Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Toward Project Management Maturity. Knowledge Transfer as Key Behaviour of Mature Organization

100%

Świętoniowska J.

|

2013

|

nr nr 137 Project planning in modern organization

163-182

EN

Knowledge transfer and utilization are prerequisites for changing position at the project management maturity evolution path. A continuous improvement of the practices in collecting and re-usage project knowledge is needed for organizations to be at higher level of proficiency in project management which develops the organization's competitive position in the market of future. Project management performance is based on the knowledge of project team members. Naftanaila (2010) states that "other individuals, either internal or external to the project at hand, can use that knowledge if and only if it is applied and transferred effectively". Efficient knowledge transfer requires not only systems and procedures but also climate for knowledge share. Knowledge transfer between projects enables development of more effective and more sophisticated practices in project management. The results of the survey confirmed that knowledge is managed and utilized to a wider extent among organizations which are more experienced in project management. The immature organizations do not collect the project knowledge in a systematic way. However, managing project knowledge and experiences are still very important activities, no matter if organization is at the lowest or highest level of maturity. As little attention has been paid to how effective project knowledge transfer can help in achieving higher level of maturity in project management, this paper has contributed to the description of the importance of project knowledge transfer and utilization in the manner of improving project management maturity. (fragment of text)

2

Problem zakupów w dużych projektach badawczych

75%

Niedzielska A. , Kuchta D.

|

2012

|

nr nr 97 Modelowanie preferencji a ryzyko '12

285-296

XX

Wybrany projekt będzie. niżej opisany. Przeanalizowana zostanie rola polskich dostawców w tym projekcie, która po części jest konsekwencją stosowanego systemu wyboru dostawców (a po części skutkiem postawy polskich przedsiębiorców). Zostanie przeanalizowany system doboru dostawców, a następnie zostanie zaproponowana jego modyfikacja, wykorzystująca reguły roz- myte. (fragment tekstu)

EN

In large scale research projects (projects that the time of their realization takes years and their budgets are counted in billions euro) there are usually a lot of different type of deliveries (some elements are cheap, some are really expensive, some of them are maybe cheap but very important for project, etc.). Responsible people in project team are made a lot of important decisions connected with choosing right supplier among huge number of different suppliers. Potential suppliers are very often unknown and their seats are situated in many places all over the world that's why many decisions which are made are very risky. The biggest risk is connected with delay in supplies and /or with quality of deliveries. In this articIe, based on real project called Large Hadron Collider will be proposed conception of choosing suppliers or making decision about better check (or verification) of quality of potential suppliers (this is usually connected with travel and long stay in potential suppliers seats to make technological audit). In this conception will be used fuzzy number. (original abstract)

3

Effectiveness of a Project in Light of its Internal Stakeholders

75%

Piwowar-Sulej K.

|

2011

|

nr nr 224 Human and Work in a Changing Organisation : Management Oriented on the Employee Interests

38-44

XX

W artykule podjęto problematykę oceny efektywności projektu. Skupiono się przy tym na oczekiwaniach wewnętrznych interesariuszy projektu, tj. członków zespołu projektowego. Przegląd literatury przedmiotu oraz badania własne pozwalają stwierdzić, że zaniedbuje się kwestię rozpoznawania oczekiwań zespołu wobec pracy projektowej, a także badania satysfakcji z pracy po zakończeniu przedsięwzięcia. W artykule postuluje się nadanie temu większej rangi, gdyż przyczyni się to do profesjonalizacji działań w obszarze "człowiek - praca" w projekcie i usprawnienia procesu zarządzania kolejnymi projektami. (abstrakt orginalny)

EN

This paper addresses the issue of the evaluation of project effectiveness. Emphasisis put on the expectations of internal stakeholders of aproject, i.e., members of aproject team. The overview of the relevant literature and own research allow stating that the issues of the recognition of the team's expectations as to the project work as well as the research of the satisfaction from work after completing the undertaking are neglected. This paper postulates that a higherrank should be conferred thereon, since this will contribute to the professionalization of actions in the "human-work" field in the project and to the streamlining of the process of managing subsequent projects. (original abstract)

4

Motywowanie członków zespołu zadaniowego w teorii i w praktyce

75%

Lichtarski J. M.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2012

|

nr nr 1 (10)

