Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Considerations on prospects for increasing the effectiveness of organizational management

100%

Bucata G. , Rizescu A.-M.

|

nr 3(193)

579-586

PL

W celu zachowania konkurencyjności na ciągle ewoluującym rynku, organizacje muszą się rozwijać. Istnieje kilka sposobów na dokonanie zmian w organizacjach, tak aby dostosować je do rynku. Jednym z najbardziej skutecznych narzędzi jest przyjęcie efektywnej strategii zarządzania i wydajności. Proces ten wydaje się autorom optymalny pod względem realizacji funkcji zarządzania. Właściwa implementacja funkcji kierowania, umożliwia managerowi osiągnięcie celu, którym jest jedność pod względem rentowności ekonomicznej i użyteczności społecznej.

EN

In order to remain competitive in the current market, organizations must change. There are several ways to accomplish changes by adapting to the market, and one of the most effective tools is adopting an efficient management and performance strategy. The process appears to us as a managerial overview of interventions through which the manager provides, organizes, coordinates, and controls the decisions his employees, for the attainment of unity in terms of economic profitability and social utility.

2

Management and communication practices in Singapore: lessons from a model economy

84%

Rehman S.

|

nr 4

165-183

PL

W roku 2020 Singapur z 5,8 mln mieszkańców, szczególną wersją jednopartyjnej demokracji i hołdującym tradycji, choć jednocześnie postępowym społeczeństwem stał się modelową gospodarką dla innych krajów azjatyckich. Od 1819 do 1963 r. obszar Malezji i Singapuru stanowił kolonię brytyjską. W roku 1963, gdy panowanie Brytyjczyków dobiegło końca, Malezja odzyskała niepodległość, a Singapur stał się jej częścią. Taki stan nie trwał jednak długo – w efekcie narastających napięć rasowych pomiędzy Malajami, etnicznymi Chińczykami i innymi grupami w 1965 r. Singapur odciął się od Malezji i utworzył niezależne państwo. Pozostawiając swą kolektywistyczną kulturę, Singapur zyskał przewagę konkurencyjną jako ekskluzywne centrum handlowe w regionie. Przez ostatnie 60 lat singapurscy przedsiębiorcy przesunęli swoje zainteresowanie z wytwarzania komponentów sprzętu elektronicznego, twardych dysków komputerów, niewielkich urządzeń czy odzieży w kierunku usług finansowych, bankowych, ubezpieczeniowych i zarządzania aktywami. Bazujące na wywiadach, obserwacjach i krótkim kwestionariuszu niniejsze stadium przypadku singapurskiego biznesu dostarcza opisu stylów zarządzania i strategii komunikacyjnych 78 menedżerów reprezentujących usługi,handel detaliczny oraz przemysł. Dane ukazują, że najpowszechniejszym stylem zarządzania jest podejście oparte na zasobach ludzkich. Analiza treści, stylu i przepływu komunikacji świadczy z kolei o tym, że w Singapurze zwyczaje kulturowe, takie jak szacunek dla starszych, wychowywanie i dbanie o młodsze pokolenia, lojalność wobec rodziny i życie zgodnie z tradycjami rodzinnymi są siłami napędowymi przedsiębiorstw. Z analizy jasno wynika, że to dominująca w społeczeństwie kultura kształtuje praktyki i wartości, którym hołduje się w biznesie.

EN

With its 5.8 million inhabitants, retaining its unique version of democracy, and remaining a traditional yet progressive city, Singapore stands as a model economy for other Asian and middle eastern economies. From 1819 to 1963, Malaysia and Singapore – as one country – were a British colony. In 1963, when British rule ended and Malaysia gained her independence, Singapore remained a part of Malaysia. However, the racial tension between Malay, the ethnic Chinese, and other non-Malay groups escalated and turned violent. In 1965, Singapore cut her ties with Malaysia and became a sovereign, independent state. While retaining its collectivistic culture, Singapore has gained a competitive edge as a high-end shopping centre in the region. During the past 60 years, the Singaporean economy and businesses have shifted their focus from the manufacturing of electronic components, computer hard drives, small appliances, and garments to financial services, banking, insurance services, and asset management. Relying on data collected through interviews, observations, and a brief questionnaire, this case study of Singaporean businesses presents a description of the management styles and communication strategies of 78 business managers in Singapore, representing the service, retail, and manufacturing sectors. The data reveal that Human Resources Approach to management is the most common style of management. Analysis of communication content, style, and flow demonstrates that cultural customs such as respect for the elderly, caring for and mentoring the younger generation, loyalty to one’s family, and conformity to family traditions are the driving forces of the businesses in Singapore. The analysis suggests that it is the dominant culture of a society that shapes the business practices and business values in any given society.

3

The role of the organization’s leadership in risk management according to norm ISO 31000:2018

84%

Ząbek J.

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie

|

2019

|

nr 3(43)

117-126

EN

The main aim of the article is to determine the role of leadership in risk management in the organization in accordance with the ISO 31000:2018. An additional goal of the article is to make an attempt to identify the risk factors occurring in business activities and to create management styles that take into account their existence. The study shows that some various factors of a political, economic and social nature might be the source of risk. These factors create both opportunities and threats for the organization. It turns out that the normative approach to risk means the existence of two levels of supervision in risk management. There is a structural supervision implemented in relation to the organization’s policy and strategy. There is also a task supervision, carried out in particular in relation to the level of operational activity. The research shows that according to the ISO 31000:2018 standard, management, regardless of the type of supervision exercised, is an element of the risk management framework and the principles of risk management are the basis of management’s operations. The provision of resources and documenting risk management are the most important management tasks related to risk management.

PL

Celem głównym artykułu jest określenie roli kierownictwa w zarządzaniu ryzykiem w organizacji zgodnie z normą ISO 31000:2018. Dodatkowym celem artykułu jest próba identyfikacji czynników ryzykogennych występujących w działalności gospodarczej i kreowania stylów zarządzania uwzględniających ich istnienie. W pracy wykazano, że źródłem ryzyka są różnorodne czynniki o charakterze politycznym, gospodarczym i społecznym stwarzające dla organizacji zarówno szanse, jak i zagrożenia. Z przeprowadzonych rozważań wynika, że w normatywnym podejściu do ryzyka przewiduje się dwupoziomowy nadzór w zarządzaniu ryzykiem. Jest to nadzór strukturalny, realizowany w stosunku do polityki i strategii organizacji, oraz nadzór zadaniowy, realizowany w szczególności w stosunku do poziomu działalności operacyjnej. Z badań wynika, że według normy ISO 31000:2018 kierownictwo, niezależnie od rodzaju sprawowanego nadzoru, jest elementem struktury ramowej zarządzania ryzykiem, a istotnymi czynnikami podejmowania zadań przez kierownictwo są zasady zarządzania ryzykiem. W obszarze najważniejszych zadań kierownictwa związanych z zarządzaniem ryzykiem znajdują się zapewnienie zasobów oraz dokumentowanie zarządzania ryzykiem.