Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Management of Facilities at Public Universities in Africa : Current Challenges and the Way Forward

100%

Chikafalimani S. H. P. , Kibwami N. , Moyo S.

Real Estate Management and Valuation

|

2021

|

nr vol. 29, iss. 1

21-29

EN

This paper provides an overview of the challenges of management of facilities at public universities in Africa. Results reveal that: poor condition and the overcrowding of facilities, limited skills and capabilities of facility management departments, and lack of financial resources are the main challenges which the management of facilities at public universities in Africa faces. In worse situations, these problems have adversely affected the quality of the learning and teaching environment at the institutions and also threatened their existence. Prioritization of funding for the provision and improvement of quality facilities at public universities by governments, employment of well qualified and trained staff in the facility management departments at the public universities, and creation of innovative and smarter public-private partnerships aimed at the improvement of existing facilities and provision of new ones were identified as the key solutions that can be implemented to address the challenges that public universities in Africa are facing in relation to facilities. Findings will support public universities in Africa to address challenges of management of their facilities so that they can continue to achieve their intended objectives of offering high quality higher education, research and community engagement in order to accelerate socio-economic development of their countries on the continent in the future. (original abstract)

2

Kształcenie na odległość w wybranych państwach europejskich

75%

Dziewulak D.

Analizy BAS

|

2012

|

nr nr 18 (85)

11

XX

W opracowaniu przedstawiono zagadnienie dotyczące kształcenia na odległość w wybranych państwach europejskich. W artykule zaprezentowana podstawowe definicje i synonimy tytułowego pojęcia. Przedstawiono syntetyczną informację o aktualnym stanie i problemach kształcenia na odległość w następujących państwach: Polska, Czechy, Finlandia, Francja, Grecja, Hiszpania, Litwa, Niemcy, Norwegia, Portugalia, Szwecja, Węgry, Wielka Brytania. (abstrakt oryginalny)

EN

The article looks at the development of e-learning in Czech Republic, Finland, France, Germany, Great Britain, Greece, Hungary, Lithuania, Norway, Poland, Portugal, Spain and Sweden. It begins with a brief overview of the definitions, history, advantages, as well and various approaches to e-learning services. Next, the author looks at the legal frameworks and challenges facing e-learning in the countries under review. (original abstract)

3

Zdolność podmiotowa do zakładania i prowadzenia szkół i przedszkoli przez podmioty inne niż jednostki samorządu terytorialnego

75%

Płudowska O. , Olszewski A.

|

2020

|

nr nr 11

72-78

XX

W artykule poruszono zagadnienie zdolności podmiotowej do zakładania i prowadzenia działalności oświatowej. Zagadnienie powyższe, biorąc pod uwagę coraz ściślejsze przenikanie się działalności oświatowej oraz działalności gospodarczej, wymagało szczegółowej analizy prawnej. Kwestia zdolności podmiotowej do zakładania i prowadzenia działalności oświatowej jest szczególnie doniosła z punktu widzenia niepublicznych jednostek oświaty, które mogą być prowadzone w różnych formach przewidzianych przepisami prawa, jednakże przy uwzględnieniu ograniczeń wynikających z regulacji ustawy - Prawo oświatowe. Autorzy wskazują, że naruszenie tych ograniczeń może wiązać się z zaistnieniem, z puntu widzenia jednostki systemu oświaty, daleko idących skutków w postaci wykreślenia szkoły lub placówki z ewidencji szkół i placówek. (abstrakt oryginalny)

EN

The article addresses the issue of the ability of an entity to establish and conduct educational activities. Given the ever-stricter penetration of educational and business activities, this issue required a detailed legal analysis. The matter of the capacity to establish and conduct educational activity is particularly important from the point of view of nonpublic educational units, which can be conducted in various forms provided for by law, however, with account taken of the restrictions arising from the regulations of the Education Law. The authors mention that a breach of these restrictions may be related to the emergence of far-reaching consequences from the point of view of the individual in the education system in the form of removing a school or facility from the records of schools and facilities. (original abstract)

4

Zmiana organizacji zarządzania procesem edukacji uczniów w szkole - zarządzanie zespołami

75%

Sikora R.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Jagiellońskiego. Prace Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej

|

2001

|

nr nr 3

181-192

XX

W artykule przedstawiono zagadnienie projektowania procesu zmiany organizacji pracy w szkole oraz strukturę organizacji tej pracy przy wykorzystaniu poszczególnych zespołów.