58-67

XX

Artykuł prezentuje wyniki badań empirycznych poświęconych motywowaniu członków zespołów zadaniowych. Badania przeprowadzone były w latach 2009-2010 w 73 polskich i 68 zagranicznych przedsiębiorstwach. Badania wykazały, że do motywowania członków zespołów zadaniowych wykorzystywane są bodźce zarówno materialne, jak i niematerialne. To, co wydaje się charakterystyczne dla polskich przedsiębiorstw, to fakt, że wykorzystują one przede wszystkim motywatory materialne (głównie finansowe), podczas gdy bodźce o charakterze niematerialnym stosowane są zdecydowanie rzadziej niż w przedsiębiorstwach zagranicznych. (abstrakt oryginalny)

EN

The article presents the results of the empirical study on motivating members of project teams. The survey was carried out in 2009-2010 in 73 Polish, and 68 foreign companies. The findings showed that both tangible and intangible incentives are being used to motivate project team members. What seems to be characteristic for Polish companies is that they mostly use material (financial) motivators, while the non-material motivators are used far less frequently than in foreign companies. (original abstract)

5

An E-mail Exchange Analysis Framework for Project Management Support

75%

Swacha J.

|

2011

|

tom 21

|

nr nr 202

88-96

XX

W artykule przedstawiono i opisano platformę do analizy poczty elektronicznej zorientowanej na wspomaganie zarządzania projektami organizacji zarówno biznesowej, jak i niebiznesowej. Zakłada się pozyskiwanie danych z serwerów IMAP i ich przetwarzanie w celu tworzenia raportów dotyczących czynności komunikacyjnych pomiędzy udziałowcami projektu w formie graficznej i tabelarycznej. Raporty mogą być użyteczne w analizowaniu wewnętrznej komunikacji członków zespołu projektowego, identyfikowanie kluczowych członków zespołu odpowiedzialnych za komunikację z zewnętrznymi partnerami, a także zaobserwowanych jako realizujących powyżej średnich czynności komunikacyjne. Projekt został zrealizowany w środowisku open-source Python. (abstrakt oryginalny)

EN

In the paper a new e-mail exchange analysis framework is proposed and described, aimed at supporting project management in both business and non-business organizations. The framework acquires data from IMAP servers and processes them to create reports on communication activity between project stakeholders in graphical and tabular forms. The reports can be useful in analyzing the internal communication structure of the project team, identifying the key project members responsible for communication with external parties, as well as discerning project members with over- or sub-average communication activity. The framework has been implemented in Python as open-source software. (original abstract)

6

Skuteczne zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie

75%

Kacała J. , Wąsowicz M.

|

2006

|

nr nr 1104 Nowe kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem : celowość, skuteczność, efektywność

311-317

XX

Przez skuteczne zarządzanie projektami, autorzy rozumieją osiąganie celów projektów w określonym czasie, bez przekroczenia ustalonego budżetu. Autorzy przedstawili czynniki wpływające na skuteczność zarządzania projektami w przedsiębiorstwie oraz przeprowadzili próbę określenia sposobów zwiększenia tej skuteczności.

EN

In this article some factors which influence the effective management projects in the company теге described. They are as follows: appointing the project manager, describing the goal of the pro-eel in the clear way, appointing the project team, supporting the management board of the company or the project. The main reasons of the failure of the projects were also mentioned. The authors described some ways of rising the effectiveness of the project management. (original abstract)

7

Formy zatrudniania uczestników projektów

75%

Piwowar-Sulej K.

|

2013

|

nr nr 1 (14)

46-56

XX

Celem artykułu jest przedstawienie problematyki kształtowania form zatrudnienia (powiązań z przedsiębiorstwem) uczestników projektów. Odniesiono się przy tym do specyficznych cech projektów oraz możliwości dotyczących form zatrudniania pracobiorców w Polsce. Rozważania oparto na studiach literaturowych oraz wynikach badań własnych. Z przeprowadzonych - wstępnych - badań można wywnioskować, że do projektów są angażowani głównie stali pracobiorcy, tj. osoby, które pracują na rzecz przedsiębiorstwa niezależnie od udziału w projekcie.(abstrakt oryginalny)

