Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Jak być dobrym szefem?

100%

Pawlas B.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2006

|

tom 2 Rola przedsiębiorczości w podnoszeniu konkurencyjności społeczeństwa i gospodarki

199-203

XX

Szef może prezentować różne postawy: myśliciel, uległy, agresywny, człowiek czynu, trzeźwy, przystępny, pełen zrozumienia, wyrozumiały, pragmatyczny, przyjazny, słaby, serdeczny, skory do współpracy. Dobry szef szanuje siebie i innych, jest otwarty na świat, stara się zrozumieć, stwarza dobry zespół, jest otwarty na nową wiedzę, zmiany, umie słuchać, jest otwarty na współpracę. (fragment tekstu)

EN

Nowadays, for further and quick development of modern firms, ways of management and hierarchy are needed. Boss has very important role in a company. He/she is the chief who is responsible for planning, organizing and controlling. The boss should be a coordinator and a supplier. The principal is the interest in his/her staff's work because only then he/she will be able to influence the employees. (original abstract)

2

Antykwalifikacje kierownicze

100%

Chełpa S.

Przegląd Organizacji

|

2004

|

nr nr 2

25-27

XX

Omówiono antykwalifikacje kierownicze decydujące o tym, że charakteryzująca się nimi osoba nie sprawdzi się na żadnym stanowisku kierowniczym. Wskazano ważniejsze przyczyny dezaktualizacji kwalifikacji kierowniczych.

3

Cechy i wymagania kwalifikacyjne kierowników zespołów pracowniczych

100%

Jasiński Z.

|

1994

|

nr nr 676 Organizacja i zarządzanie

47-50

XX

Przebieg procesu kierowania, jego skuteczność i wyniki zależą w dużej mierze od kierownika zespołu pracowniczego. Przedmiotem artykułu jest analiza cech jakimi powinien odznaczać się kierownik, a szczególnie te z nich które sprzyjają sukcesom kierowniczym.

EN

The article is an attempt to answer the questions: What feature should have chief of workers' team, what skills he should try to acquire to make a chance for effective action. (original abstract)

4

Makiawelizm kierowników i jego osobowościowe i intelektualne uwarunkowania (badania eksploracyjne)

100%

Chełpa S.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

1999

|

tom 13

|

nr nr 825 Zarządzanie w praktyce

225-235

XX

Makiawelizm to osobowościowa tendencja do instrumentalnego traktowania innych ludzi, ujawniana zwłaszcza podczas realizowania ważnych planów i zadań. W artykule omówiono istotę makiawelizmu oraz badania przeprowadzone na kierownikach i specjalistach przedsiębiorstwa zajmującego się wydobyciem surowców mineralnych.

EN

In research took part 110 persons who were employees of great enterprise. They work as managers and specialists. The results of research show that number of persons who are machiavellian is greater than number of people who are not machiavellian. We also observe that machiavellianism of managers is correlated to higher level of intelligence. In group of specialists we don't see that rule. Nonmachiavelian more then machiavellian make positive autopresentation - in situation of social exposition faulsifikate information about themselves. We don't see important difference between exposition faulsifikate information about themselves. We don't see important difference between machiavellian and nonmachiavellian in structure of individual value. Resutants are hypothesis. (original abstract)

5

20 lat prezesury Jacka Welcha w GE

100%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr nr 10

1-8

XX

Jack Welch przez dwadzieścia lat kierował koncernem General Electric. Uważany był za najlepszego menedżera świata. Przeszedł na emeryturę we wrześniu 2001 r. W artykule przybliżono jego sylwetkę. Omówiono przebieg jego kariery. Przedstawiono opinie krytyków.

6

Michael Bloomberg w nowej roli

100%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr nr 12

22-25

XX

Przybliżono sylwetkę Michaela Bloomberga, znanego przedsiębiorcy z branży medialnej. W listopadzie 2001 r. został on wybrany na burmistrza Nowego Jorku. Podkreślono, że znani z sukcesów przedsiębiorcy lub menedżerowie rzadko potrafią być dobrymi politykami.

7

Programy doskonalenia umiejętności przywódczych w przedsiębiorstwach

100%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr nr 11

21-27

XX

Zwrócono uwagę, że znane z sukcesów przedsiębiorstwa amerykańskie systematycznie prowadzą kursy doskonalenia umiejętności przywódczych. Menedżerowie, którzy potrafią poprawiać swoje umiejętności przywódcze uchodzą za najważniejsze źródło trwałych atutów konkurencyjnych.

8

Jak ja wyglądam

100%

Niedziela-Strobel A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 10

106-109

XX

W niniejszym artykule przedstawiono temat wizerunku osobistego menedżera. Na wizerunek indywidualny składają się zarówno cechy charakterystyczne wyglądu, ubiót, gesty, sposób mówienia i tonacja głosu, jak i pewne umiejętności przypisane do wykonywanej profesji. Przybliżono od czego zacząć pracę nad własnym wizerunkiem.