EN

The text describes organizational changes of the way school manages pupils guidance process. It describes how school organizes work of teachers who are trying to solve problems of their students. (short original abstract)

5

Controlling w zarządzaniu szkołami na podstawie doświadczeń Wyższej Szkoły Zarządzania w Częstochowie

75%

Dziewiątkowski A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

1998

|

nr nr 798 Informacyjne wspomaganie controllingu

27-33

XX

Na przykładzie Wyższej Szkoły Zarządzania w Częstochowie omówiono wykorzystanie controllingu w zarządzaniu szkołami.

6

Zarządzanie strategiczne systemem oświaty - wyzwania i metody

75%

Witek-Crabb A.

|

2012

|

nr nr 3

231-238

XX

W artykule przedyskutowano wyzwania samorządu terytorialnego w zakresie zarządzania strategicznego systemem oświaty. Celem pracy jest określenie specyfiki sektora oświaty i zweryfikowanie, czy zarządzanie strategiczne jest możliwe i potrzebne. Ponadto określono przeszkody dla przyjmowania długoterminowej perspektywy strategii oraz utrudnienia w kreowaniu strategii oświatowych. (abstrakt oryginalny)

EN

The paper discusses challenges facing local governments with regards to strategic management of education. The goal of the paper was to present the specifics of the education sector and to consider whether strategic management is possible and necessary. The elaboration has been based on the literature, but also reflects on the results of the research carried out by the Centre for Education Development in Polish local government units, regarding education strategy practices. The main obstacles hampering local governments' long term perspective on education strategy have been identified as: financial limitations, lack of competition and politics. Also some errors and omissions of the local institutions when it comes to creating education strategy have been named. Some of the most important ones are: lack of clear vision, when the authorities concentrate too much on the short term, urgent matters and the lack of a systemic view of the future of education. Difficulties in prioritising - when local governments tend to set multiple goals and find it difficult to give up on some directions and hence are not using the resources effectively. The lack of strategy or a strategy that is not being implemented, as it was created only to fulfil some external requirement. And last but not least - strategy that is not up to date, a strategy that was created some years ago with a big effort, but despite changing conditions - it never got updated, corrected or adjusted and hence is not adequate to the current situation. (original abstract)

7

Ewaluacja jako narzędzie nadzoru pedagogicznego

75%

Cackowska J. , Szczepańska K.

Problemy Jakości

|

2012

|

nr nr 1

28-33

XX

Głównymi celami ewaluacji jest rozwój jednostek edukacyjnych, systemu oświaty oraz zarządzania systemem oświaty. W artykule przedstawiono wymagania poprawności przeprowadzenia ewaluacji dla osiągania celów nadzoru pedagogicznego.

8

Theories and Principles of Organizational Communication in Public Schools

75%

Jung-Konstanty S.

