Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Cesja odpowiedzialności

100%

Wegenke-Roszak U.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 11

58-60, 62

XX

Delegowanie jest jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich. Oznacza przekazywanie podległym pracownikom formalnych uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegowanie to nie tylko wydawanie poleceń, to również udzielenie pracownikowi prawa do samodzielnego podejmowania decyzji i dokonywania wyborów. W artykule ukazano jak dzielić się władzą by jednocześnie nie stracić kontroli.

2

Dlaczego menedżerowie nie potrafią delegować zadań?

100%

Tarnowska-Kupny B.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr nr 1

32-36

XX

Delegowanie jest nieodłącznym działaniem menedżera. Nie ma delegowania - nie ma menedżera. Dlaczego? Jeśli szef nie deleguje, to znaczy, że sam musi realizować zadania i brać za to odpowiedzialność. Jeśli zaś sam realizuje zadania i nie zleca ich wykonania pracownikom, to nie zarządza zespołem. Czyli faktycznie nie realizuje funkcji menedżera. Zwłaszcza w niepewnych czasach efektywne delegowanie jest niezwykle istotne. (fragment tekstu)

3

Zakres i efekty stosowania bezpośredniej partycypacji pracowniczej w polskich przedsiębiorstwach

100%

Łochnicka D.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 4(36) Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce

151-169

XX

Delegowanie uprawnień na najniższe szczeble struktury organizacyjnej może zapewnić przedsiębiorstwu wzrost elastyczności działania i przyspieszenie procesu podejmowania decyzji. Jest to szczególnie ważne w dobie rosnącej niepewności i zmienności warunków gospodarczych. Liczne badania wskazują, że partycypacyjne formy pracy niosą wiele korzyści zarówno dla pracowników, jak i całej organizacji. W artykule przedstawiono korzyści płynące ze stosowania partycypacyjnych form pracy oraz efekty ich wdrożenia. W tym celu dokonano przeglądu literatury i wybranych badań empirycznych, a także zaprezentowano wyniki badań własnych.(abstrakt oryginalny)

EN

Numerous studies clearly show that participative forms of work organization bring many positive effects, both for the employees and for the organization. The study shows the benefits coming from direct participation and effects of its' implementation. Therefore, review of literature and selected studies was conducted. The author presents also the results of her own research.(original abstract)

4

Uwarunkowania procesu delegowania uprawnień i odpowiedzialności

100%

Lachiewicz S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1983

|

nr z. 14, nr 421

9-23

XX

W artykule przedstawiono analizę uwarunkowań procesu delegowania uprawnień i odpowiedzialności na podstawie sformułowanej na wstępie charakterystyki tego procesu. Określenie typowych czynników warunkujących przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności oparto na przykładach badań autorów z państw zachodnich. Zaprezentowana analiza winna służyć sformułowaniu hipotez badawczych w stosunku do polskich instytucji gospodarczych. (abstrakt oryginalny)

EN

The process of delegation of rights and responsibility is a kind of transformation from the state of organizational system with the internally unablanced ranges of tasks, rights and responsibility to the state of relative balance of these three elements. The course of the process of delegation of rights and responsibility in the organizational structures of the institutions has been conditioned by various external and intrainstitutional factors. All the institutions, systems and actions occuring in the surroundings of the given organization and influencing its functioning have been numbered among the external conditionings. The group of intrainstitutional conditionings of the process of delegation of rights and responsibility has been divided into four types of factors separating the following conditionings: technical, technological, psychosocial, organizational-structural and some special conditionings characteristic for a given institution. The mentioned conditionings have been analysed on the basis of examinations of the American and West-European authors. In the paper the conclusions concerning directions of the process of delegation of rights and responsibility in the Polish economic institutions have been formulated. (original abstract)

5

Decyzje w zawieszeniu

75%

Bukowski M. K.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 8

50-53

XX

W niniejszym artykule omówiono pułapki i zagrożenia nieprawidłowego delegowania odpowiedzialności. Pokazano w jaki sposób pracodawca powinien przyznać pracownikowi uprawnienia, by nie paraliżować jego działań, a móc je nadzorować i kierunkować.

