Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Relacja "pracodawca-pracobiorca" i instytucjonalne uwarunkowania jej racjonalizacji w warunkach polskiej gospodarki

100%

Miszewski M.

|

2011

|

nr nr 70 Społeczno-kulturowe uwarunkowania funkcjonowania rynków i przedsiębiorstw

25-40

XX

Wszelkie rozstrzygnięcia dotyczące możliwości racjonalizacji relacji "pracodawca -pracobiorca" z perspektywy chwili dzisiejszej wydają się dość odległe. Niemniej ważne jest uprzytomnienie sobie, że charakter tej relacji można próbować zmienić. Warto również dostrzec, że w pojęciu polityki rynku pracy mieści się coś więcej niż tylko łagodzenie skutków bezrobocia. Zachodzące w gospodarce zmiany charakteru działalności wymuszają nowe spojrzenie na rynek pracy. Działania organów UE potwierdzają potrzebę i ogólny kierunek niezbędnych zmian instytucjonalnych. Zmiany te docelowo wykraczać muszą poza infrastrukturę rynku pracy. Trzeba oswoić się z myślą, że w obecnej epoce przeświadczenie o względnej trwałości instytucji jest już reliktem czasów minionych. Intencją tego opracowania było podważenie tego, utrwalonego wszak kulturowo przeświadczenia. (fragment tekstu)

EN

The relation "employer-employee" discloses twofold subject which is made within the confines of its exchange. There are besides material elements like work and pay also non-material elements like employment which is understood as a good, which consumption gives positive outside effects and human capital. Rationalization which has become embroiled in tradition antagonism can enable the mentioned non-material effects in the described relation. The effects can develop social well-being height and work productivity. It demands to overcome the inherited disfunction of labor market from the previous system. The author presents some suggestions of institutional changes in labor market infrastructure. The changes are necessary conditions of the mentioned rationalization. He also discusses a propagated concept in EU called "flexicurity" which is convergent in some points with his postulates. (original abstract)

2

Doceniać formalnie czy nie? : wprowadzanie programów recognition w organizacji

80%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr nr 3

10

XX

Firmy, które regularnie badają satysfakcję pracowników lub ich zaangażowanie czy też przeprowadzają inne ankiety pozwalające poznać opinię zatrudnionych, bardzo często dowiadują się, że czują się oni niewystarczająco doceniani. Przełożeni w natłoku bieżących zadań często lekceważą komunikowanie pracownikom swoich uwag na bieżąco, szczególnie gdy nie mają wobec nich zarzutów. Dlatego też firmy wprowadzają programy recognition (uznania), które mają m.in. zmusić menedżerów do przekazywania podwładnym swojego uznania. Jak pokazuje nasz sondaż, zdania na temat celowości i skuteczności takich systemów są jednak bardzo podzielone.(fragment tekstu)

3

Industrial Relations under Various Administrations in Nigeria : Apolitical-Temporal Analysis of Trade Disputes, Work Stoppages and Human Work-Day Losses (1970-2004)

80%

Ingwe R. , Ada J. A. , Adalikwu R. A.

|

tom 47

|

nr nr 2

73-84

XX

Mimo że Nigeria ma największą wśród afrykańskich krajów subsaharyjskich liczbę ludności i jest drugą pod względem wielkości gospodarką w Afryce subsaharyjskiej, to przez dziesiątki lat doświadczała potwornej biedy, w ostatnim okresie dotykającej nieproporcjonalnie ogromnej części jej ludności (70,2-90,8%). Chociaż jak mantra wracało twierdzenie, że należy przedsięwziąć drastyczne środki, zanim straszliwe ubóstwo ogarnie cały kraj, to jednak postulowane działania, oparte na rozwiązaniach teoretycznych i naukowych, wciąż okazują się niewystarczające. Czynniki powodujące eskalację ubóstwa, takie jak niska wydajność, złe stosunki pomiędzy pracodawcami a pracownikami i korupcja - jedna z największych na świecie - są ignorowane, bagatelizowane i pojmowane niewłaściwie. W niniejszej pracy zbadano fatalne relacje między pracodawcami a pracownikami w Nigerii. Zastosowano metodę długookresowej analizy w celu ukazania z perspektywy historycznej "handlowych dysput, przestojów w pracy", zaangażowania pracowników w spory handlowe oraz straty dni roboczych na przestrzeni 34 lat (1970-2004). Ustalono, że największa liczba pracowników zaangażowanych w akcje pracownicze w Nigerii wyniosła 2 874 721 - w 1982 r., zaś najniższa - 9 494 - w 1998 r. Znaczne straty dni roboczych miały miejsce w 1982 r. (9 652 400 dni), zaś najniższe (27 072 dni) w 1970 r. Największą liczbę przestojów w pracy (755) odnotowano w 1979 r., zaś najniższą (11) w 1998 r. Przestoje w pracy miały miejsce, gdy rozpoczęła się era dyktatury wojskowej. Dyktatura Obasanjo miała pośredni wpływ na Czwartą Republikę, kiedy to wystąpiła ogromna część przestojów. W związku z tym rząd powinien jak najszybciej stworzyć instytucje demokratyczne i przeprowadzić procesy mające na celu umocnienie harmonijnych stosunków między pracodawcami a pracownikami. (abstrakt oryginalny)

