Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Cesja odpowiedzialności

100%

Wegenke-Roszak U.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 11

58-60, 62

XX

Delegowanie jest jedną z kluczowych kompetencji menedżerskich. Oznacza przekazywanie podległym pracownikom formalnych uprawnień i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Delegowanie to nie tylko wydawanie poleceń, to również udzielenie pracownikowi prawa do samodzielnego podejmowania decyzji i dokonywania wyborów. W artykule ukazano jak dzielić się władzą by jednocześnie nie stracić kontroli.

2

Uwarunkowania procesu delegowania uprawnień i odpowiedzialności

100%

Lachiewicz S.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1983

|

nr z. 14, nr 421

9-23

XX

W artykule przedstawiono analizę uwarunkowań procesu delegowania uprawnień i odpowiedzialności na podstawie sformułowanej na wstępie charakterystyki tego procesu. Określenie typowych czynników warunkujących przekazywanie uprawnień i odpowiedzialności oparto na przykładach badań autorów z państw zachodnich. Zaprezentowana analiza winna służyć sformułowaniu hipotez badawczych w stosunku do polskich instytucji gospodarczych. (abstrakt oryginalny)

EN

The process of delegation of rights and responsibility is a kind of transformation from the state of organizational system with the internally unablanced ranges of tasks, rights and responsibility to the state of relative balance of these three elements. The course of the process of delegation of rights and responsibility in the organizational structures of the institutions has been conditioned by various external and intrainstitutional factors. All the institutions, systems and actions occuring in the surroundings of the given organization and influencing its functioning have been numbered among the external conditionings. The group of intrainstitutional conditionings of the process of delegation of rights and responsibility has been divided into four types of factors separating the following conditionings: technical, technological, psychosocial, organizational-structural and some special conditionings characteristic for a given institution. The mentioned conditionings have been analysed on the basis of examinations of the American and West-European authors. In the paper the conclusions concerning directions of the process of delegation of rights and responsibility in the Polish economic institutions have been formulated. (original abstract)

3

Decyzje w zawieszeniu

75%

Bukowski M. K.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 8

50-53

XX

W niniejszym artykule omówiono pułapki i zagrożenia nieprawidłowego delegowania odpowiedzialności. Pokazano w jaki sposób pracodawca powinien przyznać pracownikowi uprawnienia, by nie paraliżować jego działań, a móc je nadzorować i kierunkować.

4

Zarządzanie przez delegowanie

75%

Szkołut-Szczepankiewicz A.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 13-14

34-36

XX

Zasady skutecznego dzielenia się władzą decydowania i zakresem odpowiedzialności.

5

Zastosowanie teorii PAT do analizy wielopoziomowego zarządzania w UE

75%

Ruszkowski J.

Studia Europejskie / Centrum Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego

|

2008

|

nr nr 4

119-141

XX

Teoria mocodawca/agent (Principal /Agent Theory - PAT) jest stosowana w ekonomii od 1976 r. Początkowo służyła do analizy praktyki sektora prywatnego w gospodarce oraz funkcjonowania organizacji biznesowych i była reakcją na neoklasyczne teorie ekonomiczne. Podejście PAT de facto rozpoczyna się od motywacji (socjologicznych, psychologicznych) graczy w biznesie, a następnie uwzględnia strategie, w które zaangażowane są dwa zbiory takich graczy, czyli mocodawców i agentów. Strategie są zespołami zamierzonych zachowań, działań i interakcji służących do osiągnięcia kolektywnego efektu. Według Jana-Erika Lane'a w PAT szeroko wykorzystano teorię gier. Zatem interakcje między mocodawcą a agentem stanowią podstawową jednostkę analityczną w tej teorii. (fragment artykułu)

EN

The article examines priorities and the role of the Principal-Agent Theory (PAT) in analysing of the Multi-Level Governance (MLG) in the European Union. Firstly, it considers the core areas and conceptual framework of the PAT and factors at its roots. Secondly, the Author applies this theory to analysis of Multi-Level Governance in the European Union. It is observed that the implication of this theory for the process of multipolar delegation of power in the EU is also a very important issue (double PAT model in the MLG). Thirdly, the article includes explanation, both theoretical and empirical, of the case of European Commission as an agent in the context of fundamental elements of the PAT. (original abstract)

6

Nie zlecaj, deleguj : w jaki sposób przekazywać zadania podwładnym?

