Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Bariery efektywnego stosowania Upward Feedback jako metody wspierającej rozwój kadry menedżerskiej

100%

Fornalczyk A.

|

2012

|

tom Vol. 16, no. 1

468-479

PL

Artykuł porusza problematykę ograniczeń towarzyszących stosowaniu metody upward feedback w organizacji. W części pierwszej autorka przybliża metodę oraz podstawowe założenia i korzyści wynikające z regularnego oraz sformalizowanego udzielania informacji zwrotnych przez podwładnych ich przełożonym. UF wykorzystując techniki dwukierunkowej komunikacji wpływa na rozwój kompetencji przywódczych, menedżerskich jak również może wspierać rozwiązywanie istotnych problemów organizacyjnych. Druga część opracowania poświęcona jest problematyce barier skutecznego realizowania omawianego procesu. Oprócz niekorzystnych czynników sytuacyjnych obejmujących systemowe i formalno-organizacyjne prezentowane są bariery dyspozycyjne czyli cechy, kompetencje i zachowania osób udzielających feedbacku, otrzymujących go menedżerów oraz moderatorów procesu. Autorka zwraca uwagę, iż niski poziom wiedzy dotyczący feedbacku, informacji zwrotnych "od podwładnych" czy oceny pracowniczej oraz brak doświadczeń jednostek w funkcjonowaniu w kulturze wzajemnego uczenia się i wymiany informacji może być przyczyną niewykorzystywania lub niskiej efektywności stosowania upward feedback.

EN

The article addresses the limiting factors associated with the use of upward feedback method in organizations. In the first part the author introduces basic concepts and benefits of regular and formalized feedback that is provided by subordinates for their superiors. Upward feedback - by using two-way communication techniques - influences the development of leadership and managerial competencies, and it may support addressing major organizational problems. The second part of the paper is dedicated to effective implementation of the process. In addition to adverse situational factors, including systemic, formal and organizational determinants, also dispositional barriers of all parties involved in the process are presented - that is traits, skills and behavior of people who are providing feedback, managers that receive feedback and process moderators. The author points out that the low level of knowledge about feedback, including feedback provided by subordinates and employee evaluation as well as individuals lack of experience in operating in the culture of mutual learning and exchange of information, may result in non-use or low efficiency of upward feedback.

2

Znaczenie wartości organizacyjnych w budowaniu kultury przedsiębiorstw

84%

Gitling M.

|

tom 57

342-350

PL

Wartości, jakie promuje dana kultura organizacyjna wpływają na sposób funkcjonowania zasobów ludzkich w organizacji oraz jej kontaktów z otoczeniem zewnętrznym. Wartości organizacyjne budują kulturę organizacji i przyczyniają się do jej efektywności. Wartości organizacyjne wynikają z relacji społecznych między ludźmi, wpływają na ich kształt i przyczyniają się do satysfakcji z wykonywanej pracy. Wartości są zatem podstawą systemu społecznego każdej organizacji oraz jej tożsamości kulturowej, stanowią jej istotę i specyfikę. Badania empiryczne wskazują, że kultura organizacyjna to ważny zasób wspierający misję i strategię przedsiębiorstw, do których powinna być dostosowana. Zainteresowanie kulturą organizacyjną ma związek z jej rozległym wpływom na różne obszary funkcjonowania organizacji. Szczególną rolę w promowaniu kultur organizacyjnych przypisuje się kadrze menedżerskiej, od której zależy sprawność funkcjonowania organizacji. W zależności od profilu, rodzaju organizacji, kraju pochodzenia kapitału, możemy mieć do czynienia z różnym katalogiem i hierarchią przyjętych wartości organizacyjnych. Pomimo licznych opracowań na temat znaczenia roli zarządzania poprzez wartości, kadra menedżerska nie zawsze je promuje i respektuje. Kwestią równie ważną jak zarządzanie poprzez wartości, jest zagadnienie dopasowania wartości organizacyjnych z wartościami deklarowanymi przez samych pracowników. Chodzi zatem o takie zarządzanie pracownikami, które wypracowuje wspólną platformę współpracy i zaangażowania zarówno kadry menedżerskiej jak i samych pracowników w celu zaspokojenia interesów firmy z aspiracjami pracowników. Nie należy także zapominać, iż właściwie ukształtowana kultura organizacyjna wzmacnia sferę etyczną całej organizacji, kształtuje interakcje i stosunki między różnymi interesariuszami.

EN

The values promoted by a given organisational culture influence the functioning of human resources in an organisation and its contacts with the external environment. The organisational values create an organisational culture and contribute to its effectiveness. The organisational values result from social relations between people, affect their shape and lead to job satisfaction. The values are therefore the basis for a social system and cultural identity of any organisation, they constitute organisation’s essence and specificity. Empirical research indicates that organisational culture is a significant resource supporting the mission and strategy of enterprises to which it should be adapted. The interest in the organisational culture is related to its enormous influence on various areas of functioning of the organisation. A special role of promoting organisational cultures is assigned to managerial staff, on whom hangs the effectiveness of the organisation. Depending on the organisation’s profile, type and country of origin of the capital, there may be a different catalogue and hierarchy of accepted organisational values. Despite numerous studies on the importance of the role of value-based management, the managerial staff do not always promote and respect it. The issue of matching organisational values with the values declared by employees themselves is as important as the value-based management. It is therefore about such employee management that creates common collaboration and involvement platform of both the managerial staff and the employees themselves in order to satisfy the interests of the company and aspirations of its employees. Nor should one overlook that the properly shaped organisational culture strengthens the ethical sphere of the whole organisation and forms interactions and relations between various stakeholders.

3

Psychodynamic Perspective of Organizational Change

67%

Barabasz A.

|

tom Vol. 20, no. 1

155--166

EN

The complex processes and phenomena that are taking place in the contemporary world require new and adequate methods of acting also in the area of management. This means the need for a fresh approach to the process of organization development and change. This paper presents the key concepts stemming from the psychoanalytic approach to organization and management. Its main aim is to discuss the major categories (concepts) derived from psychoanalytic theories, which pertain to the issues related to organizational change. Theoretical considerations are complemented by presentation of the data collected during interviews with managers from the examined organization and identification of the defence mechanisms of representatives of the organization’s management.

PL

Złożone procesy i zjawiska, zachodzące we współczesnym świecie wymagają nowych, adekwatnych metod działania także w obszarze zarządzania. Oznacza to potrzebą świeżego spojrzenia na procesy rozwoju i zmian w organizacji. Niniejszy artykuł zawiera kluczowe pojęcia wywodzące się z psychoanalitycznego podejścia do organizacji i zarządzania. Jego głównym celem jest omówienie głównych kategorii (pojęć) wywodzących się z teorii psychoanalitycznych, a odnoszących się do zagadnień powiązanych ze zjawiskiem zmian organizacyjnych. Rozważania o charakterze teoretycznym uzupełnia prezentacja danych zebranych w trakcie wywiadów z menedżerami badanej organizacji oraz identyfikacja mechanizmów obronnych przedstawicieli kadry menedżerskiej organizacji.