EN

Although famous for being sub-Saharan Africa's and Africa's most populous, one of the largest, and second largest economy in sub-Saharan Africa, Nigeria has for decades been confronted with the paradox of presenting gross poverty afflicting a disproportionably large proportion of its population (70.2%-90.8%) recently. While the recurrent mantra has been that the monstrous poverty should be confronted with drastic measures before it engulfs the country, these so-called drastic measures including their theoretical and academic unraveling are yet to be adequately undertaken. The factors responsible for the escalation of poverty such as low productivity, poor industrial relations, and worldwide leadership in perpetration of corruption, among others have been largely ignored, underplayed and misunderstood. This paper examines the dismal state of industrial relations in Nigeria. The method of temporal analysis was employed to show the historical exhibition of "trade disputes, work stoppages", workers involvement in trade disputes and loss of human work-days over a 34 year period (1970-2004). The findings were that: the highest number of workers involvement in industrial action in Nigeria was 2,874,721 people in 1982 while the lowest was 9,494 in 1998. Human work-day losses were high in 1982 (9,652,400 days) and least (27,072 days) in 1970. The highest number of work stoppages (755) occurred in 1979 while the least (11) occurred in 1998. The era of military dictatorship witnessing higher work stoppages occurred. It is argued that the Obasanjo dictatorship attitude spilled over into the Fourth Republic (1999-2007) when a large proportion of work stoppages occurred. The implication of this finding for policy is that the need to build democratic attitude institutions and processes for strengthening harmonious industrial relations is urgent and imperative in Nigeria. (original abstract)

4

Organizacyjne i osobowe korelaty kontraktu psychologicznego

60%

Adamska K. , Grabus M.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2012

|

nr nr 3-4

101-112

XX

Artykuł porusza problem kontraktu psychologicznego w organizacji, czyli obszaru obejmującego wzajemne zobowiązania i oczekiwania pracowników i pracodawcy. Część teoretyczna opiera się na koncepcji twórczyni tego konstruktu - Dennis Rousseau, oraz przybliża rodzaje kontraktów mogących wystąpić w organizacji (relacyjny, transakcyjny, zbalansowany) i pokazuje proces jego formowania. Artykuł prezentuje wyniki badań przeprowadzonych w polskich przedsiębiorstwach przy pomocy narzędzi diagnostycznych zaadaptowanych do warunków polskich. Celem artykułu jest pokazanie związku pomiędzy rodzajem funkcjonującego w organizacji kontraktu psychologicznego a cechami tej organizacji - forma własności, praktyki personalne, przekonania podzielane przez pracowników. Zaprezentowane wyniki stanowią próbę przeniesienia tego konstruktu teoretycznego na grunt polski i pokazują możliwości diagnostyczne narzędzia powstałego na bazie koncepcji Rousseau. (abstrakt oryginalny)

EN

The paper tackles the problem of psychological contract in organization which is defined as mutual obligations and expectations of employees and employer. The theoretical part is based on Dennis Rousseau's concept and presents three types of psychological contract (relational, transactional and balanced) as well as process of its developing. The paper contains the results of the search conducted in Polish companies. There were used psychological scales, adapted to Polish conditions. The paper's aim is to indicate the connection between the type of psychological contract and such organizations' characteristics as a form of ownership, personnel practices and beliefs shared by employees. Presented research is the first step toward application of these three types of psychological contract to the reality of Polish enterprises. Obtained results show diagnostic potential of the Rousseau concept as well as the tool based on it. (original abstract)

5

Employee Attrition and Retention Strategies for IT Industry

60%

Joshi U.

Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku

|

2010

|

tom 8 Funkcjonowanie współczesnych przedsiębiorstw : formy, metody, koncepcje, trendy

167-179

XX

Omówiono zagadnienie strategii zatrzymania pracownika w przemyśle IT analizowanej w ujęciu starcia pracowniczego jako kosztu organizacyjnego.

