Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Menedżer do wynajęcia (2)

100%

Kobus K.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 1

22-24

XX

Autor kontynuuje temat z "Personelu" (2001/24). Przedstawia różnice między pracą menedżera tymczasowego a usługami doradczymi i świadczeniem pracy czasowej (outsourcingiem) oraz zasady zawierania umowy na usługę menedżera tymczasowego i tworzenia planu takiej usługi.

2

Szef trenerem (1)

100%

Banasiak J.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 11

24-27

XX

W niniejszym artykule przedstawiono najważniejsze przyczyny oporu kierowników przed doskonaleniem podwładnych. Są nimi: faktyczny brak czasu, obawy menedżerów, tzw. błędne koło nieumiejętności, toksyczne nawyki, brak wsparcia i myślenie życzeniowe przełożonych.

3

Szef trenerem (2)

100%

Banasiak J.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 12

34-37

XX

W niniejszym artykule przedstawiono analizę najważniejszych sposobów angażowania kierowników w bieżące rozwijanie kompetencji ich podwładnych przez szkolenie warsztatowe.

4

Jak powstaje nowość

100%

Hendler A.

Businessman Magazine

|

1999

|

nr nr 5

120-122

XX

Artykuł analizuje sposób wprowadzania na rynek nowości Sorai, a także firmy Procter & Gamble.

5

Akademickie i pozaakademickie formy edukacji w marketingu

75%

Chapman D. , Kozielski R.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2004

|

tom 179

|

nr cz. 2 Marketing - handel - konsument w globalnym społeczeństwie informacyjnym

247-252

XX

Celem artykułu jest wskazanie na rolę, jaką pełnią akademickie i pozaakademickie sposoby budowania wiedzy. Autorzy przewidują iż przyszłe wyzwania biznesu i proces porządkowania rynku edukacyjnego wymuszą początkowo podział rynku miedzy ośrodkami akademickimi i pozaakademickimi, a następnie doprowadzą do konkurencji między nimi.

EN

This article is a missionary tract arguing for marketing education as a fundamental requirement for a successful marketing career. Marketing can be defined as a process for understanding markets, for quantifying present and forecasting future value required by different customer groups, ensuring the sourcing of identified demand, ensuring effective communication between market constituents and for measuring the effectiveness of the value delivered. This is not just common sense, it is requires a complex mix of skills, knowledge and philosophical understanding to ensure that marketing is effectively introduced and implemented. Poland is at a watershed. In the next few years the ability to gain and keep customers will be vital in ensuring the long term prosperity of the country. All the research shows that successful companies, successful countries have a foundation of good marketing, and good marketing has at its core good marketing education on the academic and non-academic level.(original abstract)

6

Stabilne fundamenty

75%

Siechowicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr nr 1

32-35

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano proces modelowania kultury organizacyjnej na przykładzie firmy Mercedes-Benz Polska. Opisano szczególną rolę założycieli i pierwszych prezesów firmy w tworzeniu kultury organizacyjnej. Zwrócono uwagę na rolę menedżerów średniego i wyższego szczebla w omawianym procesie.

7

Style kierowania w spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością

75%

Michalska A.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2009

|

tom 11

|

nr z. 1

285-290

XX

Zaprezentowano część wyników badania przeprowadzonego w siedmiu spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością. Wyniki wskazują, że w firmach tych często przydziela się funkcje kierownicze osobom młodym lub z małym oraz średnim doświadczeniem w zakresie kierowania zespołem. Jednym z najczęściej stosowanych stylów kierowania wyznaczonych zgodnie z metodą W. J. Reddina jest styl realizacyjny. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of his work was to present part of data collected during research in seven private limited companies. Analyze of data shows that in those companies young people or people with small or medium experience in management became managers. Styles of management were described with use of W.J. Reddin method. Realization style of management is the most often used style in those companies. (original abstract)

8

Odpowiedzialność gospodarcza kierownika w świetle współczesnych form postępu technicznego

75%

Nowakowski J.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1975

|

nr z. 2, nr 230

33-41

XX

Wysokie tempo postępu technicznego pociąga za sobą liczne skutki społeczne i gospodarcze. Między innymi wpływa także na zakres i formy odpowiedzialności pracowników, w tym szczególnie kierowników uspołecznionych jednostek gospodarczych. (fragment tekstu)

