Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Diagram 9 czynników sprawczych i jego wykorzystanie w badaniach organizacji

100%

Gwiazda A.

Studia i Materiały / Wydział Zarządzania. Uniwersytet Warszawski

|

2010

|

nr nr 1

88-97

XX

Diagnoza dysfunkcji działań organizacji jest problemem trudnym i złożonym. Wynika to z faktu, iż źródła przyczyn dysfunkcji są wielorakie i niejednoznaczne. Stąd konieczność posiłkowania się metodami, które bazują na sformalizowanych modelach organizacji. W artykule wskazano na metodę analizy opartą na modelu 9 czynników sprawczych (określoną jako model płatka śniegu). Do jego opracowania wykorzystano model organizacji w układzie 7S (McKinseya). Model płatka śniegu wskazuje na trzy źródła dysfunkcji w organizacji. Źródła te powiązano z następującymi grupami: właścicielami (shareholders), interesariuszami (stakeholders) i społeczeństwem. W obrębie tych grup wskazano na dodatkowe grupy przyczyn, ujmując je w kręgi: strategiczny, taktyczny i operacyjny. Każda z przyczyn otrzymała powiązaną z nią wagę, określającą jej ważność. Wagi ustalane są za pomocą ankiet i wywiadów w badanej grupie osób. Zaproponowany model źródeł dysfunkcji wykorzystano do analizy prawidłowości procedur przetargowych w przedsiębiorstwie państwowym. Wyniki wskazały, iż główne przyczyny nieprawidłowości wynikają z sieci powiązań pomiędzy interesariuszami organizacji oraz struktury i systemu tej grupy. Pozwala to na podjęcie działań, których celem jest minimalizacji tych czynników i zmniejszenie poziomu dysfunkcji procedur przetargowych. (abstrakt oryginalny)

2

Badanie skutków finansowych zakazu kastracji prosiąt w Holandii - organizacyjny model wprowadzania zmian i metoda krokowa

75%

Kufel J. K.

|

tom 12

|

nr z. 1

86-92

XX

Przedstawiono wnioski z doświadczeń Autorki, która uczestniczyła w projekcie badawczym, dotyczącym skutków finansowych wprowadzenia w Holandii zakazu kastracji prosiąt. Skupiono się na dwóch kluczowych kwestiach decydujących o sukcesach tego typu projektów: właściwej organizacji projektu i odpowiednio dobranej i zrealizowanej metodzie rozwiązania problemu. W procesie wprowadzania zmiany każdy z interesariuszy, a zwłaszcza integrujący ich działania naukowcy, powinni zadbać o prawidłową konstrukcję i nienaganne funkcjonowanie modelu 7"S" McKinseya. Należy zadbać zarówno o jego elementy twarde: strategię, strukturę, systemy jak również miękkie: umiejętności, załogę, styl zarządzania. W projektach z udziałem wielu interesariuszy najlepszym rozwiązaniem jest dochodzenie do akceptowanej postaci modelu metodą krokową, czyli rozbudowywanie go w miarę rozszerzania zakresu zmiennych, które zainteresowani wspólnie zgadzają się uwzględnić. (abstrakt oryginalny)

EN

The main aim of this article is to present recommendations from the way, in which Dutch conduct research in the field of agricultural economics. The research "Financial effects of abandoning the castration of piglets in the Netherlands" was prepared on the order of the Dutch Ministry of Agriculture, Nature and Food Quality, by the Agricultural Economics Research Institute in the Hague with collaboration with all stakeholders. The most important in this kind of projects are two things. First is good organization, which means that all stakeholders take care of the elements of 7 "S" model of McKinsey - the hard ones (strategy, structure, systems), the soft ones (style, staff, skills), as well as of binding them shared values. The research institute s role is not only to be the leader of the research, but also to mediate between all the stakeholders. But good organization alone doesn't ensure the success. The same important is properly suited methodology. When the project engages a lot of stakeholders and its outcome and procedures must be approved by them, the best solution is to choose step-b-step procedure, which enables stakeholders' discussions about each extension of the model on each step. (original abstract)

3

Identyfikacja elementów organizacji na podstawie koncepcji 7-S McKinseya

75%

Stańczyk E.

|

1994

|

nr nr 676 Organizacja i zarządzanie

33-35

XX

Omówiono koncepcję ustalenia elementów organizacji przez zastosowanie modelu struktury systemu zarządzania 7-S McKinseya. Model ten zakłada dwie podstawowe grupy cech: tzw. software (styl zarządzania, kwalifikacje i umiejętności, ludzie, wartości) i hardware (struktura, strategia, systemy). Nie zakłada on żadnej hierarchii elementów. Wszystkie one są we wzajemnych relacjach. Autorka omówiła krótko poszczególne elementy modelu.