|

nr nr 2

169-179

XX

Ciągłe zmiany w systemie oświaty dotyczące zarówno systemu organizacji i zarządzania jak również wszystkich procesów pedagogicznych stawiają przez szkołami publicznymi i ich pracownikami nowe wyzwania. Rynek usług edukacyjnych na którym funkcjonują zarówno szkoły publiczne jak i szkoły prywatne zmusza organy zarzadzania szkołami publicznymi do sprawnego kierowania tymi placówkami. Dyrektorzy szkół starają się doskonalić pracę zarządzanej przez siebie szkoły. Sporządzają cały szereg analiz i sprawozdań, przesyłając je do organu założycielskiego, nadzoru pedagogicznego i ministerstwa. Stale monitorują pracę szkoły, zwracając szczególną uwagę na podnoszenie jakości procesu nauczania. Często zadają sobie pytanie; co zrobić, aby pozyskać jak najwięcej uczniów na kolejny rok szkolny. Mając na względzie dynamikę zmian w systemie edukacji zwrócono szczególną uwagę na proces komunikowania się w tych organizacjach. To właśnie dobra komunikacja jest gwarantem osiągania przez szkołę wysokich rezultatów kształcenia i wychowania. Zwiększenie kompetencji komunikacyjnych oddziałujących na kulturę interakcyjną może sprawić, że zarówno problemy finansowe jak i organizacyjne z jakimi musi się zmierzyć szkoła, będą do pokonania. Celem pracy jest charakterystyka komunikowania się w szkołach publicznych, w tym w szczególności identyfikacja form i kierunków organizacyjnego komunikowania się oraz określenie modelu organizacyjnego komunikowania, który najlepiej odzwierciedla tę specyfikę. Opracowanie oparto na studiach literatury przedmiotu z zakresu zarządzania, komunikacji, zarządzania oświatą oraz na analizie aktów normatywnych i regulaminów. Wykorzystano również metodę obserwacji uczestniczącej: w latach 1997-1998 i 2007-2010 z perspektywy interesariusza wewnętrznego, a w latach 2000-2007 i 2011-2013 - zewnętrznego. Mając na względzie dynamikę zmian w systemie edukacji zwrócono szczególną uwagę na proces komunikowania się w tych organizacjach. To właśnie dobra komunikacja jest gwarantem osiągania przez szkołę wysokich rezultatów kształcenia i wychowania. Zwiększenie kompetencji komunikacyjnych oddziałujących na kulturę interakcyjną może sprawić, że zarówno problemy finansowe jak i organizacyjne z jakimi musi się zmierzyć szkoła, będą do pokonania. Szkoła, jako placówka oświatowo dydaktyczna była i jest postrzegana - jako ważna instytucja życia społecznego. Jest organizacją posiadającą zdecydowaną przewagę czynnika ludzkiego nad technologicznym i materialno-technicznym. Zarówno stawiane przed szkołą zadania - kształcenie i wychowanie dzieci i młodzieży - oraz nacechowanie znaczną przewagą czynnika ludzkiego wyróżnia szkołę spośród organizacji publicznych. Zgodnie z ustawą o systemie oświaty [Ustawa o systemie oświaty, 1991] głównym organem zarządzającym placówką oświatową, stojącym na jej czele jest dyrektor szkoły. Pracownicy administracyjni zapewniają proces kształcenia, nauczyciele -odpowiadają za realizację procesu nauczania i wychowania, uczniowie - realizują program nauczania, rodzice wspomagają szkołę w realizowanym procesie kształcenia, wychowania i opieki [Drzewowski, 2009, s. 155]. Szkoła jest powołana do zaspokajania edukacyjnych potrzeb społeczeństwa i jest włączona w szerszy układ instytucji społecznych, w kulturę. Złożoność tej sytuacji widać wyraźnie w liczbie i charakterze więzi komunikacyjnych zarówno wewnątrzszkolnych, jak i zewnętrznych. Niewątpliwie, w organizowaniu tych więzi komunikacyjnych największe znaczenie ma działalność dyrektora szkoły, co można uzasadnić m.in. różnorodnością ról menedżerskich jakie pełni dyrektor szkoły. Korzystając z koncepcji "zestawu" ról kierowniczych H. Mintzberga zaprezentowano aspekty komunikacji w zależności od roli kierowniczej dyrektora szkoły. Dokonując analizy wybranych modeli organizacyjnego komunikowania się zauważono, że modelem organizacyjnego komunikowania, który najlepiej opisuje specyfikę komunikowania się w placówce oświatowej i który może posłużyć jako model wyjściowy do opracowania strategii komunikacyjnej szkoły publicznej jest model Ph. I Morgana. Wynika to z faktu, że model ten w największym stopniu uwzględnia różnorodność czynników wpływających na skuteczność komunikacji. W szczególności kładzie nacisk na znaczenie kompetencji komunikacyjnych oraz społecznego i kulturowego kontekstu komunikowania się. Dokonując także analizy procesów komunikowania się w szkole zidentyfikowano formy i kierunki komunikowania się szkoły publicznej zarówno z otoczeniem wewnętrznym jak i zewnętrznym. Z określonych kierunków i form komunikowania się w szkole publicznej wynika, że wpływ komunikowania się na sprawność zarządzania szkołą jest bardzo istotny. Bowiem to od skutecznej komunikacji zależy powodzenie placówki oświatowej, czyli zrealizowanie wszystkich sformułowanych przez nią zadań i celów. Od dobrego systemu komunikowania uzależniona jest również atmosfera w pracy, która z kolei przekłada się na jakość pracy, a to ułatwia budowanie dobrego wizerunku szkoły. W związku z tym istnieje potrzeba zarządzania procesami komunikowania, w tym poprzez tworzenie i realizację polityki lub strategii komunikowania się. Podsumowując można powiedzieć, że komunikowanie się w szkołach publicznych jest procesem złożonym i bardzo dynamicznym. Świadczy o tym zarówno różnorodność form organizacyjnego komunikowania się, liczba podmiotów uczestniczących w tym procesie, w tym interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych oraz wielokierunkowość tego procesu, a także specyfika ról kierowniczych, opartych w dużej mierze na skutecznym komunikowaniu się, pełnionych przez dyrektorów placówek edukacyjnych. (abstrakt oryginalny)

EN

The focus of this paper is to present the theories and principles of organizational communication. Special emphasis is put on communication in public schools. The author of this study tried to establish which model of organizational communication may constitute the basis of effective communication in public schools. Alongside the analysis of communication processes in schools, forms and directions of organizational communication were identified. (original abstract)

9

Finansowanie oświaty szczebla powiatowego w latach 2002-2007 : wybrane aspekty na przykładzie powiatu tarnowskiego

75%

Buzowska B.