6

Activating Methods of Command in the Army

75%

Rurak A.

|

nr R. 21, nr 4, t. 1 Zarządzanie kryzysowe i bezpieczeństwo

409-416

XX

Autor opisuje metody dowodzenia w wojsku, których celem jest aktywizacja podwładnych i delegowanie uprawnień. Metody te posiadają również cechy i funkcje, które w pełni pozwalają wykorzystać mądrość podwładnych. Są również przydatne w realizacji procesu szkolenia i działalności bieżącej. Autor postuluje, szczególnie w okresie szkolenia i działalności bieżącej, dowodzenie przez motywacje, kontakt osobisty, delegowanie uprawnień i controlling. W artykule szczególnie podkreśla się, że wszelkie ćwiczenia i treningi z udziałem i bez udziału wojsk należy prowadzić w warunkach zbliżonych do realnego pola walki i na pewno metodami, jakie będą stosowane w czasie działań bojowych. (abstrakt oryginalny)

EN

The article presents inspirational methods of command, which might be helpful in the decision making process on the battlefield on tactical and operational levels. The methods allow activating subordinates as well as delegating authority. They also carry qualities and functions that allow taking full advantage of the knowledge and wisdom of subordinates. They may also become useful in the implementation of the training process and current activities. (original abstract)

7

Delegowanie uprawnień przesłanką uczącej się organizacji

75%

Jaremczuk K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 310 Przedsiębiorstwo jako organizacja ucząca się

56-64

XX

Przesłankę uczącej się organizacji stanowi między innymi delegowanie uprawnień dotyczących zadań, upoważnienia i odpowiedzialności. Jednakże dynamizuje to identyfikację problemu, jego istotę oraz zastosowanie skutecznych metod zmierzających do rozwiązania rozpoznanego problemu nie tylko przez niewielką grupę decydentów, ale również przez pozostałych pracowników uczącej się organizacji. W związku z tym celem niniejszego opracowania staje się omówienie zagadnienia wykorzystania potencjalnych zdolności uczestników organizacji w procesie kształtowania stosunków współdziałania. Postępujący proces wykorzystania potencjalnych zdolności uczestników organizacji w procesie kształtowania stosunków współdziałania to w konsekwencji wzrost poziomu uczącej się organizacji oraz postępujący proces upodmiotowienia pracowników.(abstrakt oryginalny)

EN

Delegation of entitlements constitutes one of the premises of a learning organization in the subject of tasks, authorization and responsibility. However, this subject is actuated by the identification of the problem, its essence, and the application of effective methods leading to the solution of the recognized problem not only by a small group of decision-makers, but also by the remaining employees of the learning organization. Therefore, the purpose of this study becomes the issue of exploiting potential capabilities of the organization's participants in the process of shaping cooperation relations. The progressive process of exploiting potential capabilities of the organization's participants in the process of shaping cooperation relations consequently means the level increase of the learning organization, and the progressive process of the employees' empowerment.(original abstract)

8

Zarządzanie przez delegowanie

75%

Szkołut-Szczepankiewicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 13-14

34-36

XX

Zasady skutecznego dzielenia się władzą decydowania i zakresem odpowiedzialności.

9

Institutional and Performance Effects of Administrative Decentralization in Croatian Territorial Governance Setting

75%

Lopižić I. , Manojlović Toman R.