EN

The article is based on the McKinsey 7-S framework. The first three elements of that concept - strategy, structure and systems - are considered the "hardware" of organization. The next four - style, staff, skills and superordinate goals - are the "software". The main question is: which organizational part or parts should evaluate or change first? Likely all of them, not only structure. We should be concerned with an organization as whole being and try to change relations between organizational elements. (original abstract)

4

Analiza koncepcji czynników sprawczych kierowania oraz jej zastosowanie w praktyce

63%

Gwiazda A.

|

2012

|

nr nr 1

95-103

XX

Diagnoza dysfunkcji procesu zarządzania jest jedną z istotnych kwestii badań nad tym procesem. Proponowane na gruncie nauk o zarządzaniu podejścia odnoszą się raczej do całego procesu gospodarowania. Dlatego też w niniejszym artykule zaproponowano koncepcję modelu czynników sprawczych, którą odnieść można do analizy procesu zarządzania. Nawiązuje ona do koncepcji modeli organizacji określanych jako 7S i 9S. (abstrakt oryginalny)

EN

The diagnosis of the managerial process is one of the most important problems of investigations. Current literature approaches refer rather to the whole business process of the organization. This is why it has been proposed, in this paper, the conception of the model of causative factors. This model refers to the 7S and 9S models of organization. The proposed model of causative factors based on two simple models: the 3A model and the 3 environments model. The first one refers to the dysfunction of management to such elements like: actors of action, attributes of action and actions of actors. The 3 environments model divides the social space into three categories: shareholders, stakeholders and society. Linking these two models, it has been elaborated, is the complex model of causative factors. This complex model is a form of the scheme of elements that could be a reason for management process dysfunction. It allows us to investigate relations of different elements to the analyzed process of organization managing. Using this complex model practical investigations have been performed. The process of managing the reforms of the Polish hard coal mining industry have been analyzed. Results show that the main actors of the managing process are: The Ministry of Economy and trade unions. The most important factor of the management process dysfunctions are informal relations between stakeholders. (original abstract)

5

The 7-S-McKinsey Model : an Implementation Tool of a Destination Marketing Strategy in the Czech Republic

63%

Palatková M.

Global Management Journal

|

2011

|

tom 3

|

nr nr 1/2

44-54

EN

The level of incoming tourism in the Czech Republic has deteriorated since 2008 not only due to financial and economic crises, but also as a result of an insufficient implementation of the concept of destination marketing management and of a marketing strategy. This paper doesn't actually deal with the strategy itself, but with the factors of its implementation. The 7-S-McKinsey model is applied to the Czech Republic as an incoming tourist destination with the aim of analysing the role of soft and hard factors in a marketing strategy implementation. The goals of the 2004-2010 marketing strategy and its fulfilment are reviewed in brief, using the results of a qualitative research among Europeans, focusing on the perception and positioning of the Czech Republic. The basic points of this new marketing strategy are presented using the Ansoff matrix and the Tourist Area Life cycle models. The interconnection between the repositioning, rebranding and the soft factors of the 7-S model is underlined. The marketing strategy needs to be supported by a destination marketing management system and its structure, which should be set up more or less in the planned legislation act on tourism support. What can't be arranged by any law or other hard tools are the style, shared values, staff and skills. The situation in the Czech Republic shows an undervaluation of the soft factors. Proposals concerning a better interconnection and support of the soft factors are suggested, focusing primarily on the national level. (original abstract)

6

Hiperkonkurencja

63%

Krejner A.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

1999

|

nr z. 10

162-172

XX

W artykule zwrócono uwagę na problem konkurencji, która ewoluuje w związku z burzliwie zmieniającym się otoczeniem współczesnych organizacji. Omówiono cechy tradycyjnej konkurencji, działanie przedsiębiorstw w warunkach hiperkonkurencji, paradoksy otoczenia konkurencyjnego, tradycyjną metodę 7-S McKinseya (jej celem jest osiągnięcie maksymalnej skuteczności we wdrażaniu strategii firmy) oraz nową metodę 7-S - opisaną przez R.A. D'Aveni - której celem jest uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej dzięki zastosowaniu umiejętności tworzenia nowych możliwości konkurencyjnych przedsiębiorstwa poprzez zmianę status quo na rynku.