EN

The aim of the article is to present the issue of project team members' employment (contracting). Particular features of projects and employment possibilities in Poland were introduced. The study is based on field literature and own empirical research. The result of the research shows that people who take part in projects are mostly regular workers.(original abstract)

8

Karta projektu w planowaniu przedsięwzięć organizacyjnych

63%

Walas-Trębacz J. , Sołtysik M.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2013

|

nr nr 2

3-17

XX

Celem artykułu jest przedstawienie znaczenia, jakie przypisuje się karcie projektu w zarządzaniu przedsięwzięciami organizacyjnymi. W oparciu o analizę polskiej i zagranicznej literatury w zakresie zarządzania projektami, w artykule objaśniono pojęcie "karty projektu", ukazano jej strukturę oraz scharakteryzowano zasadnicze elementy, zwracając szczególną uwagę na: zasady opracowywania systemu celów projektu; wymagania, ograniczenia i założenia projektowe, podstawowe błędy popełniane w tworzeniu karty projektu, potrzebę przeprowadzania analizy interesariuszy, a także etapy w procesie zarządzania zakresem projektu. Biorąc pod uwagę rangę problemu, jakim jest dobór kierownika i członków zespołu projektowego w artykule wskazano na możliwość wykorzystania w tym celu specjalistycznych modeli oceny ich kompetencji. W literaturze przedmiotu przedstawiane są różne podejścia w ustalaniu struktury karty projektu, dlatego też Autorzy artykułu zaproponowali swój układ zawartości projektu, który pomoże kierownictwu organizacji podjąć decyzje w ustaleniu członków zespołu projektowego oraz w prawidłowym opracowaniu podstawowego dokumentu niezbędnego w planowaniu różnego rodzaju przedsięwzięć, a także w celu potwierdzenia użyteczności tej struktury w praktyce. Każda organizacja niezależnie od profilu jej działalności przeprowadza szereg zmian organizacyjnych, technicznych, ekonomicznych, które wymagają opracowania dokumentacji projektowej. Artykuł prezentuje strukturę prawidłowo opracowanej karty projektu oraz błędy najczęściej spotykane w praktyce. W celu skutecznego zrealizowania zaplanowanych przedsięwzięć służących rozwojowi organizacji, niezbędne jest opracowanie różnego typu dokumentów. Jednym z nich jest karta projektu. Jest to pierwszy i zarazem ważny dokument opracowywany w całym procesie zarządzania projektami, gdyż od ustaleń w nim zawartych będzie zależeć powodzenie podjętego przedsięwzięcia. (abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of this article is to show the importance, what is attributed to the project charter in the management of organizational undertakings. Based on the analysis of Polish and foreign literature in the field of project management, in the article has been explained the concept of "project charter", has been presented its the structure and has been characterized essential elements, paying particular attention to: the principle developing of goals system of the project, requirements, limitations and project assumptions, basic mistakes, which have made in the creation of the project charter, and the need for an analysis of the stakeholders as well as the steps in the management of project scope. Given the importance of the problem, which is the selection of the head and members of the project team in the article mentioned about the possibility of using with specialized models to assess their competence. In the literature, are presented different approaches in determining the structure of the project charter, so the authors of the article have offered arrangement of the contents of the project, which will help the managers of the organization in making decisions in the right selection of the project team members and in the proper preparing of the basic document needed in planning different projects and also as to confirm the suitability of the prepared structure of the project charter in practice. Every organization, regardless of its profile business introduce a number of organizational, technical, economic changes, which require the development of project documentation. This article presents the structure of properly developed project charter and the most common mistakes made in practice. In order to effectively implementation of the planned projects serving the organization development, it is necessary to develop different types of documents. One of them is the project charter. This is the first and the important document drawn up in the whole process of project management, since the findings contained therein will influence on the success of the undertaken project. (original abstract)