Samorząd Terytorialny

|

2008

|

nr nr 10

53-58

XX

Reforma administracyjna w 1998 roku powołała do życia powiaty jako nowy szczebel lokalnego samorządu. Powiat otrzymał wiele kompetencji, stał się m.in. organem prowadzącym dla szkół średnich (ponadgimnazjalnych) i placówek oświatowych. Tym samym władze powiatowe przejęły odpowiedzialność za organizowanie szkół i placówek, zapewnienie im właściwej bazy materialnej oraz pośrednio za wyniki dydaktyczne osiągane przez uczniów. W artykule przedstawiono zakres finansowania działalności oświatowej na przykładzie powiatu tarnowskiego w latach 2002-2007, gdzie władze samorządowe edukację publiczną potraktowały jako zadanie priorytetowe. Wskazano również na odpowiedzialność władz powiatowych za wyrównywanie szans edukacyjnych uczniów szkół ponadgimnazjalnych, w szczególności z terenu wsi i małych miast. Wiąże się to z podejmowaniem wielu przedsięwzięć mających na celu zapewnienie wysokiej jakości dydaktycznej i wychowawczej szkół, co jest możliwe jedynie przy zapewnieniu właściwego poziomu finansowania oświaty. (abstrakt oryginalny)

EN

The administrative reforms of 1998 established counties as a new tier of local government. The county received numerous responsibilities, including becoming the lead authority for high schools and educational institutions. Similarly, the county authorities assumed responsibility for the organisation of these schools and institutions, the assurance of the appropriate material base for them and, indirectly, for the educational results achieved by the pupils. The article presents the extent of financing of educational activities using the example of the Tarnów County in the years 2002 -2007 where the self-government authorities treated education as a priority task. It similarly specifies the responsibility of the county authorities for egualising educational opportunities for pupils from high schools, especially from villages and small towns. This is related to undertaking numerous projects which have the objective of assuring a high quality of education and upbringing at schools, which is only possible with the assurance of an appropriate level of financing of education. (original abstract)

10

Racjonalizacja podejmowania decyzji w sektorze publicznym na przykładzie jednostek oświatowych

75%

Męczyńska A. , Michna A. , Flajszok I.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 277 Zmiana warunkiem sukcesu : współczesne uwarunkowania i metody wspomagania procesu zarządzania zmianami

195-206

XX

Specyfika sektora publicznego sprawia, że nie można przenieść do niego wprost technik i narzędzi zarządzania stosowanych w biznesie. W artykule skoncentrowano się na problemie racjonalizacji podejmowania decyzji. Na przykładzie jednostek oświatowych zaprezentowano wykorzystanie opracowanej metody wraz z narzędziem wspomagającym racjonalizację podejmowania decyzji. Celem niniejszego opracowania jest wskazanie możliwości szerszego stosowania opracowanej metody. Wnioski z jej weryfikacji zawarto w podsumowaniu. (abstrakt oryginalny)

EN

Due to public sector specificity it is not possible to directly transfer techniques and tools used in business management. The article focuses on the issue of decision-making rationalization. In the case of educational institutions the use of proposed method with a tool for streamlined decision-making was presented. The conclusions of verification method were included in the summary. (original abstract)

11

Problem równowagi organizacyjnej w zarządzaniu i kierowaniu oświatą

75%

Tudrej J.

Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska. Sectio H. Oeconomia

|

1988

|

tom 22

247-256

XX

Przed dokonaniem analizy problemu równowagi organizacyjnej w zarządzaniu i kierowaniu oświatą celowe jest wyjaśnienie, co rozumiemy pod pojęciem równowagi. Termin ten jest używany dość często, ale jak się wydaje, bywa różnie rozumiany. Na ogół znane są dwie interpretacje tego pojęcia. Równowagę organizacyjną można mianowicie przedstawić w ujęciu cybernetycznym (systemowym) lub w ujęciu motywacyjnym. Ujęcie cybernetyczne charakteryzuje się zdolnością systemu do funkcjonowania na zasadzie samoregulacji. Owa zdolność możliwa jest wskutek istnienia w systemie ujemnego sprzężenia zwrotnego •bądź większej liczby tego rodzaju sprzężeń. Ten rodzaj równowagi organizacyjnej zawiera w sobie ponadto tzw. stabilność i *ultra stabilność. Pierwsza z nich zachodzi wówczas, gdy sprzężenia zwrotne w systemie nie dopuszczają do zmiany jego stanu bez zmiany struktury. Natomiast z ultrastabilnością mamy do czynienia, gdy utrzymanie równowagi jest możliwe dopiero po wprowadzeniu zmian w strukturze systemu, zwiększających różnorodność jego reakcji na przypadkowe zakłócenia.(fragment tekstu)