9

Siła przywództwa menedżerskiego : Style przywództwa menedżerskiego

100%

Duda-Nowak R.

Personel

|

1998

|

nr nr 9

59-61

XX

Artykuł charakteryzuje podstawowe wyróżniki technik przywództwa, wymogi sprzyjające powodzeniu danej techniki oraz skutki tych technik. Chodzi tutaj o wykształcenie takich zachowań przywódcy, które powodują określone zachowania innych, czyli o sztukę przywództwa menedżerskiego.

10

Kolorowi menedżerowie

100%

Kłoczko M.

Bank

|

2004

|

nr nr 9

49-50

XX

W artykule opisano cechy, które wyróżniają menedżera odnoszącego sukcesy. Zwrócono uwagę na sześć postaw, które niezbędne są do osiągnięcia sukcesu. Są to: postawa indywidualistyczna, postawa utylitarna, postawa wiedzy, postawa estetyczna i postawa społeczna.

11

Kluczowe kwalifikacje kierownicze - modele teoretyczna i empiryczne

100%

Chełpa S.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Zarządzanie i Marketing

|

2001

|

tom 18

|

nr nr 886 Wybrane aspekty zarządzania

55-65

XX

W artykule przedstawiono różne teoretyczne ujęcia kwalifikacji kierowników, ich struktury formalnej i funkcjonalnej.

EN

The article presents formal and functional approach of qualification of managers. It contents a review of theoretical qualification's models and their practical verification. The author tries to identify also core qualification for a work of managers. (original abstract)

12

Szef doskonały

100%

Mellibruda L.

Gazeta Bankowa

|

2008

|

nr nr 25

42-43

XX

Życie współczesnego prezesa nie jest łatwe. A opisanie jego osobowości jeszcze trudniejsze. Nie mówiąc o kategorii „dobry prezes”. Dobry – dla kogo? Dla banku, jako organizacji, ludzi, rady nadzorczej, otoczenia biznesowego… właściwie każdy prezes zmaga się z różnymi wyznacznikami tego pojęcia, szczególnie pod koniec kwartału, roku lub w innych interwałach czasowych. Współczesne wyzwania biznesu coraz częściej formułują oczekiwania nie tylko związane z tym, aby być w czymś dobrym, lecz mówi się dzisiaj, że jednym z ważnych czynników przewagi konkurencyjnej na rynku jest dążenie do doskonałości. I ludzi, i organizacji. (abstrakt oryginalny)

13

Organizacyjne uwarunkowania sylwetki kierownika w procesie rozwoju organizacji

100%

Staś L.

Zeszyty Naukowe. Seria 1 / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

1997

|

nr nr 256

47-50

XX

Omówiono krótko czynniki oddziaływujące na sylwetkę kierownika w procesie rozwoju organizacji: zmiany w procesie pracy, system komunikowania, delegowanie uprawnień, korzystanie z doradców zewnętrznych.

EN

The article presents several factors of forming manager figure during development of organization. The factors affect different directions. The article describes among others: forming relation manager towards changes, possibility create of personality development career path, systems of information, possibility working in problem's team, principal-subordinate relations, access autside adviser, working system in organization. (original abstract)

14

Jak sprzedawca herbatników uratował IBM

100%

Zarządzanie na Świecie

|

2002

|

nr nr 3

1-7

XX

Omówiono sukcesy Louisa Gerstnera, byłego prezesa zarządu IBM. Wzmocnił on pozycję rynkową IBM stawiając na kompleksową obsługę klientów. Zwiększył centralizację. Podkreślał, że mentalność przedsiębiorstwa jest ważniejsza od struktur organizacyjnych.

15

Profilowanie osobowości

100%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr nr 6

48-50

XX

W artykule przedstawiono znaczenie predyspozycji osobowościowych dla przebiegu i efektywności sesji coachingowych. Zaprezentowano korzyści wynikające z profilowania osobowości. Omówiono presję osobowości a wymiary relacji coachingowej.

16

Kolor menedżera

100%

Kłoczko M.

Gazeta Bankowa

|

2007

|

nr nr 39

36-40

XX

Rozwój w branży doradztwa finansowego jest widoczny i niezaprzeczalny. Podczas gdy tradycyjnie rozumiane doradztwo nie jest tak popularne, popyt na kompetentnych doradców finansowych ciągle rośnie. Powodem jest fakt, że banki i inne firmy, instytucje finansowe coraz bardziej skupiają się na sprzedaży nowych, innowacyjnych produktów. Ich nową dewizą jest przejście od starego typu doradcy finansowego zorientowanego na projekt, do nowoczesnego menedżera ds. stosunków międzyludzkich, skoncentrowanego na sprzedaży. Coraz częściej też wykorzystywany jest model pracy w zespole. Aby długodystansowo utrzymać dobre wyniki i cieszyć się sukcesami zespół potrzebuje dobrego prowadzenia, ponieważ nie każdy sprzedawca jest równocześnie dobrym menedżerem. (abstrakt oryginalny)

17

Czerwoni w odwrocie

100%

Kłoczko M.

