Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Dopasowanie pracownika w filozofii goodness of fit jako element doboru kadr

100%

Kozłowski J. , Chutnik M.

Prace Doktorantów AE

|

2008

|

tom Wybrane zagadnienia procesów zarządczo-ekonomicznych

36-44

XX

Celem niniejszej pracy jest przybliżenie czytelnikowi wiedzy dotyczącej sfer psychologicznych w kontekście dopasowania pracownika do miejsca pracy. Dzięki lekturze artykułu czytelnik nie tylko zapozna się z podstawowymi terminami psychologicznymi (osobowość, temperament, inteligencja, kompetencje pracownicze) - które są przedmiotem analizy w doborze kadr - ale również może porównać zasady teoretyczne wykorzystania filozofii "sztuki dopasowania" z praktyką w biznesie. (fragment tekstu)

EN

Personnel planning can be defined as a set of actions leading towards proper staffing of vacancies to ensure smooth and efficient functioning of the organisation. It constitutes an important part of strategic human resources management. Proper staffing activities should include a detailed analysis of the position, work environment, and the candidate's personal profile. Procedures and tools used in employee recruitment and selection should aim at achieving the best possible fit between the position's requirements and the employee profile. In work psychology this approach is named "goodness of fit". The authors believe that each selective procedure should consider the areas of fit, i.e. temper, personality, intelligence, and job competencies. Employer's wish to hire the best possible candidate available in the job market is unjustified for both the employer's and the employee's reason. The key to success in personal consulting is not to find the best candidate available, but to find a candidate who ensures the best fit to the company's and the position's requirements. (original abstract)

2

Puzzle osobowości

100%

Świątek H.

Businessman Magazine

|

1995

|

nr nr 1

74-76

XX

Artykuł omawia metodę Thomas International, która może pomóc rozpoznać predyspozycje psychiczne i odpowiednio dopasować charakter wykonywanych zadań do osobowości każdego pracownika.

3

Spełnione oczekiwania

75%

Subczyńska-Papuda J.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 3

64-66

XX

W niniejszym artykule przedstawiono proces doboru i oceny pracowników. Często zdarza się, że system okresowych ocen pracowniczych funkcjonujący w firmie nie działa zgodnie z założeniami. Spróbowano udzielić odpowiedzi dlaczego tak się dzieje oraz z czego wynika brak efektywności tak istotnego systemu w firmie. Zawarto wskazówki jak sprawić, by spełniał on swoje funkcje i był również systemem rozwoju.

4

Licencja na rekrutację

75%

Dąbrowska M.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 11

52-54, 56

XX

Artykuł to studium przypadku na temat skutecznego dobierania kompetentnych pracowników w procesie assessment center. Przedstawiono korzyści dla firmy wynikające z prowadzenia rekrutacji metodą wewnętrznego assessment center. Zaprezentowano poszczególne cele i proces realizacji takiej rekrutacji.

5

Badanie kompetencji

75%

Zachariasz-Łobodzińska A.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 1

55-59

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano proces doboru i oceny pracowników. Omówiono wieloczynnikowe programy oceny, wykorzystywane w procesie rekrutacji zewnętrznej i wewnętrznej przy podejmowaniu decyzji związanych z obsadą wakatów, w procesie identyfikowania i promoci talentów oraz selekcji pracowników do programów rozwojowych. Stanowią one podstawę do definiowania mocnych stron u uczestników, określania ich potrzeb szkoleniowych i możliwości rozwojowych.

6

Siedem grzechów

75%

Cianciara J.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 6

57-58

XX

W artykule zaprezentowano najczęstsze błędy związane z awansowaniem pracowników. Autor zdefiniował te błędy jako: szukanie obcych, zgoda na stagnację, trwonienie kapitału, deprecjonowanie, nieplanowanie, zaniedbany kontekst oraz brak celebry.

7

Jak sprawdzić predyspozycje do pracy telepracownika?