EN

The author analyzes and evaluates the problem of organizational balance in managing and running education from both theoretical and practical points of view. In the theoretical part the author discusses two concepts: a cybernetic one - connected with the notion of homeostasis, and a motivational one - putting emphasis on establishing the conditions of such encouragement in relation to the members of the organization which would make them want to participate in an individual way in the realization of the goals of acivity set before the organization. The practical part of the paper concerns the formation of the relation of regulation (centralization) to self-regulation (decentralization) in the process of managing and running education. The point is that in given conditions a desired degree between regulation and self-regulation should be achieved both in the scale of a micro-object (eg. school) and macro-management (eg. the system of pedagogic control, system of payments, etc). So far, the tendencies to administra tive centralism have rather favoured deviation processes at the same time ham pering the proper organizational balance in managing and running education.(original abstract)

12

Zarządzanie przez motywowanie - motywująca rola dyrektora szkoły

75%

Bojewska B.

|

2011

|

nr z. 111

168-187

XX

W procesie zarządzania ludzie są najważniejszym zasobem organizacji. To właśnie od motywacji zatrudnionych i efektywności ich działania zaczyna się sukces organizacji. Sukces ten kształtują zdolności, wykształcenie, doświadczenie, postawy i zachowania, cele i wartości, cechy osobowości, ale przede wszystkim motywacja do pracy. Pracownicy z motywacją do pracy są najsilniejszym wyróżnikiem dla przedsiębiorstwa. Umiejętność współdziałania z pracownikami powinna być podstawowym wyznacznikiem kompetencji każdego menedżera. Każda organizacja może mieć własny, dostosowany do swoich potrzeb system motywacyjny, oparty na różnego rodzaju motywatorach. Mogą to być ujemne bodźce motywacyjne, stwarzające warunki zagrażające temu, co już pracownik osiągnął, bądź też dodatnie bodźce,umożliwiające pracownikowi osiągnięcie celów, do których dąży. Pracowników można motywować poprzez zainteresowanie samą treścią pracy, kreatywnością, wyższymi zarobkami, większymi możliwościami awansu, kształcenia. Jednak istotą tego systemu powinna być jego skuteczność. Prawidłowa motywacja pracowników pozwala lepiej realizować zamierzone cele, co w powiązaniu z zadowoleniem zatrudnionych osób sprzyja budowaniu korzystnego klimatu pracy i większemu zaangażowaniu wszystkich uczestników organizacji. Również dyrektor szkoły stoi przed niełatwym zadaniem stworzenia środowiska do inspirującej i przynoszącej wymierne efekty pracy. Jego celem, poza licznymi obowiązkami wynikającymi z zajmowanego stanowiska, jest wzbudzenie motywacji wśród pracowników, kierowanie nią, a następnie utrzymanie na odpowiednio wysokim poziomie. Chodzi o stworzenie efektywnej placówki oświatowej, spełniającej oczekiwania uczniów, rodziców i nauczycieli. Dyrektor, znając potrzeby i oczekiwania pracowników, będąc jednocześnie świadomy swojej roli i władzy, jaką dysponuje, może osiągać wraz ze swoją kadrą wspaniałe wyniki w pracy dydaktyczno-opiekuńczej, bez względu na typ szkoły, miejsce jej usytuowania czy wielkość zaplecza bazowo-finansowego. Dla dyrektora szkoły zatem ważna jest znajomość potrzeb i oczekiwań pracowników oraz narzędzi, jakimi dysponuje w celu skutecznego motywowania. Motywowanie, aby było skuteczne, musi być procesem ciągłym. Niewątpliwie motywująca jest świadomość odpowiedzialności za wykonywaną pracę, możliwość samorealizacji, poczucie bycia potrzebnym oraz możliwość wdrażania innowacji. Motywacyjny charakter awansu zawodowego nauczycieli wynika z powiązania go z systemem wynagradzania i ma stanowić podstawę do podwyższania kwalifikacji zawodowych przez nauczycieli, podejmowania działań na rzecz doskonalenia procesu dydaktyczno-wychowawczego oraz przyczyniać się do wzrostu prestiżu zawodowego nauczycieli i podniesienia atrakcyjności tego zawodu. Czy spełnia zatem swoje założenia i oczekiwania nauczycieli? Awans zawodowy dla większości nauczycieli stał się istotnym bodźcem do dalszej pracy. Pomimo rozmijających się oczekiwań z możliwościami finansowymi budżetu państwa, co do wysokości wynagrodzeń nauczycieli, jako główne korzyści awansu można wymienić właśnie korzyści materialne. Istnieje jednak potrzeba dodatkowego wsparcia materialnego, chociażby poprzez dodatek za prowadzenie zajęć pozalekcyjnych. Należy jednak podkreślić, że wzrost wynagrodzeń w szkole jest możliwy głównie przez awans zawodowy. Istotne znaczenie ma również osiąganie przez nauczycieli satysfakcji ze zdobywania wyższego stopnia awansu zawodowego oraz nabywanie za jego przyczyną umiejętności dokonywania samooceny. Awans dla nauczyciela zaspokaja jego ambicje, jest więc źródłem samorealizacji. Bardzo ważną rolą awansu jest to, że ma wpływ na planowanie i wzbogacanie warsztatu pracy oraz wymianę doświadczeń pomiędzy nauczycielami, a także na szerszą ofertę zajęć pozalekcyjnych, co skutkuje poprawą jakości realizowanego procesu dydaktycznego. Szkoły jakości to szkoły, które postawiły sobie za cel ustawiczne doskonalenie wszystkich pracujących w nich osób - zaczynają dziś poznawać i wdrażać filozofię jakości totalnej37. Szczególna rola przypada tu dyrektorom, którzy powinni motywować nauczycieli do zmian i innowacji, które stanowią podstawę do ciągłego doskonalenia się i dążenia do sukcesu.(abstrakt oryginalny)