9

Ogólny model matematyczny reaktywnego planowania projektu

63%

Kuchta D.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr nr 211

175-186

XX

Zaproponowano ogólny model matematyczny reaktywnego planowania projektów pozwalający w kolejnych punktach kontrolnych, podczas realizacji projektu, przewidzieć - częściowo na podstawie informacji dostarczanych automatycznie, częściowo poprzez dialog z zespołem projektowym - przynajmniej część problemów zagrażających pomyślnemu zakończeniu projektu na tyle wcześnie, by można było próbować podejmować środki zaradcze. Istotą modelu jest identyfikacja, w każdym punkcie kontrolnym, wielkości kluczowych dla sukcesu projektu oraz wszelkich nowych informacji ważnych dla przebiegu projektu - przede wszystkim zależności w przyszłym przebiegu projektu, od tego co wystąpiło do punktu kontrolnego, oraz zależności między zadaniami pojmowanymi znacznie szerzej niż w klasycznym podejściu. (abstrakt oryginalny)

EN

A general mathematical model for reactive project scheduling is proposed. The model allows, in consecutive control points during the project realization, to foresee - partially on the basis of automatically delivered information, partially on the basis of a dialog with the project team - at least a part of problems threatening a successful project completion, and to do so early enough so that "rescue" measures can be undertaken. The essence of the model consists in the identification, in each control point, of the magnitudes which are crucial for the project success and of any relevant information, above all of the dependencies of the future project execution of what has happened till the control point, as well as of interdependencies between activities - which are understood here in a much more general way that in the classical approach. (original abstract)

10

Społeczne aspekty zarządzania projektem

63%

Pietroń-Pyszczek A. , Trenkner M.

|

2009

|

nr nr 52 Podejście procesowe w organizacjach

424-430

XX

Zarządzanie projektami wiąże się z zespołową formą organizacji pracy. Ponadto, odbywa się ono w warunkach tymczasowości oraz w zmiennych układach personalnych. W związku z tym mogą się pojawić różne problemy natury społecznej na poziomie zarówno jednostkowym (członka zespołu projektowego), grupowym (członkowie zespołu projektowego), jak i organizacyjnym. Celem referatu jest wskazanie potencjalnych problemów wynikających ze specyfiki środowiska pracy w zarządzaniu projektami na wymienionych poziomach. Na tym tle podjęto próbę przedstawienia "sylwetki" członka zespołu projektowego oraz menedżera projektu. Uwagę skupiono przy tym wyłącznie na ich społecznych ("miękkich") cechach. (fragment tekstu)

EN

The aim of the paper is to present social problems occurring in project management. These problems were tackled in terms of organization, team and an individual. An attempt of presenting a 'profile' of a project team member and project manager was made, paying special attention to their social (soft) features. The description can help improve human resources management in projects. (original abstract)

11

Wybrane metody doskonalenia wewnętrznej komunikacji interpersonalnej w przedsiębiorstwie

63%

Potocki A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2003

|

nr nr 626

87-102

XX

Problemy dotyczące zarządzania współczesną organizacją są bardzo złożone i wymagają zastosowania rozwiązań grupowych. W pracy omówiono główne metody zarządzania komunikowaniem się w organizacji: grupy wspólnych interesów, technologię otwartej przestrzeni, Quality Audit Meeting (QAM), i koncepcję "fermentacji drożdży".

EN

The problems facing management in contemporary organisations are highly complex and call for team solutions. Only by effective and appropriate communication throughout the firm, and between and within dedicated project teams, may new and innovative organisational changes be developed and introduced. Among the methods the article presents are: "common interest groups", open space technology, the quality audit meeting, "yeast fermentation concept". These are the latest options for bringing direct employee participation to a management style intent on the creative use of knowledge in the organisation. (original abstract)

12

Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa budowlanego

63%

Nalepka A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2003

|

nr nr 614

89-105

XX

Struktura organizacyjna firmy jest podstawowym narzędziem zarządzania. W pracy przeanalizowano i oceniono strukturę organizacyjną wybranych firm budowlanych, oraz zaproponowano rozwiązania oparte na wnioskach z przeprowadzonych badań.