EN

The quick tempo of technical progress effects, among others, also the form and range of the employee responsibility for the economic result of a given activity. Ineffective activity may be caused by the very employee but above all it occurs in case of activities connected with economic risk. This risk is of special significance in case of managers and their decisions undertaken in connection with new technical and organizational solutions. The manager risk and the novel risk determine progress and cannot be avoided. Therefore, it should be allowable to some extent. The scope of the allowable risk should not be too wide because exaggeration in this aspect might cause unreasonable disposal of social property. On the other hand, it cannot be too narrow, either. The situation like that could limit creative imagination, tempo of introduction of new solutions and might evoke conformistic tendencies, etc., resulting in slower tempo of progress. Thus the selection of the allowable risk limits is a problem of particular importance requiring verification as the technical progress goes on, improvement of qualifications, of professional ethics as well as of moral responsibility of the management staff. (original abstract)

9

Jak być dobrym szefem?

75%

Pawlas B.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2006

|

tom 2 Rola przedsiębiorczości w podnoszeniu konkurencyjności społeczeństwa i gospodarki

199-203

XX

Szef może prezentować różne postawy: myśliciel, uległy, agresywny, człowiek czynu, trzeźwy, przystępny, pełen zrozumienia, wyrozumiały, pragmatyczny, przyjazny, słaby, serdeczny, skory do współpracy. Dobry szef szanuje siebie i innych, jest otwarty na świat, stara się zrozumieć, stwarza dobry zespół, jest otwarty na nową wiedzę, zmiany, umie słuchać, jest otwarty na współpracę. (fragment tekstu)

EN

Nowadays, for further and quick development of modern firms, ways of management and hierarchy are needed. Boss has very important role in a company. He/she is the chief who is responsible for planning, organizing and controlling. The boss should be a coordinator and a supplier. The principal is the interest in his/her staff's work because only then he/she will be able to influence the employees. (original abstract)

10

Nadzór właścicielski jako uwarunkowanie pracy kierowniczej w przedsiębiorstwie

75%

Jagoda H.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr nr 189

59-66

XX

Wśród różnorakich uwarunkowań pracy kierowniczej w przedsiębiorstwie niewątpliwie istotne miejsce zajmuje nadzór, pełniony przez właścicieli przedsiębiorstwa i/albo ich przedstawicieli. W tym ostatnim przypadku najczęściej mamy do czynienia z instytucją rad nadzorczych. Rola nadzoru właścicielskiego w obszarze oddziaływania na pracę kierowniczą przejawia się na dwóch płaszczyznach: kreowania składu naczelnego kierownictwa przedsiębiorstwa oraz pośredniego i bezpośredniego oddziaływania na zachowania/działania kadry kierowniczej. (abstrakt oryginalny)

EN

Corporate governance performed by the owners and/or their representatives undoubtedly takes an important place among the various determinants of a managerial work in the company. In the case of representatives we are dealing mostly with the institution of Supervisory Boards. The role of the corporate governance in the area of impact on the managerial work is manifested in two ways: building the composition of the chief executives of the enterprise and direct and indirect influence on the behavior/actions of managers. (original abstract)

11

Znajomość metodyki rozwiązywania problemów organizacyjnych - szansa czy konieczność we współczesnym przedsiębiorstwie

75%

Nogalski B. , Walentynowicz P.

|

2005

|

nr nr 1092 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia metod i praktyk zarządzania

66-77

XX

W artykule omówiono role i zadania menedżerów we współczesnych organizacjach ze szczególnym naciskiem na umiejętność sprawnego rozwiązywania problemów organizacyjnych. Przedstawiono metody i techniki, które mogą być pomocne menedżerom w procesie rozwiązywania problemów w organizacjach.

EN

In our turbulent times the problems of organizations are more and more increasing. These are managers who are responsible for solving such problems and looking for successfully working resolutions. However, not always are they competent enough. And that is why the main aim of this article is to present the verified set of methods and techniques of dealing with the problems mentioned above. The knowledge of these methods is necessary to modern managers. (original abstract)

12

Wykorzystanie koncepcji dynamiki grupowej w badaniach naczelnych organów kierownictwa przedsiębiorstw

75%

Michalik M.

