-29

EN

The measurement system in the company should be to its strategy linked. In process management is possible to find 11 phases of performances, where the last one is to TQM oriented. All elements of these phases are in the article described. In every point of measurement should exist some comparative data, like plans, standards, benchmarking results, and so on. Then they give possibility to correct evaluation and to take corrective actions leading finally to preventive actions. In the standard ISO 9001:2000, such indications are basically included. It is important to use them. The example of one service sell process, called Neostrada, is demonstrated. The consideration of bottlenecks, starting and finish points of processes or sub-processes, is here very important. Because processes management, without measurement system, is practically a fiction only, no data, no facts, no continuous improvement possibilities, therefore it doesn't function in reality, if no measurement.