EN

Discussed features of traditional competitiveness, companies activity in conditions of hypercompetitiveness, paradoxes of competitiveness environment, traditional 7-S McKinsey method and new 7-S method, which aim is gain of competitiveness superiority thanks to use ability formation of new company competitiveness possibilities through change of status quo on market.(original abstract)

7

Zastosowanie metod portfelowych w opracowywaniu strategii marketingowej

63%

Walas J. L.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1998

|

nr nr 509

31-45

XX

Przedstawiono genezę metod portfelowych i obszary ich zastosowań. Scharakteryzowano metodę BCG i porównano ją z innymi metodami portfelowymi (model 7S McKinsey'a i model ADL). Na przykładzie określania strategii marketingowej dla ZPC SA zaprezentowano wykorzystanie metody BCG.

EN

Problems pertaining to portfolio methods are to a greater extent of opinion forming and didactic rather than of methodological and practical nature. In most enterprises in Poland that have been analyzed the use of these methods is estimated to be negligible. Marketing strategies in those companies are worked out usually on the basis of the experience or intuition of the management. Thus, there arises a necessity of explaining the importance of the various portfolio methods which were elaborated to meet the needs of making strategic decisions in the process of managing a company. Portfolio methods constitute instruments of strategic planning and management and, moreover, are used for choosing strategic goals, long term allocation of resources, securing a long--term existence of an organization by optimalisation of risk level in the course of making strategic decisions. The aim of the article is a presentation of a historiy of portfolio methods and indicate the possibilities and effects that a company may have when selected portfolio methods are put to use in marketing management. (original abstract)

8

Zastosowanie metod portfelowych w procesie formułowania strategii marketingowej (na przykładzie przedsiębiorstwa przemysłu mięsnego)

51%

Szymanowski W.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego w Warszawie. Seria Ekonomia

|

2003

|

nr z. 7

47-70

XX

W artykule omówiono zastosowanie metod portfelowych w procesie budowania strategii marketingowej przedsiębiorstwa. Scharakteryzowano następujące metody: Mc Kinseya, Bostońskiej Grupy Konsultingowej (BCG), punktowej oceny atrakcyjności sektora oraz analizę kluczowych czynników sukcesu. Zobrazowano wykorzystanie ww. metod w ocenie możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa mięsnego.

EN

In this article discussed use of portfolio methods in process of building marketing strategy of enterprise. Characterised following methods: McKinsey, Boston Consulting Group, analysis of key success factors. Presented use of above-mentioned methods in evaluation of developing possibilities of meat enterprise. (M.P.)

9

Metafory organizacyjne - narzędzie badania i diagnozowania potrzeb użytkowników

51%

Kuraś M. , Zając A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1996

|

nr nr 474

5-27

XX

W artykule przedstawiono możliwości wykorzystania metafor organizacyjnych jako narzędzia badania organizacji i potrzeb modernizacji SI. Metafory są powszechnie wykorzystywane w języku potocznym, jako skuteczne narzędzie komunikacji i poznania. Równie często używa się metafor organizacyjnych, z czego zwykle nie zdajemy sobie sprawy. Głównym powodem stosowania metafor jest trudność komunikowania odczuć, wrażeń i sądów dotyczących sposobu widzenia organizacji i jej funkcjonowania. W ostatnich dwóch dziesięcioleciach w literaturze z zakresu zarządzania i systemów informacyjnych ukazują się propozycje wykorzystania metafor do diagnozowania organizacji i potrzeb użytkowników SI. Artykuł zawiera przegląd tych podejść oraz propozycję wykorzystania już opisanych i nowych metafor. (abstrakt oryginalny)