EN

The study is to present the role of a school headmaster in motivating teachers. It shows the specific managerial work and the impact of motivating on the staff motivation. Against this background, the study indicates the significance of motivating in the development of the quality of school, with a special role in this process played by the headmaster. Efficient management is a challenge for every modern manager. The paper shows the interdependence between the managerial work on one hand and the achievement of company goals and the proper use of human resources on the other. It stresses the role of motivating, which releases the staff latent capacities and favours the implementation of the organisation goals. The motivating goal is to enhance the desired behaviours and to eliminate those undesired, while the consequence should be the modification of the staff behaviour. The motivation success depends on the decisions made by the managers, their skills of appropriate estimation of employees' needs, motivational incentives selection in order to give rise to the desired behaviours. It is especially important with regard to educational institutions providing educational services whose quality determines the success of effective motivation to be reflected in the achievement of goals. The study points to the role and possibilities of the school headmaster as the one to motivate the teaching staff so that their more creative and effective work could raise the school quality.(original abstract)

13

Centralizacja polskiej oświaty - szansa czy zagrożenie dla jakości nauczania?

75%

Fazlagić J. A.

Problemy Jakości

|

2008

|

nr nr 4

18-22

XX

Autor próbuje zasugerować, że wiedza o zarządzaniu oświatą jest gromadzona i wykorzystywana w instytucjach centralnych. W artykule zaprezentowano państwo jako dominującego gracza na "rynku edukacyjnym". Zwrócono uwagę na problem inwestycji w wiedzę oraz centralizacji oświaty. Przedstawiono modele centralizacji w oświecie.

14

Menedżerskie zarządzanie uczelniami : Edukacja dla przyszłości

75%

Pawłowski K.

Nowe Życie Gospodarcze

|

2004

|

nr nr 18

15-16

XX

Obecnie najlepsze na świecie są uniwersytety amerykańskie. Od europejskich wyróżnia je głównie to, że są zarządzane przez menedżerów, mają krótszą drogę do samodzielności naukowej i dydaktycznej pracowników naukowo-dydaktycznych, posiadają większą stabilność finansową i organizacyjną, występuje w nich większa więź łącząca naukowców ze studentami oraz znacznie silniejsze niż w Europie powiązania z otaczającym światem, szczególnie z gospodarką.

15

Niedoszacowanie kwoty udziału budżetu państwa w finansowaniu wydatków oświatowych jednostek samorządu terytorialnego w Polsce

63%

Rechul H.

