Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Znaczenie, rola i zadania przedstawiciela kierownictwa

100%

Kleniewski A.

|

nr nr 7

29-32

XX

W artykule przybliżono zadania, odpowiedzialności oraz uprawnienia przedstawiciela kierownictwa, zwanego często pełnomocnikiem. Zwrócono uwagę na czynności jakie musi on zapewnić oraz na raportowanie i współpracę ze stronami zainteresowanymi. Zaprezentowano rolę pełnomocnika w strukturze organizacyjnej oraz przy procesie zarządzania programem auditów i nadzorowania pracy auditorów zewnętrznych.

2

Zmiany nastawień kierowniczych w latach 1992-2015

100%

Rutka R. , Czerska M.

|

nr R. 14, nr 2, cz. 1

337-358

XX

Autorzy stawiają pytanie: Czy zmiany ustrojowe i realia gospodarcze wpłynęły istotnie na zmianę profilu nastawień kierowniczych? Badania były prowadzone od 1992 do 2015 roku wśród uczestników studiów podyplomowych. W badaniach wzięło udział 2158 osób. W okresie obejmującym lata 1992-2006 nie stwierdzono istotnych zmian profilu potencjalnych stylów kierowania. Istotne zmiany nastąpiły po 2006 roku. Większość badanych po 2006 roku to tzw. generacja "Y". Są to osoby urodzone w końcu lat 70. i w latach 80. XX wieku, mocno nastawione na sukces mający źródła w skutecznym realizowaniu zadań. Autorzy dochodzą także do wniosku, że im wyższy poziom nastawień kierowniczych na zadania i na ludzi, tym większa szansa, że dany kierownik będzie charakteryzował się wysokim poziomem elastycznego reagowania na sytuację. Szczególnie wyraźna jest zależność pomiędzy poziomem elastyczności kierowania a poziomem nastawień kierownika "na ludzi".(abstrakt oryginalny)

EN

Authors ask, if the economical and political changes influenced on the changes in managers attitudes towards theirs subordinates. The researches have been carried on from 1992 to 2015 among the participants of postgradued studies. In researches took part 2158 persons. This are the results of researches: In the first period (1992-2006) there are no significant changes in managers behavior. The crucial point is 2006 year. It lead authors to the hypothesis, that the change of generation was the main factor of the changes in the profile of management style. Most of the respondents reviewed after 2006 year, they were the generation "Y". They were the persons born in the end of 70th and in 80th. They were focused on their professional success. We saw also the relation between managers' orientation and their elasticity. Managers "people oriented" were more elastic.(original abstract)

3

Profil polskiego kierownika w procesie internacjonalizacji przedsiębiorstw - w świetle badań empirycznych

84%

Cenker A.

|

nr nr 76

29-37

XX

Artykuł jest analizą wyników badań przeprowadzonych w latach 2003-2004 wśród kadry kierowniczej przedsiębiorstw wielonarodowych w obrębie województwa wielkopolskiego i mazowieckiego. Przeprowadzono analizę cech charakteru kierownika, jego umiejętności i zdolności, motywacji do pracy w warunkach międzynarodowych oraz ukierunkowania na ludzi w otoczeniu międzynarodowym – dało to możliwość stworzenia profilu polskiego kierownika.

EN

Considering the influence of internationalisation process on managers work the question appears what is the profile of polish manager and what is his potential in the aspect of new challenges. The knowledge of the strengths and weaknesses of polish management team enable to consider what affects his efficiency? Research study in 2003-2004 revealed: what kind of personal determinants influence the efficiency of the manager in internationalisation process and what characteristics require improvements. Improving managers skills, expanding knowledge and experience in local and international surroundings is one of the most important challenges faced by polish companies. (original abstract)

4

"Łowcy głów" czyli jak szuka się fachowców

84%

Maszek M.

|

nr nr 34

23, 26-27

XX

W działalności gospodarczej o uzyskaniu przewagi rynkowej nad konkurencją coraz częściej decyduje potencjał kadrowy. Zatrudnienie przez firmę właściwego menedżera lub fachowca może być dla niej punktem zwrotnym i dać początek marszowi w kierunku sukcesu rynkowego.

5

Tajemnice za zamkniętymi drzwiami

84%

Serkowska W.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 1

62-66

XX

Artykuł na temat rozwoju najwyższej kadry kierowniczej, tzw executive coaching. Przedstawiono definicję oraz istotę executive coachingu. Zaprezentowano kluczowe czynniki sukcesu coachingu a także kompetencje coacha.

6

Kierunki zmian w organizacji pracy kierowniczej

84%

Skowron-Mielnik B.

|

2007

|

nr nr 88

140-149

XX

W artykule opisano kierunki przekształcania się pracy i jej organizacji. Przedstawiono cechy pracy kierowniczej oraz jej aktualne uwarunkowania, jak również możliwości uelastycznienia organizacji pracy kierowników.