EN

Authors present the application of organizational metaphores as a vehicle for analyzing an organization and IS user requirements. Metaphores are frequently used as an effective tool of everyday communication and cognition. Organizational metaphores are also common, however we are not always aware of using them. The main reason for using metaphors is the difficulty of expressing emotions, impressions, and opinions about the perception of an organization. Over the last two decades the literature on management and information systems presented several ideas on applying metaphors to diagnoze the organizations and user's requirements. The authors give an overview of those approaches. They also discuss the possibility of using metaphores already defined in the literature and suggest the new ones.(original abstract)

10

Właściwości formalne kompleksowego zarządzania jakością przedsiębiorstwa

51%

Urbaniak M.

Zeszyty Naukowe. Seria 1 / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

1997

|

nr nr 256

27-37

XX

Przedstawiono istotę kompleksowego zarządzania jakością, wymagania norm organizacyjnych ISO serii 9000, formalizację działań w systemie jakości (strukturę dokumentacji systemowej) i rolę pracowników, którzy muszą postawić sobie jakość jako centralny punkt.

EN

In this paper has been presented the role of people in the quality management system. Conception of the quality management system like ISO 9000 standards or Total Quality Management are based on involvement of people. Particullary TQM is a general philosophy of management wich must be adopted throughout the organization and it requires a long-term commitment from the top down. In the quality management system based on ISO 9000 standards the role of people is described in the documentation of system (procedures, instructions). One of the most important goal in the quality management system is to empower people so that optimal business results can be accomplished through teamwork. The path to this goal starts with training that focused on communication skills, interactive skills, and effective meaning skills. (original abstract)

11

Kierowanie kadrami - pozyskiwanie i rozwój pracowników

44%

Jamka B.

Monografie i Opracowania / Szkoła Główna Handlowa

|

1997

|

nr nr 429

151

XX

Celem pracy jest ukazanie kierowania kadrami przez pryzmat doboru pracowników, planowania ich kariery oraz przywództwa jako podstawowych wyznaczników zasobu kwalifikacji załogi. Przedstawiono sposoby pozyskiwania pracowników ze szczególnym uwzględnieniem form rekrutacji, możliwości pomiaru ich efektywności i technik selecji, stadia rozwoju kariery zawodowej oraz relacje przełożony - podwładny w współczesnych teoriach przywództwa. W konkluzji autorka stwierdziła, że zainteresowanie kształtowaniem potencjału kwalifikacji obsady firmy w Polsce wyraźnie wzrasta. Polskie przedsiębiorstwa zaczynają doceniać wpływ jakości kadr na funkcjonowanie firmy i przywiązywać wagę do kwestii doboru i rozwoju pracowników.

12

Przydatność analiz sektorowych w procesie restrukturyzacji polskiego przemysłu

38%

Sosnowska A.

Monografie i Opracowania / Szkoła Główna Handlowa

|

1994

|

nr nr 391 Restrukturyzacja polskiego przemysłu - dostosowania

80-94

XX

Pojęcie analizy sektorowej wiąże się z zarządzaniem strategicznym, a ściślej z tworzeniem strategii rozwoju firmy w otoczeniu konkurencyjnym. Wg E.M. Portera sektor to otoczenie w jakim działa firma i w jakim konkuruje. Analizy wykonywane dla poszczególnych sektorów zawierają ocenę kondycji technicznej i ekonomicznej firmy, pozycję konkurencyjną wiodących wyrobów oraz ich miejsce w portfelu produkcyjnym firmy i sektora. Autorka omówiła zakres analiz sektorowych i stosowaną metodologię, w tym metodologię opracowaną przez Bengta Karlofa, F.K. Reilly'ego czy modele 7-S McKinseya (strategy,skills, shared values, structure, systems, staff, style) i BCG należący do klasy PISM (Profit Impact of Marketing Strategy), rozszerzony o 2 pola model 7S, a także analizę SWOT. Następnie przedstawiła zastosowanie analiz sektorowych w praktyce polskiej lat 90-tych z inicjatywy Ministerstwa Przekształceń Własnościowych (prywatyzacja sektorowa) a później wykorzystywanych także przez Ministerstwo Przemysłu i Handlu w realizacji polityki przemysłowej kraju.