EN

Employee Attrition represents significant costs to the organizations. Many organizations neither measure such costs nor have targets or plans to reduce them. Many organizations appear to accept them as a part of the cost of doing business - a sign of increasing job mobility and decreasing staff loyalty perhaps, a matter to be regretted but just "one of those things." They add a sum in their budgets for "temp staff" and "recruitment" and forget about it. It is one of the areas in which HR can make a difference - and one that can be measured in quantifiable, financial terms against targets. Employee Attrition is one of the most critical problems that Indian IT industry faces today. Why an Employee leaves a company is the question asked by most of the employers. From time to time, employee surveys are done to figure out what makes employees to love or hate their employer. Based on these surveys, IT companies (if not all - then at least those who want to retain their employees) take appropriate steps with hope of reducing the attrition. This is an interesting fact that some companies are inherently immune to attrition, whereas some companies fail to control attrition despite desperate efforts. In this paper I have tried to analyze the factors that lead to attrition. (original abstract)

6

Prawne aspekty i problemy komunikowania się pracodawcy z pracownikami

60%

Piotrowski M.

|

2010

|

nr nr 146

176-195

XX

Celem niniejszego opracowania jest przeanalizowanie kwestii, celów, form i zakresu komunikowania się pracodawcy z pracownikami jako określoną zbiorowością. O ile bowiem obowiązki informacyjne pracodawcy względem indywidualnych osób zatrudnionych są z reguły dość precyzyjne określone, o tyle komunikowanie się o charakterze zbiorowym jest najczęściej niedookreślone, co sprawia, że problematyka ta jest przedmiotem wątpliwości i sporów. Podjęcie zagadnień szczegółowych musi być jednak poprzedzone przyjęciem ustaleń pojęciowych, a także założeń porządkujących, gdyż terminologia z zakresu dialogu społecznego jest dość nieuporządkowana. (fragment tekstu)

EN

The communication between employer and employees means to pass on the reporting and forecasting Information to the employees or to their representative about the enterprise. There are a few parallel method of communication function regulated by law stands. A lack of systemie solutions is being noticeable. To put the issues in order, comprehensive law regulations should be done and the range and the way o communication should be specify and precisely define. Besides, it should be consider how to clearly communicate important economic and social information, according to the employment, to the employees and their representative. (original abstract)

7

Dopuszczalna krytyka pracodawcy (przełożonych) w orzecznictwie Sądu Najwyższego

60%

Drozd A.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2012

|

nr nr 8

23-26

XX

Autor analizuje orzecznictwo Sądu Najwyższego dotyczące dopuszczalnej krytyki pracodawcy (przełożonych) ze strony pracownika. W ramach dopuszczalnej krytyki w praktyce występuje demaskowanie (ang. whistle-blowing), które także jest przedmiotem rozważań autora. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of the article is to analyze the Supreme Court's jurisprudence on worker's admissible criticism of employers (superiors). Within the framework of admissible criticism in practice, there is a whistle-blowing question, which should also be a subject of consideration. (original abstract)

8

Zakres podmiotowy ustawy o ochronie roszczeń pracowniczych w razie niewypłacalności pracodawcy

60%

Latos-Miłkowska M.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2009

|

nr nr 8

22-29

XX

Regulacja zakresu podmiotowego ustawy o ochronie roszczeń pracowniczych w razie niewypłacalności pracodawcy nadal budzi wiele pytań i wątpliwości. Ustawodawca zdecydował się na wprowadzenie w tej ustawie szczególnych w stosunku do kodeksu pracy definicji pracownika i pracodawcy. Dodatkowo wprowadzono przepisy wyłączające określone kategorie podmiotów z zakresu stosowania ustawy. Z drugiej zaś strony rozciągnięto jej stosowanie na niektóre podmioty zagraniczne. Wszystko to sprawia, że regulacja zakresu podmiotowego ustawy o ochronie roszczeń pracowniczych jest skomplikowana i mało zrozumiała. Autorka podejmuje próbę analizy tej regulacji, której celem jest nie tylko wyjaśnienie przyjętych przez ustawodawcę rozwiązań, ale również ocena ich uwarunkowań merytorycznych i aksjologicznych oraz zgodności z nowo wydaną dyrektywą Parlamentu Europejskiego i Rady 2008/94/WE z 22 października 2008 r. w sprawie ochrony pracowników na wypadek niewypłacalności pracodawcy. (abstrakt orginalny)