EN

The organisational structure of a firm is a basic management tool. A firm's management system should be adequate to the task before it and take account of the realities of the operating environment. It should also be flexible so that it can easily be adapted to new tasks. Construction firms are exposed to high levels of variability and complexity in the tasks they undertake, and carrying these out differs fundamentally from the course and conditions of industrial production. This suggests that the organisational structure of construction firms should have its own specific features. There should be, then, a move away from hierarchical structures to management systems based on project teams. Having established these assumptions, the article analyses and assesses the organisationall structure of a selected construction firm and proposes structural solutions based on the findings. (original abstract)

13

Inteligentny Kokpit dla menedżerów - koncepcja systemu

63%

Korczak J. , Dudycz H. , Dyczkowski M.

|

2012

|

nr nr 113 Systemy inteligencji biznesowej jako przedmiot badań ekonomicznych

27-37

XX

Celem niniejszego opracowania jest przedstawienie koncepcji system Inteligentny Kokpit dla Menedżerów (InKoM). Jest on realizowany przez konsorcjum, którego liderem jest Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu w ramach projektu o tej samej nazwie, finansowanego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w ramach I Konkursu INNOTECH. (fragment tekstu)

EN

The article presents the main features of the InKoM project, which aim is the realization and implementation of an Intelligent Dashboard for Managers. This project is conducted by a consortium led by University of Economics in Wroclaw, and the member is the company UNIT4 TETA BI Center. Credit Agricole Polska also participates in the project. As part of the project, which is co-funded by the National Research and Development Centre within the Innotech program (track In-Tech), will be developed innovative Intelligent Dashboard for Managers, which is on one hand a complement, and on the other a development of TETA BI system, that is the set of business intelligence tools offered on the market by UNIT4 TETA BI Center. Innovativeness of InKoM system involves particularly the wide use of methods, techniques and tools for visual data mining of economic and financial knowledge. According to the project team, this will allow to offer managers especially from micro, small and medium enterprises not available for them till now advanced analytical and information functions, increasing the quality, effectiveness and efficiency of decision making process. (original abstract)

14

Propozycja sposobu analizy i doskonalenia ZZL w małej firmie sieciowej

63%

Strużyna J.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2013

|

nr nr 3-4

161-180

XX

Celem opracowania jest przedstawienie propozycji nowego sposobu analizy i doskonalenia zarządzania zasobami ludzkimi w małej firmie sieciowej. W opracowaniu przedstawiono opis nowego podejścia, przyjęte założenia oraz sam proces przeprowadzonej analizy stanu i procesu zarządzania zasobami ludzkimi w małym sieciowym zespole projektowym. (abstrakt oryginalny)

EN

The objective of this paper is the presentation of new ways of analyzing and perfecting HRM in a small networked company. The paper presents a description of a new approach, assumptions made, as well as the process itself of conducting analyses of the state and process of managing human resources in a small networked project team. (original abstract)

15

Struktura zadaniowa w założeniach współczesnych koncepcji i metod zarządzania

63%

Lichtarski J. M.

|

2009

|

tom 1

|

nr nr 63

72-82

XX

Celem artykułu jest identyfikacja zespołów zadaniowych i projektowych w postulatach wybranych współczesnych koncepcji zarządzania. Przestudiowano najbardziej popularne koncepcje i metody, takie jak TQM, reengineering, controlling, organizację wirtualną, organizację uczącą się i zarządzanie wiedzą. Na podstawie przeprowadzonej analizy literatury przedmiotu i publikowanych wyników badań można stwierdzić, że zespoły zadaniowe i projektowe są obecne zarówno w podstawowych założeniach wszystkich wspomnianych koncepcji i metod, jak i w praktyce zarządzania współczesnych organizacji.(abstrakt oryginalny)

EN

The goal of the article is to identify task forces and project teams in the postulates of selected contemporary concepts and methods of management. The most common solutions were studied, i.e.: TQM, Rengineering, Controlling, The Virtual Organization, The Learning Organization and The Knowledge Management. On the basis of conducted analysis of literature and the empirical findings we may conclude that the task forces and project teams are present both in basic assumptions of all mentioned concepts and methods, and practice of contemporary organizations.(original abstract)

16

Zastosowanie modelu Time - Driven Activity - Based Costing w metodyce Scrum

63%

Kuchta D. , Skowron D.