Studia Iuridica Lublinensia

|

2023

|

nr Vol. 32, nr 5

195-216

XX

W 2020 r. zastąpiono zdekoncentrowany model wykonywania zadań administracji publicznej w chorwackich jednostkach terytorialnych modelem opartym na zasadzie decentralizacji administracji publicznej. Nowa ustawa o ustroju administracji państwowej zlikwidowała okręgowe jednostki administracji państwowej jako organy administracji rządowej pierwszej instancji i przekazała ich zadania do delegowanego zakresu zadań okręgów jako jednostek samorządu terytorialnego drugiego szczebla. W niniejszym artykule zbadano skutki decentralizacji administracji publicznej. Opierając się na założeniach teoretycznych dotyczących skutków decentralizacji oraz na badaniu porównawczym decentralizacji administracji z oceną ex ante zniesienia okręgowych jednostek administracji państwowej, sformułowano pięć hipotez na temat skutków decentralizacji administracji w chorwackich warunkach administracji terenowej. Hipotezy te zostały zweryfikowane w drodze analizy ram prawno-instytucjonalnych realizacji zadań delegowanych z wykorzystaniem danych empirycznych zebranych w postaci ankiet i dziewięciu wywiadów oraz danych wtórnych. Wyniki pokazują, że decentralizacja administracji publicznej wzmocniła rolę chorwackich okręgów, w szczególności ich rolę administracyjną, a także rolę naczelników okręgów. Ponadto zwiększyła koordynację poziomą, a osłabiła koordynację pionową. Poprawiła też niektóre aspekty świadczenia usług publicznych, ale nie ujednoliciła ich świadczenia na całym terytorium państwa, a także poprawiła transparentność, ale nie doprowadziła do demokratyzacji samorządu w okręgach. Przeanalizowano pięć ogólnokrajowych czynników jako możliwych przyczyn takich wyników badań: ogólne trendy społeczne, presję zewnętrzną, cechy charakterystyczne chorwackiej administracji publicznej, ogólne cechy chorwackiego ustroju samorządu terytorialnego oraz przyjęte rozwiązania organizacyjne. (abstrakt oryginalny)

EN

In 2020, the deconcentrated model of the performance of state administration tasks in Croatian territorial units was replaced with the model of administrative decentralization. The new State Administration System Act abolished the county state administration offices as first-instance state administration bodies and transferred their tasks to the delegated scope of competence of counties as second-level self-government units. The paper explores the effects of administrative decentralization. Based on theoretical assumptions on decentralization effects, comparative experience with administrative decentralization ex-ante evaluation of county state administration offices abolition, five hypotheses about the effects of administrative decentralization in Croatian territorial governance setting are formulated. The hypotheses are tested by analysis of the legal and institutional framework of the performance of delegated tasks, empirical data gathered through the questionnaires, nine interviews, and secondary data. The results show that administrative decentralization strengthened the role of Croatian counties, strengthened their administrative role, strengthened the role of county governors, increased the horizontal and weakened vertical coordination, improved some aspects of service delivery but not uniformity in service provision across the state territory, and improved the transparency but not led to the democratization of county government. Five national-specific factors are analyzed as possible explanations for such results: general societal trends, external pressures, characteristics of Croatian public administration, general features of the Croatian local self-government system, and adopted organizational design. (original abstract)

10

Koncepcja Rady Polityki Fiskalnej w Polsce

75%

Krzak M.

|

tom 49

|

nr nr 2

91-102

XX

Celem tego opracowania jest refleksja nad sensem powstania Rady Polityki Fiskalnej w Polsce (RPF). Autor stawia hipotezę, że przyniosłaby ona wartość dodaną w postaci poprawy dyscypliny fiskalnej w naszym kraju. W pierwszej części tekstu zostaną przedstawione teoretyczne argumenty, które uzasadniają powołanie niezależnej rady polityki fiskalnej. W drugiej części zostanie opisany podział rad ze względu na zakres delegowanej im władzy czy też nadzoru nad polityką fiskalną. W trzecim paragrafie zostaną przedstawione argumenty za powołaniem RPF w Polsce. Wnioski podsumowują przeprowadzone rozważania. Rady polityki fiskalnej podnoszą dyscyplinę finansów publicznych nawet w warunkach istnienia reguł fiskalnych, dlatego powołanie RPF w Polsce mogłoby przyczynić się do poprawy dyscypliny fiskalnej. (abstrakt oryginalny)