63%

Wawrzyniak M.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr nr 4

62-65

XX

Delegowanie zadań, uprawnień i obowiązków należy do podstawowych czynności w każdej organizacji. Najczęściej delegowanie można określić jako wręczenie władzy innym. To przekazywanie pracownikom wykonania zadania, które leży w zakresie działania przełożonego wraz z uprawnieniami i odpowiedzialnością. Istotne jest, że powinno się ono wiązać z zapewnieniem pracownikom wsparcia, które naprowadzi ich na osiągnięcie wyznaczonego celu. (abstrakt oryginalny)

7

Struktura organizacyjna - narzędzie kierowania i delegowania uprawnień decyzyjnych : rozwiązania na przykładzie Urzędu Miasta Łodzi

63%

Chojnacka M.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2012

|

tom 270 Prawne i organizacyjne aspekty funkcjonowania administracji publicznej

275-283

XX

Centralizacja władzy na stanowiskach kierowniczych powoduje, że osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji skupiają się na bieżącej działalności organizacji, a nie na jej sprawach długofalowych. Reakcją na taki stan jest tworzenie nowych stanowisk kierowniczych oraz szczebli zarządzania. Prowadzi to jednak do wydłużenia czasu podejmowania decyzji, a tym samym wydłużenia czasu realizacji poszczególnych zadań. W takiej sytuacji widoczna jest dominacja komunikacji pionowej. W celu niwelowania negatywnych skutków centralizacji władzy powszechne jest delegowanie przez kierownika części uprawnień decyzyjnych podwładnym. Zatem zgodnie z koncepcją nowoczesnego przywództwa, istotne jest dzielenie się władzą, co jest możliwe dzięki wysokim kwalifikacjom oraz właściwym kompetencjom podwładnych. Decyzje powinny być podejmowane tam, gdzie mogą być podejmowane z największą znajomością rzeczy. (fragment tekstu)

EN

The centralization of power in management makes people who are responsible for decisions focus on the current activities of the organization, not on its long-term issues. Creating new management positions and management levels provides an extension of the decision-making timeframe, in this case the dominance a vertical communication. The negative effects of centralization of power arc mitigated by delegation of decisionmaking powers to subordinates. In accordance with the concept of modern leadership, it is important to share power, which is made possible by highly qualified subordinates The organizational structure is the basic tool for performing the functions of management. Structural solutions determine the effectiveness of management. The organizational structure indicates where each employee in the organizational system should be. This article presents the organizational structure of the City of Lodz. Defines the responsibilities of individual cells in administration and of their managers. It attempts to answer the question about the effectiveness of apportionment of competence. (original abstract)

8

Śmierć kierowników

63%

Hendler A.

Businessman Magazine

|

2001

|

nr nr 1

98-99

XX

Mowa w artykule o nowych systemach zarządzania firmą. Oznaczają one koniec zhierarchizowanych organizacji i typowych kierowników. Mają ich zastąpić elastyczni liderzy, czyli przywódcy zespołów. Grupy zaś będą interdyscyplinarne, stosownie do charakteru zadania. Delegowanie uprawnień to następne wyzwanie, jest to umiejętność dzielenia się władzą z członkami zespołu. Awans ma oznaczać otrzymanie zadania realizacji ważnego projektu.

9

Skuteczne delegowanie, Umiejętności współczesnego menedżera (8)

63%

Sitko-Lutek A.

Personel i Zarządzanie

|

2002

|

nr nr 10

32-34

XX

Jedna z definicji zarządzania określa delegowanie uprawnień jako sztukę osiągania przez kierownika celów przy pomocy innych ludzi - swoich podwładnych. Skuteczne delegowanie uprawnień na rzecz tych, którymi się kieruje, jest więc jedną z ważniejszych kompetencji menedżera. Artykuł, będący kolejną częścią cyklu artykułów ze wspólnym podtytułem "Umiejętności współczesnego menedżera" omawia umiejętność skutecznego delegowania. Przedstawiono kluczowe wskazówki jak skutecznie delegować, aby osiągnąć zamierzone cele i uniknąć chaosu organizacyjnego.

10

Kształtowanie zaufania

63%

Bugdol M.

Problemy Jakości

|

2011

|

nr nr 6

7-11

XX

W artykule omówiono zadania kierownictwa związane z kształtowaniem zaufania. Podano istotę oraz znaczenie zaufania w organizacji. Opisano przykładowe zadania: kształtowanie wybranych rodzajów sprawiedliwości, wzorce zachowawcze i metody postępowania, wyrażanie zaufania, zapewnienie dyscypliny pozytywnej, badanie zaufania, partycypację w ustalaniu i ocenie celów oraz delegowanie władzy. Wskazano ograniczenia w procesie budowania zaufania.