75%

Drozdowski M.

|

2008

|

nr nr 5

95-111

XX

W niniejszym artykule opisano narzędzie do wstępnej (auto)diagnozy potencjału kompetencyjnego osoby w zainteresowanej telepracą, które zostało opracowane na potrzeby Wortalu Elastycznych Form Zatrudnienia (EFZ). Z jednej strony zaprezentowano samą konstrukcję narzędzia, w tym zastosowane podejście oparte na analizie motywacji wewnętrznych jednostki oraz przyjęty model uniwersalnych wyznaczników telepracy, z drugiej - omówiono format informacji zwrotnej, generowanej automatycznie przez narzędzie, stanowiącej wyniki badania potencjału kompetencyjnego do realizowania aktywności zawodowych o charakterze telepracy. Opis narzędzia został opatrzony uwagami interpretacyjnymi dla przykładowych możliwych kombinacji wyników, jakie mogą być uzyskane w wyniku badania na Wortalu EFZ. (abstrakt oryginalny)

EN

This article describes an online tool for preliminary (self-)diagnosis of personal competency potential from the perspective of telework. It was developed to meet the needs of the EFZ vertical portal (an Internet portal dedicated to flexible forms of employment). On one hand, the article presents the structure of the tool itself, including the implemented appraisal approach that is based on an analysis of a person's internal motivations as well as the proposed model of universal telework attributes. On the other hand, it describes the format of feedback information that is automatically generated by the tool, which is the result of the appraisal of the person's competency potential for undertaking activities of the telework type. The presentation of the tool includes comments interpreting appraisal results that may be obtained on the EFZ vertical portal, for example. (original abstract)

8

Blaski i cienie outplacementu (1)

75%

Kopeć H. , Kotzian J.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 6

32-36

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano skutki wprowadzenia programu outplacementowego w firmie. Omówiono istotę i popularność outplacementu w Polsce. Przedstawiono najistotniejsze zalety outplacementu.

9

Przychodzi pracodawca do kandydata, czyli zmiany na rynku pracy

75%

Jelonek A.

Personel i Zarządzanie

|

2007

|

nr nr 5

42-45

XX

Artykułna temat zmian na rynku pracy. Przedstawiono poszczególne przypadki, gdy pracodawca ubiega się o potencjalnego pracownika. Zwrócono uwagę na działania headhunterów i pracowników działów personalnych. Omówiono proces pozyskiwania pracowników w zaistniałej sytuacji.

10

Rekrutacja wewnętrzna czy zewnętrzna?

75%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 7

18-19

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano sposoby pozyskiwania pracowników. Przedstawiono wady i zalety rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej. Wskazano jak skutecznie poszukiwać nowych pracowników.

11

Z doradztwem na szczyty

75%

Kargiel A.

Bank

|

2006

|

nr nr 12

32-34

XX

Outsourcing personalny zwany jest również leasingiem pracowniczym. To nic innego jak zatrudnianie przez firmy zewnętrzne pracowników, a następnie delegowanie ich do prac na określonym stanowisku w firmie zleceniodawcy. Jak nie narazić się na błędy wynikające z zatrudnienia nieodpowiedniej osoby? Rozwiązaniem jest prowadzenie rekrutacji, selekcji i oceny potencjału na podstawie określonych metod i kryteriów doboru. Jest kilka nowoczesnych i sprawdzonych sposobów.

12

Rola dla lidera

75%

Wójcik M. , Skup M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 7

60-63

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano diagnozę ryzyka związanego z potrzebą dopasowania ludzi i ról. Zwrócono uwagę na to jak organizacje oraz sami menedżerowie mogą uniknąć potencjalnych pułapek oraz ryzyka związanego z dopasowaniem do roli przywódczej. Zaproponowano jak przeprowadzić diagnozę motywów społecznych i wartości osobistych.