Personel i Zarządzanie

|

2006

|

nr nr 7

46-50

XX

W artykule zawarto wskazówki dotyczące tego, co decyduje o sukcesie menedżera. Przedstawiono próbę odpowiedzi na pytania: dlaczego niektórzy menedżerowie odnoszą większe sukcesy niż konkurenci, jakie cechy osobowości powodują, że niektórzy ludzie bardziej się nadają na kierownika niż inni oraz w jaki sposób dobrać odpowiedniego pracownika do właściwego dla niego stanowiska.

18

Wymiar profesjonalny i osobowościowy współczesnego menedżera

84%

Żukowski P.

Przedsiębiorczość - Edukacja

|

2009

|

tom 5 Rola przedsiębiorczości w kształtowaniu społeczeństwa informacyjnego

99-116

XX

Współcześnie zarządzanie organizacjami w warunkach światowej globalizacji gospodarki oraz coraz szerszych i głębszych procesów integracji stawia menedżerom różnych poziomów hierarchicznych wielowymiarowe wymagania w sferze kwalifikacji, głównie w zakresie wiedzy, umiejętności i doświadczenia - w tym kompetencji menedżerskich, cech osobowości, zachowań etyczno-moralnych (systemu celów i wartości). W każdej organizacji pożądana jest też znajomość problemów psychospołecznych, bowiem predyspozycje psychosocjologiczne, inteligencja, aktywność zawodowa przesądzają o różnicach w wynikach uczenia się i sprawności kierowania w porównywalnych warunkach działania. Wymagania te są jednak zmienne w czasie i przestrzeni, często nawet pozostają w sprzeczności, co dodatkowo utrudnia i komplikuje zarządzanie. (fragment tekstu)

EN

The paper introduces two aspects of the suggested proﬁle of modern manager: in relation to his/her profession and personality. Roles, functions and tasks of manager as well as the elements of his professional model and key management abilities (personal and interpersonal), typologies of managers and set of personal characteristics the manager needs in organization, were presented. (original abstract)

19

Profesjonalizm menedżera determinantą sukcesu organizacji

84%

Kubik K.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Administracja i Zarządzanie

|

2012

|

tom 20

|

nr nr 93

21-33

XX

Artykuł jest wynikiem badań dotyczących osobowości i kompetencji menedżera oraz pełnionych przez niego ról w organizacji. Autorka przeprowadziła badania w latach 2008- -2010 na celowo dobranej grupie losowo wybranych ponad 1000 osób, w tym woj. mazowieckie N=711, woj. podlaskie N=304, Vestfold - Holmestrand w Norwegii N=85. (abstrakt oryginalny)

EN

Leaders of modern organizations should be characterized by a strong empathy with people, broad powers, manners, ability to anticipate the future and the wisdom of life. Such a leader will be a model and example to follow, for whom the employees will wish to voluntarily heed. The author presents the views of scientists who have different perspectivse on leadership in an organization. Based on years of experience and knowledge the author also presents her vision of leadership competencies that will achieve success thanks to creative and effective action and can determine the personnel to operate effectively. The article is the result of research on the characteristics of a manager and his competence to perform leadership roles. The author conducted a study on a group of 1,100 managers, woj. mazowieckie 711, woj. podlaskie 304 people, Vestfold, Norway-Holmestrand 85 people. (original abstract)

20

Proces przeobrażania liderów organizacji w przywódców transformacyjnych

84%

Ambroziak K.

|

2004

|

nr nr 1032 Sukces w zarządzaniu kadrami : perspektywa globalna i lokalna

19-26

XX

W artykule przedstawiono determinanty procesu przeobrażania się lidera organizacji w przywódcę transformacyjnego. Wg autorki przywódca transformacyjny powinien cechować się głównie wiarą i pewnością siebie. Zaś w swoim działaniu powinien przywiązywać uwagę zarówno do zdobywania i doskonalenia umiejętności emocjonalnych i społecznych, które są niezwykle ważne w kontaktach i obcowaniu z ludźmi. Silną strona lidera, stanowiącą podstawę jego efektywnych działań w organizacji, powinna być m.in.: samoświadomość, samokontrola emocji i uczuć oraz rozbudzanie empatii.

EN

In the organization's leaders transformation process special attention should be paid to gaining and mastering both emotional and social skills. Transformational leader is characterized by high self-confidence as well as belief in his / her possibilities and competencies. He or she also has a vision and feels strongly about its Tightness and effectiveness. In the process of new transformational leaders' formation essential thing is empathy and the skill of modelling relations with others. To be able to lead efficiently, transformational leader has to care about his or her credibility as well as to refere to emotions. In this process the vision and response it brings about, is a very important role. The course of building a widely understood vision is one of principal and fundamental stages in the process of transforming the leaders of organizations into transformational leaders. (original abstract)