EN

The regulation of the subjective scope of the Law on the protection of employees' claims in case of employer's insolvency rises a lot of questions and doubts. The legislator has decided to use a particular definition of employer and employee, different than in the labour code. Additionally, some groups of subjects has been expressly excluded from the scope of this Law. From the other side, some foreign employers can benefit of its guarantees. Altogether it causes that the regulation of subjective scope of the law on the protection of employees claims in case of employe's insolvency is too complicated and not understandable. In this article the author tries to analyse and estimate the questioned regulation, its reasons, and the compliance with a new 2008/94/WE Directive. (original abstract)

9

Na huśtawce nastrojów : skutki zmian decyzji o zwolnieniu lub dobrowolnym odejściu pracownika

60%

Gniazdowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr nr 5

70-72

XX

Istnieje wiele przykładów oraz obfita literatura na temat procesów psychologicznego godzenia się z sytuacją utraty pracy i rozstania z firmą. Mniej się mówi na temat coraz częstszych przypadków "huśtawki nastrojów" pracownika wynikających ze zmieniających się decyzji wobec jego dalszych losów w firmie. (abstrakt oryginalny)

10

Mobbing jako problem etyki w zarządzaniu

60%

Kowal J. , Pilarek G.

Annales : etyka w życiu gospodarczym

|

2011

|

tom 14

|

nr nr 1

227-240

XX

Pozytywny publiczny wizerunek firm i jej dobra reputacja są rezultatami etycznego i uczciwego postępowania wobec pracowników, co może przekładać się na zwiększenie konkurencyjności, zysków, zadowolenie klientów, tworzenie nowych miejsc pracy. Jednak w dynamicznie rozwijającym się sektorze prywatnym, jak i publicznym, nie zawsze przestrzegane są normy etyczne, co najbardziej uwidacznia się przy braku równych szans dostępu do pracy - chociażby przez to, że osoby bez tzw. "znajomości" pozostają bez pracy. Według wielu badań, również polskich, poważnym problemem we współczesnych organizacjach stało się zjawisko mobbingu. (...) Zjawisko mobbingu dotyka coraz szerszej grupy pracowników. Odnosi się ono do jakości relacji interpersonalnych w miejscu pracy oraz ich wpływu na funkcjonowanie pracowników i instytucji, w której są zatrudnieni. Mobbing oznacza działania lub zachowania odnoszące się do pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Jest to najbardziej niebezpieczne i destruktywne zjawisko występujące w miejscu pracy, które w zastraszającym tempie rozrasta się i pochłania nowe ofiary. (fragment tesktu)

EN

The positive company image and its good reputation are usually results of ethical and honest behavior towards employees and may cause competitiveness and benefits increase, customer satisfaction and new job places creating. However it occurs often in dynamically developing firms that ethical norms are not kept and this process is observed by lack of equal chances to get a job - people without connections remain without work. Due to different research the very serious problem is a phenomena of mobbing. Psychological terror or mobbing in working life involves hostile and unethical communication which is directed in a systematic manner by one or more individuals, mainly toward one individual, who, due to mobbing, is pushed into a helpless and defenseless position and held there by means of continuing mobbing activities. These actions occur on a very frequent basis (statistical definition: at least once a week) and over a long period of time (statistical definition: at least six months´ duration). Because of the high frequency and long duration of hostile behavior, this maltreatment results in considerable mental, psychosomatic and social misery. (original abstract)

11

Bezpieczny dialog : rozwój umiejętności kierowniczych w AXA Polska - studium przypadku

60%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr nr 9

68-71

XX

Jak się nauczyć skutecznej komunikacji z pracownikiem, w jaki sposób formułować informację zwrotną, która jest skoncentrowana na przyszłości, odnosi pozytywny skutek i nie tworzy poczucia zagrożenia, oraz jak wywołać pozytywną reakcję podwładnego, by zmienić jego zachowanie - to tylko kilka pytań, które towarzyszyły menedżerom w trakcie realizacji programu FeedForward zrealizowanego w firmie AXA Polska. (abstrakt oryginalny)

12

O co firmy pytają pracowników?

60%

Zaręba P.

|

2014

|

nr nr 1

48-49

XX

Wiele firm inwestuje w badania opinii pracowników pomagające im poznać nastroje panujące w organizacji, ale i trendy w danej branży czy sektorze. Niektóre z przedsiębiorstw idą jednak o krok dalej i na podstawie wyników badań swoich pracowników konstruują całość strategii employer brandingowej firmy. To chwilowy trend czy nowy kierunek działów HR? (abstrakt oryginalny)

13

Konstruowanie narzędzi AC/DC (5)

60%

Nikodemska S.

|

2014

|

nr nr 1

67-71

XX

Poprzedni artykuł cyklu wprowadzał w zagadnienia dotyczące tworzenia indywidualnych zadań interakcyjnych, które zostały omówione na przykładzie symulacji rozmowy z podległym pracownikiem. Mechanizmy tworzenia i działania symulacji rozmów jako narzędzi oceny kompetencji są takie same, bez względu na to, czy rozmowa toczy się w relacji przełożony-podwładny, czy między dwoma równorzędnymi współpracownikami. W tym artykule skupimy się na pokazaniu specyfiki rozmowy ze współpracownikiem. (abstrakt oryginalny)

14

Sztuka rozwoju : jak wspierać pracowników w różnych fazach kariery?