Studia Ekonomiczne. Gospodarka - Społeczeństwo - Środowisko

|

2023

|

nr nr 1

69-80

XX

Celem artykułu jest prezentacja zasad finansowania zadań oświatowych przez jednostki samorządu terytorialnego i analiza udziału w procesie finansowania zadań oświatowych, środków przekazywanych z budżetu państwa w postaci części oświatowej subwencji ogólnej. Celem tekstu jest także zbadanie stopnia pokrycia wydatków oświatowych w jednostkach samorządu terytorialnego przez pozyskane przez te jednostki transfery z budżetu państwa. Realizacja przedstawionych założeń obejmuje część teoretyczną i empiryczną. W części teoretycznej przedstawiono oświatę jako dobro publiczne oraz zasady finansowania zadań oświatowych w aktualnym stanie prawnym ze szczególnym uwzględnieniem części oświatowej subwencji ogólnej. Część empiryczna zawiera analizę udziału dochodów z tytułu części oświatowej subwencji ogólnej w poszczególnych jednostkach samorządu terytorialnego. Pokazano także lukę pomiędzy wydatkami jednostek samorządowych na zadania oświatowe a dochodami pozyskanymi na ten cel z budżetu państwa. (abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of this article is to present the principles of financing educational tasks by local government units and to analyze the share in the process of financing educational tasks of funds transferred from the state budget in the form of the educational part of the general subsidy. The aim of the article is also to examine the degree of coverage of educational expenditure in local government units by transfers from the state budget obtained by these units. The implementation of the presented assumptions includes the theoretical and empirical part. The theoretical part presents education as a public good and the principles of financing educational tasks in the current legal status, with particular emphasis on the educational part of the general subsidy. The empirical part includes an analysis of the share of income from the education part of the general subsidy in individual local government units. This part also shows the gap between the expenditure of local government units on educational tasks and the revenues obtained for this purpose from the state budget. (original abstract)

16

Empatia w przywództwie : kultura organizacyjna instytucji edukacyjnej oparta na współodczuwaniu

63%

Grodecka S. , Gierczak A.

|

nr nr 21 (4)

87-97

XX

Rozumienie zarządzania i przywództwa przez pryzmat kultury organizacyjnej w instytucjach edukacyjnych jest obiecującym i bardzo pożądanym zjawiskiem w polskiej rzeczywistości. W trybach korporacyjnych kulturowość i jej korelacje ze stylem zarządzania są obecne od dawna, natomiast szkolnictwo, z racji niekomercyjnego charakteru działania, to obszar, gdzie nie prowadzi się dyskusji na temat wyboru stylu zarządzania. Sam styl przywództwa, jego zdefiniowanie, a potem konsekwentne wdrażanie dla dyrektorów nie wydają się tematami, którym poświęca się czas i uwagę. Skupiają się oni przede wszystkim na efektywności (rozumianej jako realizowanie swoich zadań, niekoniecznie w sposób innowacyjny), czasami zatracając możliwości gwarantowane przez podejście zbudowane na empatii i przez empatyczny sposób komunikowania i budowania relacji. W sektorze publicznym w wielu instytucjach edukacyjnych, oświatowych, również w innych branżach, nie ma tradycji zatrudniania na stanowiskach najwyższych menedżerskich specjalistów z dziedziny zarządzania; tradycyjnie muszą to być nauczyciele w szkołach, lekarze w szpitalach, artyści w instytucjach kultury etc. Właściwy jest więc taki dobór i przygotowanie kadry zarządzającej, że będzie ona w stanie wykreować kulturę organizacji o konkretnej specyfikacji (w tym wypadku kulturę organizacji instytucji edukacyjnej). Celem niniejszego artykułu jest próba znalezienia odpowiedzi na pytanie, czy współczesne szkoły jako ogniwa, w których mocy jest zmiana społeczeństwa (najczęściej i w zdecydowanej większości instytucje publiczne), to podmioty posiadające własną, wypracowaną kulturę organizacyjną, gdzie przywódca-dyrektor za pomocą empatycznego komunikowania i budowania relacji strategicznie i konceptualnie realizuje cele edukacyjne. Zwracając uwagę na rozbudowane zaplecze teoretyczne tego tematu w literaturze europejskiej i światowej, autorzy podkreślają potrzebę pogłębionych badań empirycznych umiejscowionych w środowiskach polskich szkół i placówek oświatowych. (abstrakt oryginalny)