EN

This paper discusses whether an independent fiscal policy council (FPC) should be set up in Poland, a country that has had problems with fiscal discipline for years. It starts with theoretical underpinnings for such an institution, namely the reasons for a so-called deficit bias such as shortsightedness of the government, common-pool problem and time-inconsistency of optimal policy. Then it proceeds to the variants of delegating control over fiscal policy, forecast formulation and evaluation and advice to such a body by elected politicians. After these considerations, the arguments in favor of setting up an FPC in Poland are outlined and broad guidelines to its shape are presented. (original abstract)

11

Zastosowanie teorii PAT do analizy wielopoziomowego zarządzania w UE

75%

Ruszkowski J.

|

nr nr 4

119-141

XX

Teoria mocodawca/agent (Principal /Agent Theory - PAT) jest stosowana w ekonomii od 1976 r. Początkowo służyła do analizy praktyki sektora prywatnego w gospodarce oraz funkcjonowania organizacji biznesowych i była reakcją na neoklasyczne teorie ekonomiczne. Podejście PAT de facto rozpoczyna się od motywacji (socjologicznych, psychologicznych) graczy w biznesie, a następnie uwzględnia strategie, w które zaangażowane są dwa zbiory takich graczy, czyli mocodawców i agentów. Strategie są zespołami zamierzonych zachowań, działań i interakcji służących do osiągnięcia kolektywnego efektu. Według Jana-Erika Lane'a w PAT szeroko wykorzystano teorię gier. Zatem interakcje między mocodawcą a agentem stanowią podstawową jednostkę analityczną w tej teorii. (fragment artykułu)

EN

The article examines priorities and the role of the Principal-Agent Theory (PAT) in analysing of the Multi-Level Governance (MLG) in the European Union. Firstly, it considers the core areas and conceptual framework of the PAT and factors at its roots. Secondly, the Author applies this theory to analysis of Multi-Level Governance in the European Union. It is observed that the implication of this theory for the process of multipolar delegation of power in the EU is also a very important issue (double PAT model in the MLG). Thirdly, the article includes explanation, both theoretical and empirical, of the case of European Commission as an agent in the context of fundamental elements of the PAT. (original abstract)

12

Podziel się pracą : jak i co delegować pracownikom?

75%

Gromnicka D.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 12

32-36

XX

Jedną z rzeczy, która wyróżnia menedżera spośród innych stanowisk w organizacji, jest możliwość delegowania zadań. Umiejętność powierzania pracy pracownikom prowadzi do wzrostu efektywności całego zespołu. Bez prawidłowego delegowania nie tylko wydajność i siła zespołu spadają, ale najczęściej dochodzi też do przeciążenia menedżera. Jak, co i komu delegować i dlaczego niektórzy mają z tym problem? (fragment tekstu)

13

Delegowanie uprawnień jako metoda rozwoju kompetencji pracowniczych

75%

Dźwigoł-Barosz M.

|

nr z. 59

147-160

XX

W artykule przedstawiono delegowanie uprawnień jako metodę rozwoju kompetencji pracowniczych. Omówiono pojęcie i proces delegowania uprawnień, w przedsiębiorstwie. Zaprezentowano delegowanie uprawnień, jako szansę na rozwój kompetencji pracownika. Jako uzupełnienie rozważań zostały przedstawione warunki skutecznego procesu delegowania uprawnień.(abstrakt oryginalny)

EN

The article presents delegation of powers as a method of developing employee competency. It discusses the concept and the process of delegating powers in a company. Delegation of powers has been presented as a chance of employee competence development. The discussion is complemented by a presentation of the conditions of an effective process of powers delegation.(original abstract)

14

Nie zlecaj, deleguj : w jaki sposób przekazywać zadania podwładnym?