13

Umowa niepisana

75%

Porębska J.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 1

34-35

XX

Udzielono kilka praktycznych rad w kwestii, jak uniknąć niejasności i nieporozumień na ostatnim etapie rozmów selekcyjnych. Na tym etapie kandydat do zatrudnienia ma także pole do ujawnienia swoich oczekiwań. Warto zastanowić się, jakiego typu oczekiwania artykułują wzajemnie obie strony i co z tego w efekcie wynika.

14

W pogoni za ideałem

75%

Celińska-Nieckarz S.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 18

24-25

XX

Decydując o obsadzie poszczególnych stanowisk osoby zajmujące się selekcją kandydatów mają wpływ na jakość personelu, a więc kształtyją jeden z najważniejszych zasobów przedsiębiorstwa. Przedstawiono zasady skutecznej selekcji kandydatów do pracy.

15

Kandydat na ekranie

75%

Kopjer P.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 19

8

XX

Omówiono sposoby wykorzystania technik wideo w procesie rekrutacji oraz ich zalety.

16

Planowanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie

75%

Czerniachowicz B.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw

|

2001

|

nr nr 39

145-156

XX

Celem artykułu jest zwrócenie uwagi kierownictwa i menedżerów przedsiębiorstwa na konieczność planowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Przedstawiono założenia koncepcji 'human resource management' oraz aspekt planowania, decydujący o wzroście efektywności kadrowej w przedsiębiorstwie.

EN

Human resources management is arelatively new corporate issue brought into the workplace because of the changing conditions, structures and marketplace priorities in every organisation. Planning of the personnel as a part of human resources management concerns its quanlitative changes in the define time. It stimulates creativeness, allows people to achieve higher results and moreover stimulates innivations and increases productiveness. It also determines the kind of the decision undertaken in the organisation, creates the culture of change and directs the future in the enterprise.(original abstract)

17

Wzór na profil, Metody statystyczne wspomagające proces doboru kadr (1)

75%

Krok E.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 20

44-46

XX

Artykuł rozpoczyna cykl poświęcony metodom statystycznym wykorzystywanym do wspomagania procesu doboru kadr. W niniejszym artykule przedstawiono zastosowanie współczynnika W-Kendalla (współczynnik konkordacji), który jest dobrą miarą w budowie profilu wymagań w przypadkach, gdy mamy do czynienia z wieloma zbiorami ocen pochodzących od różnych osób i interesuje nas stopień zgodności tych ocen.

18

Wagi w profilu wymagań, Metody statystyczne wspomagające proces doboru kadr (4)

75%

Krok E.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 23

46-49

XX

Artykuł jest kontynuacją cyklu na temat metod statystycznych wspomagających proces doboru kadr. W ostatnim artykule tego cyklu zajeto się zagadnieniem okreslania wag dla cech i umiejętności kandydatów ubiegających się o pracę. Spośród wielu propozycji przedstawiono wariacyjny system wag i zastosowanie tych wzorów w praktyce.

19

Upraszczanie profilu, Metody statystyczne wspomagające proces doboru kadr (3)

75%

Krok E.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 22

50-52

XX

Artykuł jest kontynuacją cyklu na temat metod statystycznych wspomagających proces doboru kadr. W niniejszej części omówiono sposoby upraszczania profilu wymagań podczas rekrutacji masowych - na przykład w przypadku poszukiwania akwizytorów do danej firmy. Z grup cech i umiejętności podobnych do siebie dokonuje się wyboru tzw. reprezentantów i tylko pod ich względem testuje się kandydatów.

20

W poszukiwaniu najlepszego stanowiska, Metody statystyczne wspomagające proces doboru kadr (2)

75%

Krok E.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 21

49-51

XX

Artykuł kontynuuje cykl poświęcony metodom statystycznym wykorzystywanym do wspomagania procesu doboru kadr (PiZ 2002/20). W niniejszym artykule jest mowa o porównywaniu charaterystyki kandydata z prfilami innych stanowisk niż to, o które kandydat się ubiega w celu ustalenia, na które stanowisko dany kandydat najlepiej się nadaje.