EN

Understanding of management and leadership through the prism of organizational culture in educational institutions is a promising and very desirable phenomenon in the Polish reality. In corporate modes culturalism and its correlation with the style of management have been present for a long time, whereas education, because of non-commercial nature of the action, is an area where there is no discussion on the choice of management style. The style of leadership itself, its defining, and then the consistent implementation for the directors do not seem to be the subjects which require time and attention. They focus primarily on efficiency (understood as the realization of their tasks, not necessarily in an innovative way), sometimes losing opportunities guaranteed by the approach built on empathy and the empathetic way to communicate and building relationships. In the public sector in many educational institutions, also in other industries, there is no tradition of employing specialist of the highest managerial positions in the field of management; traditionally they have to be teachers at schools, hospitals, doctors, artists, cultural institutions, etc. So it is necessary to make a correct selection and preparation of management staff that they will be able to create the culture of the organization with a particular specification (in this case, the culture of the organization of educational institution). The purpose of this article is to try to find an answer to the question of whether modern school as a link which has the power to change society (most often, and the vast majority of public institutions), these are the entities with their own developed organizational culture where the leader-manager, by using empathic communication and building relationships strategically and conceptually, pursues educational goals. Taking into consideration the extensive theoretical background of this subject in European and world literature, the authors emphasize the need for in-depth empirical research in environments located at Polish schools and educational institutions. (original abstract)

17

Procesy standaryzacji kwalifikacji zawodowych a standardy jakości pracy szkoły

63%

Krupa J.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2005

|

tom Zarządzanie, finanse, ekonomia : warsztaty doktorskie '05

223-229

XX

Celem niniejszego opracowania jest odniesienie się do problematyki standaryzacji kwalifikacji zawodowych ucznia w szkole ponadgimnazjalnej. W szczególności próbuje się odpowiedzieć na pytanie, jak wpływa wykorzystanie standardów jakości pracy szkoły wynikających z Rozporządzenia MENiS z 23 kwietnia 2004 r. w sprawie szczegółowych zasad nadzoru pedagogicznego na uzyskanie kwalifikacji zawodowych. (fragment tekstu)

18

The Economic Nature of Education Production

63%

Gryshchenko I.

|

tom 5

|

nr nr 2

50-57

EN

This article is dedicated to elaborating the scientific research of the economic nature of modern education production. There has been featured the theoretical approaches to investigating the education production and education product as the most important constituents of the objectives of modernising the Ukrainian education. There has been analysed the economic resources and the product of education activity. (original abstract)

19

Awans zawodowy nauczyciela a planowanie kosztów realizacji zadań oświatowych w świetle obowiązujących przepisów prawa

63%

Olkowski G. A.

|

nr nr 27

455-464

XX

Artykuł jest prezentacją możliwości wykorzystania awansu zawodowego nauczycieli do efektywniejszego realizowania celów placówki oraz planowania wydatków. Przeprowadzono symulację mającą na celu ukazanie różnic w kosztach osobowych ponoszonych przez placówki oświatowe w zależności od struktury zatrudnienia. Wskazano na konieczność skorelowania planów awansu zawodowego z celami placówki, a przede wszystkim kontroli realizacji awansu zgodnie z potrzebami szkoły. Zaprezentowano postulaty motywowania dodatkowymi godzinami nauczycieli pracujących efektywnie oraz racjonalizacji wydatków przez przydzielanie godzin ponadwymiarowych pedagogom o niskim stopniu awansu i wysokich kwalifikacjach.(abstrakt oryginalny)

EN

The article presents teachers' professional promotion as a chance to realise the aims of an institution more effectively as well as to plan expenditures. A simulation has been carried out in order to present the differences in personal expenses incurred by the institutions depending on the employment structure. Not only has the necessity of correlating both the professional promotion's plans and the aims of the institution been underlined but also the need to control the realization of the promotion in accordance with the school's needs. It has been postulated to motivate teachers who work effectively by means of additional hours and to streamline the expenditures by assigning extra hours to the teachers with high qualifications but of a low rank.(original abstract)

20

Implementacja controllingu do zarządzania wyższą uczelnią

63%

Parkitna A.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2008

|

nr nr 1200 Zarządzanie finansami firm : teoria i praktyka

403-410

XX

Przedstawiono mocne i słabe strony controllingu w zarządzaniu uczelnią. Wskazano na zasady jakimi należy się kierować przy projektowaniu i wdrażaniu controllingu. Opisano bariery, które pojawiają się przy wdrażaniu controllingu. Zwrócono uwagę na sporadyczne zastosowanie controllingu na terenie polskich wyższych uczelni i brak stosownych procedur.

EN

The author presents the essence of controlling and the premises of its using in management of educational institutions at university level. The reasons for the lack of proper use of controlling type of institutions were shown. Rules for implementing controlling were discussed.(original abstracts)