63%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr nr 4

62-65

XX

Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najczęściej delegowanie można określić jako wręczenie władzy innym. To przekazywanie pracownikom wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Istotne jest, że powinno się ono wiązać z zapewnieniem pracownikom wsparcia, które naprowadzi ich na osiągnięcie wyznaczonego celu. (abstrakt oryginalny)

15

Śmierć kierowników

63%

Hendler A.

Businessman Magazine

|

2001

|

nr nr 1

98-99

XX

Mowa w artykule o nowych systemach zarządzania firmą. Oznaczają one koniec zhierarchizowanych organizacji i typowych kierowników. Mają ich zastąpić elastyczni liderzy, czyli przywódcy zespołów. Grupy zaś będą interdyscyplinarne, stosownie do charakteru zadania. Delegowanie uprawnień to następne wyzwanie, jest to umiejętność dzielenia się władzą z członkami zespołu. Awans ma oznaczać otrzymanie zadania realizacji ważnego projektu.

16

Kierownictwo pracodawcy wobec pracowników wypożyczonych

63%

Kubot Z.

Praca i Zabezpieczenie Społeczne

|

2002

|

nr nr 4

16-21

XX

Coraz szersze stosowanie w Polsce stosunków pracy z wypożyczeniem (przekazaniem) pracownika innemu podmiotowi uzasadnia szczegółowe analizy takich form zatrudniania. Należy przypomnieć, że od 1 stycznia 2002 r. obowiązuje art. 2983 k.p. określający obowiązki podmiotu, który zamierza korzystać z pracy pracownika zatrudnionego przez pracodawcę będącego agencją pracy tymczasowej. Wejście w życie tego przepisu przyczyni się z pewnością do dalszego rozwoju form wypożyczania wykonawców przez agencje pracy tymczasowej. Stosunki pracy z wypożyczeniem pracownika kwalifikowane są powszechnie do kategorii nietypowych. Wyłania się kwestia szczególnych właściwości stosunków pracy z wypożyczeniem (przekazaniem) pracownika. W prezentowanym artykule autor skupia uwagę na analizie kierownictwa pracodawcy w stosunkach pracy z wypożyczeniem (przekazaniem) pracownika. Jest to spojrzenie na ten rodzaj nietypowych stosunków pracy przez pryzmat uprawnień kierowniczych, podziału tych uprawnień między pracodawcę wypożyczającego pracownika a podmiot korzystający z jego pracy. (fragment tekstu)

17

Partycypacja bezpośrednia w Polsce w tle starych krajów Unii Europejskiej

63%

Rudolf S.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu

|

2012

|

nr nr 30 Zarządzanie zasobami ludzkimi w teorii i praktyce

201-216

XX

Ostatnie lata przyniosły wzrost zainteresowania przedsiębiorstw tzw. bezpośrednimi formami partycypacji pracowniczej. Cieszą się one poparciem zarówno pracodawców, jak i pracowników. Pracodawcy dostrzegają w niej drogę do angażowania się pracowników w problemy przedsiębiorstwa, co owocuje zwykle poprawą jego efektywności. Poparcie pracowników ma tu związek z zaspokajaniem ich potrzeb wyższego rzędu, takich jak potrzeba zadowolenia i satysfakcji z wykonywanej pracy, potrzeba samorealizacji itp. W opracowaniu przedstawiono wybrane rezultaty badań dotyczących tych form, przeprowadzonych w polskich organizacjach. Wyniki te zaprezentowano na tle rezultatów podobnych badań, jakie przeprowadzono w 10 krajach UE.(abstrakt oryginalny)

EN

Recent years have brought increased interest of businesses in what is referred to as direct forms of employee participation which enjoy the support of both employers and employees. Employers perceive it as the way to engage employees in the company problems, and this generally results in improved efficiency. Employees support participation because it enables them to fulfil their higher order needs such as the need for job satisfaction, the need for self-fulfilment etc. The paper presents selected results of research on these forms of participation conducted in Polish organizations. The results have been discussed against the background of results of similar studies conducted in 10 EU countries. (original abstract)

18

Kształtowanie zaufania

63%

Bugdol M.