|

2011

|

nr nr 2/1

277-289

XX

Dotychczasowe badania naczelnych organów kierownictwa dotyczyły zależności między cechami grupy a jej efektywnością i efektywnością przedsiębiorstwa. Jednak uzyskiwane w różnych badaniach wyniki nie pozwoliły na sformułowanie spójnych wniosków. W związku z tym, miejsce statycznych cech grup zarządzających coraz częściej zajmują procesy grupowe, które są podstawą koncepcji dynamiki grupowej. W pracy przedstawiono szczegółowo trzy dynamiczne modele efektywności zespołów najwyższego kierownictwa. Pierwszy z nich, autorstwa Murphy i McIntyre, obrazuje powiązanie między cechami i funkcjonalnością grupy a jej efektywnością. W drugim modelu zaproponowanym przez Forbes i Milliken, dynamika grupowa została ujęta w ramach trzech wzajemnie powiązanych procesów - norm wysiłku, konfliktu poznawczego oraz wykorzystywania wiedzy i umiejętności, które z jednej strony zależą od cech grupy, a z drugiej wpływają na wykonywanie zadań. Trzeci model opisany przez Edmondson i in., określa elementy, które wpływają na przebieg procesów grupowych. Według autorów jest to dynamika sytuacji wyrażająca się asymetrią informacji, asymetrią interesów i interakcją tych dwóch czynników. Wnioski wynikające z pracy dotyczą wzrastającej popularności koncepcji dynamiki grupowej w badania Zarządów i Rad Nadzorczych. Jednocześnie stwierdzono brak wyboru metod służących analizie procesów grupowych naczelnych organów kierownictwa. (abstrakt oryginalny)

EN

As traditional studies based on the relation between group characteristics and its effectiveness fail to explain Top Management Teams performance, the role of group dynamic is becoming more and more significant in analyzing Board's results. Dynamic models based on group processes, such as effort norms, cognitive conflict and ability to use knowledge and skills, relate indirectly group characteristics with group effectiveness. The article presents the concept of group dynamics and chosen models of TMT's group processes. Apart from describing theoretical aspects of the problem, it concerns methods of studying group dynamic and the need for their development. (original abstract)

13

Zachowania kierownicze a rozwój przedsiębiorstw

75%

Wyrwicka M.

|

2013

|

nr z. 49, nr 1144

59-68

XX

W opracowaniu przedstawiono odniesienia do modeli wzrostu organizacji i współczesnych koncepcji zarządzania wskazujących potrzebę sytuacyjnej zmiany stylu kierowania i zarządzania. Wnioski wielu pokoleń badaczy skonfrontowano z wynikami badań sondażowych przeprowadzonych wśród słuchaczy studiów podyplomowych o tematyce powiązanej z zarządzaniem, logistyką i inżynierią bezpieczeństwa. Wyniki te wskazują na różne determinanty określone przez pracowników i kierowników oraz na brak kojarzenia wiedzy teoretycznej z praktyką. (abstrakt oryginalny)

EN

The elaboration presents references to models of company's growth and to modern concepts of management that indicating the need of the situational change of the management and control style. Establishments made by many generations of scientists are here confronted with surveys' outcomes obtained from research made in the group of auditors of post-graduate courses from the subject area related to management, logistics, and safety engineering. Results of this examination point at various sets of factors or characteristics determined by employees and managers as determinants of managerial behavior and at problems with connecting knowledge with practice. (original abstract)

14

Organizational problems of mergers and acquisitions (M&A) - results of research

75%

Zając C.

Organizacja i Kierowanie

|

2008

|

nr nr 1

73-81

XX

W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych oraz rezultaty studiów nad literaturą przedmiotu, poświęcone organizacyjnym problemom związanym z procesami fuzji i przejęć. Badania empiryczne przeprowadzone przez autora artykułu obejmują grupę 10 dużych przedsiębiorstw, zlokalizowanych we Wrocławiu i w Jeleniej Górze, które były uczestnikami fuzji lub przejęcia w ciągu ostatnich kilku lat. Autor opracowania zaproponował również model przygotowania przejęcia lub fuzji w wymiarach: funkcjonalnym i organizacyjnym oraz zestaw rekomendacji dla menedżerów odpowiedzialnych za przygotowanie i przeprowadzenie zmiany właścicielskiej.(abstrakt oryginalny)

EN

The paper presents results of the empirical research and studies of publications of organizational problems associated with M&A processes. The empirical research conducted by the author of this paper covered a group of ten large companies located in Wrocław and Jelenia Góra regions, which faced M&A processes during the last few years. A model of preparation for M&A, expressed both in functional and objective dimensions is also proposed, along with some recommendations for managers responsible for M&A.(original abstract)

15

Posłuchaj ich, szefie

75%

Krokosz E. , Kwiecińska-Rudowicz D. , Olszewski A.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr nr 1

60-65

XX

Jak wygląda poziom kompetencji polskiej kadry menedżerskiej. Przeprowadzono badania w 73 firmach (lutym 2003 r.). Przedmiotem badań było osiem głównych kompetencji, które uznano za główne kierunki rozwoju menedżerów: liderowanie, zarządzanie czasem, budowanie zespołu, zarządzanie projektami, zarządzanie ludźmi, komunikacja i asertywność, coaching, zarządzanie zmianą. Z badań wynika, że uzyskiwanie informacji zwrotnej od personelu, że robi coś źle, należy do rzadkości.