EN

The article presents selected methods of trust development used by the management personnel: empowerment, trust evaluation, trust expression, positive discipline models, as well as procedural, distributive and re-distributive justice assurance. The presented solutions can be used successfully by management practitioners. (original abstract)

11

Organizacja pracy kierowniczej w nowoczesnym zarządzaniu przedsiębiorstwem

51%

Bieniok H.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr nr 189

5-15

XX

Autor prezentuje w opracowaniu kilka najważniejszych zasad organizacji pracy własnej menedżerów, niezbędnych w zarządzaniu współczesną organizacją. Z uwagi na ograniczoną objętość omawia kolejno: zasadę planowania dnia, zasadę Pareto, zasadę delegowania obowiązków i uprawnień oraz zasadę zarządzania przez wyjątki. (abstrakt oryginalny)

EN

The paper presents several main rules of time organization for managers which are necessary in managing a modern organization. Because of editorial limitations these are only: rules for day planning, Pareto's rule, a rule for delegating tasks and a rule based on management by exceptions. (original abstract)

12

Delegowanie członka rady nadzorczej spółki kapitałowej do zarządu

51%

Wiski M.

Nasz Rynek Kapitałowy

|

2003

|

nr nr 2

110-112

XX

Kodeks spółek handlowych rozdzielił kompetencje organów spółek handlowych, przyznając pewne uprawnienia określonym organom na zasadzie wyłączności. Tak więc prowadzenie spraw spółki oraz jej reprezentacja powierzone zostało zarządowi, zaś funkcja nadzorczo-kontrolna należy do rady nadzorczej, względnie komisji rewizyjnej w spółkach z.o.o. W artykule niniejszym autor poruszył zagadnienie wyjątku od tych zasad, t.j. możliwości delegowania członka rady nadzorczej spółki kapitałowej do zarządu.

13

Przegląd orzecznictwa w sprawach z zakresu prawa pracy za lata 2004 i 2005 - cz.4

51%

Skoczyński J.

|

2007

|

nr nr 1

27-31

XX

W artykule zostało przedstawione orzecznictwo Europejskiego Trybunału Sprawiedliwości dotyczące jurysdykcji krajowej w sprawach o odszkodowanie za szkodę spowodowaną akcją protestacyjną w sporze zbiorowym o zasięgu międzynarodowym. Dyrektywy WE zobowiązują państwa członkowskie do podjęcia odpowiednich środków na wypadek nieprzestrzegania regulacji prawnych w tym zakresie. W szczególności kraje te zostały zobowiązane do tego, aby pracownicy i ich przedstawiciele dysponowali właściwymi procedurami gwarantującymi wykonanie zobowiązań.

14

Delegowanie władzy

51%

Cierniak-Szóstak E. , Szóstak A.

Personel

|

1997

|

nr nr 2

35-37

XX

Efektywne zarządzanie to przede wszystkim właściwy styl przywódczy i najtrudniejsze zadanie dla niego - delegowanie uprawnień. W konsekwencji wykorzystanie potencjału ukrytego w pracownikach: zdolności myślenia i innowacji, pragnienia samorozwoju i uczestniczenia w podejmowaniu decyzji, a także brania na siebie odpowiedzialności.

15

Delegowanie uprawnień jako czynnik rozwoju małych przedsiębiorstw

51%

Glinka B.

|

tom 16

|

nr nr 5

100-106

XX

Kwestia delegowania jest jednym z tych problemów menedżerskich, które można uznać za ponadczasowe. Od wielu lat (czy raczej dziesięcioleci) w teorii i praktyce toczy się dyskusja na ten temat. Szczególnie wiele miejsca poświęca się kwestii delegowania, czy szerzej rzecz ujmując - budowania zaangażowania, partycypacji, empowermentu, w odniesieniu do dużych przedsiębiorstw. Nawet jednak w przypadku dużych podmiotów dostrzeżenie problemu i jego nazwanie nie oznacza automatycznego rozwiązania. W przypadku małych przedsiębiorstw kwestia jest analizowana nieco rzadziej, co nie znaczy, że jest mniej istotna. Przeciwnie, delegowanie można uznać za niezwykle istotny element racjonalnego gospodarowania zasobami organizacji i tworzenia je ludzkiego (i społecznego) kapitału, co w przypadku stosunkowo ograniczonych zasobów i braku możliwości tworzenie rezerw, ma wielkie znaczenie. (fragment tekstu)