Problemy Jakości

|

2011

|

nr nr 6

7-11

XX

W artykule omówiono zadania kierownictwa związane z kształtowaniem zaufania. Podano istotę oraz znaczenie zaufania w organizacji. Opisano przykładowe zadania: kształtowanie wybranych rodzajów sprawiedliwości, wzorce zachowawcze i metody postępowania, wyrażanie zaufania, zapewnienie dyscypliny pozytywnej, badanie zaufania, partycypację w ustalaniu i ocenie celów oraz delegowanie władzy. Wskazano ograniczenia w procesie budowania zaufania.

EN

The article presents selected methods of trust development used by the management personnel: empowerment, trust evaluation, trust expression, positive discipline models, as well as procedural, distributive and re-distributive justice assurance. The presented solutions can be used successfully by management practitioners. (original abstract)

19

Struktura organizacyjna - narzędzie kierowania i delegowania uprawnień decyzyjnych : rozwiązania na przykładzie Urzędu Miasta Łodzi

63%

Chojnacka M.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2012

|

tom 270 Prawne i organizacyjne aspekty funkcjonowania administracji publicznej

275-283

XX

Centralizacja władzy na stanowiskach kierowniczych powoduje, że osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji skupiają się na bieżącej działalności organizacji, a nie na jej sprawach długofalowych. Reakcją na taki stan jest tworzenie nowych stanowisk kierowniczych oraz szczebli zarządzania. Prowadzi to jednak do wydłużenia czasu podejmowania decyzji, a tym samym wydłużenia czasu realizacji poszczególnych zadań. W takiej sytuacji widoczna jest dominacja komunikacji pionowej. W celu niwelowania negatywnych skutków centralizacji władzy powszechne jest delegowanie przez kierownika części uprawnień decyzyjnych podwładnym. Zatem zgodnie z koncepcją nowoczesnego przywództwa, istotne jest dzielenie się władzą, co jest możliwe dzięki wysokim kwalifikacjom oraz właściwym kompetencjom podwładnych. Decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie mogą być podejmowane z największą znajomością rzeczy. (fragment tekstu)

EN

The centralization of power in management makes people who are responsible for decisions focus on the current activities of the organization, not on its long-term issues. Creating new management positions and management levels provides an extension of the decision-making timeframe, in this case the dominance a vertical communication. The negative effects of centralization of power arc mitigated by delegation of decisionmaking powers to subordinates. In accordance with the concept of modern leadership, it is important to share power, which is made possible by highly qualified subordinates The organizational structure is the basic tool for performing the functions of management. Structural solutions determine the effectiveness of management. The organizational structure indicates where each employee in the organizational system should be. This article presents the organizational structure of the City of Lodz. Defines the responsibilities of individual cells in administration and of their managers. It attempts to answer the question about the effectiveness of apportionment of competence. (original abstract)

20

Skuteczne delegowanie, Umiejętności współczesnego menedżera (8)

63%

Sitko-Lutek A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 10

32-34

XX

Jedna z definicji zarządzania określa delegowanie uprawnień jako sztukę osiągania przez kierownika celów przy pomocy innych ludzi - swoich podwładnych. Skuteczne delegowanie uprawnień na rzecz tych, którymi się kieruje, jest więc jedną z ważniejszych kompetencji menedżera. Artykuł, będący kolejną częścią cyklu artykułów ze wspólnym podtytułem "Umiejętności współczesnego menedżera" omawia umiejętność skutecznego delegowania. Przedstawiono kluczowe wskazówki jak skutecznie delegować, aby osiągnąć zamierzone cele i uniknąć chaosu organizacyjnego.