|

2011

|

nr nr 96 Modelowanie preferencji a ryzyko '11

311-327

XX

Model Time - Driven Activity - Based Costing (TDABC) został opracowany w 2001 roku przez Roberta S. Kaplana i Robin Cooper, jako modyfikacja istniejącego już modelu Activity - Based Costing (ABC). Ze względu na wprowadzone do poprzedniego modelu (ABC) zmiany, TDABC może być stosowany także w rozliczaniu kosztów projektów w organizacjach zarządzanych przez projekty, które stosują metodykę Scrum. Opracowanie składa się z czterech podzielonych tematycznie rozdziałów. Definicje pojęć używanych tu zamieszczono w rozdziale pierwszym. Rozdział drugi przedstawia w sposób syntetyczny model TDABC, z jednoczesnym uwypukleniem zagadnień możliwych do zastosowania w metodyce Scrum. Metodykę tą opisano z kolei w rozdziale trzecim, także szczegółowo omawiając te jej elementy, które wiążą się z TDABC. Natomiast w rozdziale ostatnim przedstawiono koncepcję zastosowania modelu TDABC w metodyce Scrum. (fragment tekstu)

EN

The article presents the application of Time - Driven Activity - Based Costing model (TDABC) in organizations managed by projects with Srcum methodology. According to TDABC model, the procedure of cost assignment to costs objects is based on the unit times for each activity. Those activities lead to the formation of products, which are demanded finally by the cost objects. Unlike the previous model (Activity - Based Costing), in TDABC model employees determine the time used for each activity performed in their department with accuracy to minutes, hours or days (they no longer estimate the structure of time spent on different activity they perform). This accurate time estimation of each activity performed by the department and also definition of practical and theoretical cost of resources supplied, allows to adopt TDABC model to cost assigning in projects managed with Scrum methodology. This methodology was created in accordance with Agile Project Management philosophy and is especially used to manage IT projects. Scrum introduces the concept of estimated velocity, actual velocity or available man - days. Also time spent on every activity in each iteration is estimated by the project team in so - called ideal man - days. Therefore there is a lot of analogies between definitions introduced by both TDABC model and Scrum methodology, it is possible according to the authors, to use TDABC model in cost assignment to cost objects (projects) also in project managed with Scrum methodology. (original abstract)

17

Sukces w zarządzaniu projektami

63%

Wąsowicz M.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr nr 2/1

355-363

XX

W artykule zostały opisane koncepcje zestawu kryteriów, które mają zasadniczy wpływ na realizację projektu. Począwszy od tzw. żelaznego trójkąta zarządzania projektami, przez gwiazdę ograniczeń zarządzania projektami wg Maxa Widemana, czworo-ścienny model ograniczeń projektu a skończywszy na piramidzie projektu. Na tych przykładach zostały wskazane dylematy i problemy na jakie napotyka kierownik projektu i zespół projektowy. Konkluzją artykułu jest to, że definicja sukcesu projektu powinna być dokonana dla każdego projektu z osobna tak, aby zarówno kierownik projektu jak i zespół projektowy był świadomy z czego zostanie na koniec projektu rozliczony i jakie będą kryteria ich oceny. (abstrakt oryginalny)

EN

In the article are described the models of criteria that are essential for the implementation of the project. Starting with iron triangle of project management, the star of project management by Max Widemana. fourwalls model of the project and ending on the pyramid project. In these examples have been identified dilemmas and problems facing it and the project manager of the project team. The conclusion of this article is that the definition of the success of the project should be determined for each project individually, so that both the project manager and project team was aware of which will be settled at the end of the project and what are the criteria for their evaluation. (original abstract)

18

Organizacja zaspołu w project management

63%

Walas-Trębacz J.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2002

|

nr nr 603

127-145

XX

Zmiany zachodzące w zarządzaniu przedsiębiorstwami sprawiły, że firmy coraz większy nacisk kładą na pracę zespołową. Zadaniem opracowania jest zaprezentowanie: pojęcia pracy zespołowej (głównie odnoszącej się do zarządzania projektami), klasyfikacji rodzajów zespołów występujących w przedsiębiorstwie, etapów procesu tworzenia zespołu, roli kierownika i członków w zespole, oraz korzyści wynikających z pracy zespołowej.