60%

Doraczyńska N.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr nr 9

74-77

XX

Każdy pracownik, niezależnie od wieku i doświadczenia, może wnieść do organizacji coś unikalnego, co pozwoli na jej rozwój i wzrost. Na przestrzeni rozwoju kariery każda osoba wymaga jednak innych zabiegów, aby mogła zwiększać swoją efektywność i zaangażowanie w organizację. Wiedza na temat etapu rozwoju kariery i oczekiwań pracownika wydaje się zatem kluczowa dla powodzenia zarządzania ludźmi w organizacji i wzrostu konkurencyjności na rynku. (abstrakt oryginalny)

15

Wolno pouczać szefa czy nie? : HR-owcy w roli doradców zarządu i prezesa

60%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr nr 6

10

XX

Wielu dyrektorów i menedżerów ds. HR traktuje swój fach jako misję eksperta w sprawach zarządzania ludźmi, kultury organizacyjnej, przywództwa. Tymczasem to nie oni, ale szef - prezes, dyrektor generalny - odgrywa najważniejszą rolę przywódczą w organizacji i od niego najwięcej wpływów czerpie kultura organizacyjna czy sposób, w jaki zarządzają inni dyrektorzy i menedżerowie. Czy wolno osobom odpowiedzialnym za HRM inspirować, doradzać, nakłaniać swoich przełożonych do rozwoju albo do zmian - np. stylu przywództwa? (abstrakt oryginalny)

16

Nie zawsze wierny : jak zdobyć lojalność pracownika?

60%

Gołębiowski M. , Koralewska M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr nr 8

76-78

XX

Lojalny specjalista to skarb dla organizacji - jest zaangażowany w sprawy firmy i dużo bardziej efektywny. To osoba, której cele osobiste są ściśle związane z celami organizacji, z którą się identyfikuje. Jak zatem zatrzymać dobrego pracownika? (abstrakt oryginalny)

17

Witamy na pokładzie : dlaczego adaptacja nowego pracownika jest taka istotna?

60%

Klimek-Michno K.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr nr 3

58-60

XX

Nie wystarczy pokazać, gdzie jest firmowa kuchnia i jak poprawnie wykonywać swoje służbowe obowiązki. Mimo wielu lat doświadczenia zawodowego i profesjonalizmu, nie każdy opiekun nowo przyjętych pracowników nadaje się do tej roli.(fragment tekstu)

18

Stabilny pracodawca : jakie czynniki wpływają na atrakcyjność pracodawców w opinii pracowników?

60%

Gurszyńska K.

Personel i Zarządzanie

|

2013

|

nr nr 4

12-16

XX

Jak wynika z najnowszej edycji badania Randstad Award 2013, aż 68 proc. pracowników byłoby gotowych zmienić pracodawcę ze względu na możliwość uzyskania wyższego wynagrodzenia. Jednakże podjęcie decyzji o zmianie pracy nie sprowadza się do porównania zarobków - ważnym czynnikiem obniżającym chęć do zmiany jest stabilna sytuacja finansowa aktualnego pracodawcy. (fragment tekstu)

19

Zarządzanie szefem

60%

Karpeta D.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 9

34-37

XX

Artykuł na temat budowania relacji z przełożonym. Komunikacja z dołu do góry od dawna jest przedmiotem troski przywódców w dużych i średnich organizacjach. Informacja od pracowników, liderów zespołów czy kierowników jest bardzo dobrym źródłem szybkiego identyfikowania rynkowych szans i zagrożeń. Ponadto umożliwia wykorzystanie rezerw i zasobów znajdujących się wewnątrz firmy.

20

Moskitiera w otwartych drzwiach

60%

Szudzichowski M.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr nr 3

100-102

XX

Nieumiejętność utrzymania relacji z pracownikami na właściwym poziomie może mieć przykre konsekwencje dla szefa. W artykule spróbowano odpowiedzieć na pytanie czy osoby nieposiadające takiej zdolności są na z góry przegranej pozycji. Omówiono predyspozycje szefa do nawiązywania relacji z pracownikami.