16

Menedżer przyszłości

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2003

|

nr nr 13-14

4-7

XX

Sonda "Personelu" wśród międzynarodowych specjalistów executive search. Obrazuje zarówno podpbieństwa, jak i różnice w sposobie prowadzenia działań typu executive search w Holandii, Niemczech, Finlandii i na Litwie.

17

Outplacement, czyli "przesiadka zamiast wysiadki"

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2003

|

nr nr 8

28-31

XX

Zwrócono uwagę na rozwój outplacementu w Niemczech. Outplacement to specyficzna opieka wyspecjalizowanej firmy konsultingowej, przez około pół roku, nad zwolnionym menedżerem. Przedsiębiorstwa finansują outplacement, by poprawić swój wizerunek jako pracodawcy. Jest to usługa skierowana do menedżerów i specjalistów, ale przedsiębiorstwa zapewniają tego rodzaju opiekę, choć w ograniczonym zakresie, także szeregowym pracownikom.

18

Nowa strategia Coca-Coli

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr nr 6

6-9

XX

Omówiono sytuację koncernu Coca-Cola, w którym doszło do zmian na najwyższych stanowiskach, dużych zwolnień i przyjęcia nowej strategii. Nowy prezes zarządu odszedł od centralistycznego zarządzania. Postawił na samodzielność, swobodę urzeczywistniania własnych pomysłów, gotowość ponoszenia ryzyka.

19

Błędy menedżerów i zjawiska kryzysowe w organizacji

75%

Krzakiewicz K.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2005

|

nr nr 5

319-326

XX

Wszyscy ludzie dopuszczają możliwość popełnienia błędów. Także menedżerowie. Większość błędów, tak czy inaczej, związana jest z utrwalonymi zwyczajami menedżerów. Aby rozpoznać te zwyczaje, trzeba potrafić odnaleźć pewne elementy ogólne (typowe) w różnych, popełnionych błędach. Eksperci w zakresie zarządzania, menedżerowie różnych szczebli, pracownicy wykonawczy - wszyscy oni posiadają własny pogląd na temat, w jaki sposób menedżerowie niekiedy doprowadzają dobrze funkcjonujące przedsiębiorstwa do kryzysu. Najczęściej poglądy te mieszczą się w ramach jednej z siedmiu teorii organizacyjnego kryzysu. (streszcz. oryg.)

EN

Everybody admits the possibility of making mistakes. Managers do, too. Mistakes in management are not a question of misunderstanding simple things, even though an outsider may have such an impression. Most mistakes are associated with the managers' fixed habits. To identify those habits, one has to know how to pinpoint certain general (typical) elements in various mistakes that are committed. Crises can often be prevented, but only under the condition that one investigates the problems of managing a company from a new perspective. To start with, one must stop settling for superficial solutions, and one must carefully consider the basic sources of problems that make a company weaker -the people who establish companies, mark out their strategies and manage them. Management experts, managers at various levels, executive staff - all of them have their own ideas of how managers sometimes lead well-functioning companies into a crisis. Usually, these ideas fit within one of the seven theories of organisational crisis. The only question remaining is to what extent they are correct.(original abstract)

20

Postawy kadry menedżerskiej wobec zmian w organizacji

75%

Łucewicz J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

1995

|

tom 1

|

nr nr 703 Zarządzanie w warunkach zmian

131-138

XX

Autorka analizuje postawy kadry kierowniczej wobec zmian w przedsiębiorstwie, a szczególnie postawy proinnowacyjne.

EN

Analysis of elements influencing innovative attitudes is taken up in the article. In the management literature two kinds of attitudes have been distinguished: conservative and immovative. In the article presented above elements influencing innovative attitudes are demographics (age, sex, position = how long do you work); level and types of education; type of occupation career; range of indepedence; evalution of anticipated results of changes. If you want to succeed to change attitudes, you should implement a modern system of menagement (participation management) and rotation of managers' positions. Managers should be creative persons and have higher education. All employees should be instructed how to use innovation. (original abstract)