EN

The article deals with analysis of managerial work in the context of its organization of tasks, time and space. The analysis is based on the current trends of work design, such as atypical employment, flexible work organization, and most particularly, flexible working time methods. The characteristics of managerial work are presented together with deliberation on the possibility of using flexible work organization for these kinds of jobs. The conclusion is that managerial work does not limit the use of flexible work organization, and the scope for using it depends mostly on the attitudes of employers and managers themselves. (original abstract)

7

Jesteś nowy - i co teraz? : Przewodnik dla dyrektora personalnego (1)

84%

Kuczkowska J. , Milczarek D.

|

nr nr 7-8

24-26

XX

Cykl artykułów "Przewodnik dla dyrektora personalnego" jest skierowany do osób wchodzących w rolę szefa w firmie. Rozpoczyna się od momentu podjęcia pracy przez pracownika. Od procesu zapoznania się ze strukturą organizacyjną firmy, zaplanowania formalno-prawnych podstaw zatrudniania pracowników, budżetu.

8

Znaczenie strategicznego przywództwa we wdrażaniu strategii organizacji

84%

Szarek M.

|

2017

|

nr nr 48 T. 2. Zarządzanie

339-349

XX

W artykule podjęto tematykę barier skutecznego wdrażania strategii oraz - w tym kontekście - znaczenia strategicznego przywództwa w zarządzaniu współczesną organizacją. Skupiono się na relacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla (top management - TM) a menedżerami średniego szczebla (middle management - MM). Podkreślono znaczenie interakcji zachodzących między TMT i MM na proces zarządzania strategicznego. Do napisania artykułu wykorzystano analizę literatury i wyniki badań wtórnych.(abstrakt oryginalny)

EN

The article presents barriers of effective implementation of strategies and the role of strategic leadership in managing a modern organization. The focus is on the relationship between the Top Management (TM), a middle management (MM). It emphasizes the importance of interactions between TMT and the MM on the process of strategic management. The article is based on the literature study and secondary research.(original abstract)

9

Przed rewolucją w firmie : "Reengineering" człowieka (1)

84%

Karney J. E.

|

nr nr 3

28-30

XX

Reengineering jest szybką zmianą, a właściwie systemem szybkich i radykalnych zmian zarządzania i organizacji w przedsiębiorstwie, mających na celu obniżenie kosztów i zwiększenie tempa działania tego przedsiębiorstwa.

10

NLP w zarządzaniu i komunikacji

84%

Stępniak B. C.

|

nr nr 1

84-87

XX

Artykuł dotyczy NLP, czyli neurolingwistycznego programowania. Zdaniem autorki, pomaga to menedżerom zrozumieć siebie i swoich pracowników i lepiej się z nimi komunikować. Autorka twierdzi, że istnieją pewne kluczowe założenia teorii neurolingwistycznego programowania, które wspierają rozwój menedżera. Odnoszą się do interakcji między ludźmi, poprawienia relacji, zmiany strategii własnych działań oraz wpływu na innych ludzi. Dla menedżera oznacza to wzięcie odpowiedzialności za swoją część komunikacyjnej pętli w kontakcie z pracownikiem. Jeśli menedżerowie nie są zadowoleni z komunikacji z pracownikiem, warto się zastanowić, co można zmienić przede wszystkim w ich sposobie komunikowania. Być może potrzebne jest większe dostosowanie się, dostrojenie do pracownika, aby możliwe było poprowadzenie go w określonym kierunku.

11

Wymiar etyczny zarządzania personelem

84%

Szałkowski A.

|

nr nr 1

10-17

XX

W teorii ekonomii i praktyce gospodarczej coraz częściej wskazuje się na to, że efektywność kapitału ludzkiego jak i całej gospodarki uzależniona jest nie tylko od niezbędnych nakładów ale również od etycznego postępowania podmiotów gospodarczych. Działalność przedsiębiorstw bowiem, podobnie jak i zatrudnionych tam ludzi, przełożonych i podwładnych - zawsze podlega ocenom moralnym. W artykule autor poddał weryfikacji i analizie kwestię zarządzania personelem od strony etycznej, w dobie transformacji ustrojowej.

12

Różne oblicza szefa (cz. 2)

59%

Niemczyk A. , Niemczyk A.

|

nr nr 12

91-93

XX

W artykule poruszono problem wpływu kadry kierowniczej na efektywność zespołu. Podkreślono, że stanem idealnym jest zachowanie proporcji między nastawieniem na wydajność, wyniki, efektywność a równie wysokim zaangażowaniem w relacje panujące w zespole. Przedstawiono cztery style zarządzania.

13

Kierowniku, posłuchaj kierowników

51%

Zalewska A. , Kucharska K. , Gajewska K. , Stachera D.

|

nr nr 4

41-42

XX

Dobre rady stosunkowo łatwo jest znaleźć u osób zajmujących się mediami, reklamą czy eventami. Jednak ze świecą można szukać równie dobrych rad dla menedżerów, kierowników i dyrektorów marketingu. W artykule zamieszczono kilka eksperckich wskazówek dotyczących zamęczania współpracowników "doskonałymi" projektami oraz potrzebą transparentności na linii firma - klient. Do kluczowych czynników gwarantujących sukces należy określenie czasowych ram dla każdego z członków zespołu, jak też i dla całego projektu. (abstrakt autora)