EN

The many changes that have taken place in enterprise management in the past decade, such as decision-making chains, the use of modern management methods, the reduction in managerial levels, the introduction of company restructuring programmes, new structural solutions and the tendency to concentrate more on processes and products, have led firms to place more and more stress on teamwork. The aim of this article is to: present the concept of teamwork, particularly in relation to project management, classify the types of teams active in an enterprise, describe the different stages involved in the process of setting up a project team, define the roles of team leader and team members and their tasks, discuss the benefits of teamwork (short original abstract)

19

Teoria mediacyjnych stosunków partnerskich marketingu wewnętrznego

63%

Boguszewicz-Kreft M.

Marketing i Rynek

|

2007

|

nr nr 4

9-13

XX

Artykuł przedstawia na tle dotychczasowych koncepcji marketingu wewnętrznego nową teorię ogłoszoną w 2004 przez D. Ballantyne. Jest ona owocem projektu badawczego realizowanego przez pięć lat w dużym banku detalicznym na terenie całej Australii. Stanowi udaną odpowiedź na pytanie, które w opinii autora jest podstawowym współczesnym problemem: jak twórczo wykorzystać doświadczenie wykwalifikowanych pracowników bogatszych o tzw. ukrytą wiedzę przedsiębiorstwa, rodzaj kapitału trudnego do skopiowania i konkurencyjnego wykorzystania. Teoria ta bazuje na tworzeniu się relacji partnerskich pomiędzy pracownikami poprzez tworzenie ponadwydziałowych i ponadfunkcjonalnych grup zadaniowych. W ten sposób tworzone zostaje sprzyjające środowisko umożliwiające wymianę doświadczenia i wiedzy wykorzystywanej dotąd tylko wycinkowo, generowany zostaje proces uczenia się i powstawania i krążenie nowej wiedzy. Ułatwia to stawianie czoła wewnętrznym barierom i współkreowanie wartości z korzyścią dla działania, zarówno na zewnętrznych rynkach, jak i dla pracowników. Uczestniczenie w tworzeniu zorientowanych na zaspokajanie potrzeb klientów programach wzmacnia świadomość znaczenia klienta wśród uczestników, daje im poczucie podmiotowości, zwiększa ich zaangażowanie we wdrażanie projektów i wpływa na wzrost odpowiedzialności za wynik.(abstrakt oryginalny)

EN

An article presents a new theory published by D. Ballantyne in 2004, against the background of the previous approaches to internal marketing. It is a result of a research project realized for five years at a large retail bank divisions Australia-wide. The above theory has succeeded in answering a question which, in the author's opinion, is a basic contemporary problem: "how to use the everyday experience of employees that represents a firm's hidden (tacit) knowledge, the kind of capital difficult for competitors to copy". The theory bases on developing a relationship among employees throughout creating cross-departments and cross-functional project teams. This creates a supportive organizational climate and enables experiences and know-how sharing, learning and organizational knowledge renewal. It facilitates overcoming internal barriers and co-creating of values for the benefit of the internal and external markets. Participation in creating programs which enable meeting the needs of external customers enhances customer consciousness among participants, gives feeling of subjectivity, supports their commitment to the project realization and influences their responsibility for the results. (original abstract)

20

Proces implementacji i kontroli w zarządzaniu strategicznym

63%

Stabryła A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2002

|

nr nr 603

5-22

XX

Rolą implementacji jest wdrożenie w praktyce wszystkich form innowacji, ulepszeń, poprawy skuteczności odpowiednich dla realizacji specyficznych idei i koncepcji. W artykule omówiono prace przygotowawczo-wdrożeniowe rozpatrywane w formule podejścia projektowego. Następnie podjęto dyskusję na temat procesu kontroli i nadzorowania w praktyce firmy. W zakończeniu przedstawiono organizację systemu kontroli.

EN

In this article the concept of implementation is used interchangeably with the implementation process (implementation) itself. It should be added that the term implementation has become well established both in Polish academic terminology and in the language of economic practice. The main implementation problems considered in the article include: organising project teams, establishing a project cycle and a pre-implementation timetable, preparing a project and budget cost estimate, and calculating the economic effects of a proposed solution. The article concludes with a discussion of the process of control and supervision. Among other things, the author addresses the following issues: interpreting the concept of control and supervision, the essence of corrective and preventative decision-making, the characteristics of strategic control, the organisation of a system of control, and a typology of the parameters and evaluation criteria used in the diagnosis of an enterprise`s operations. (short original abstract)