Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Zarządzanie ryzykiem w procesie kształtowania wartości zakładu ubezpieczeń

100%

Lisowski J.

|

2011

|

nr nr 4/5

199-211

XX

Ryzyko towarzyszy zakładom ubezpieczeń przez cały okres funkcjonowania i prowadzenia przez nie działalności. Jest ono podstawą biznesu. W podejmowaniu prawidłowych decyzji mających na celu ochronę przed skutkami ryzyka w działalności ubezpieczeniowej i stabilizację sytuacji finansowej zakładów ubezpieczeń pomocny jest proces określany w języku angielskim jako "risk management". Profesjonalne zarządzanie ryzykiem może być wykorzystywane wraz z zarządzaniem kapitałem do zarządzania przedsiębiorstwem i jego wartością. Systemem, który daje podstawy budowy przedsiębiorstwa i jego zorganizowania, tworząc nową kulturę organizacji umożliwiającą najbardziej efektywną kontynuację misji przedsiębiorstwa, jest "zarządzanie wartością przedsiębiorstwa" Polega on na identyfikacji głównych "dźwigni wartości" - obszarów działalności decydujących o wartości, na które powinien mieć wpływ zarząd zakładu ubezpieczeń. Koncepcja zarządzania wartością zakładu ubezpieczeń łączy decyzje strategiczne z decyzjami operacyjnymi i jest podejściem do zarządzania, w którym ogólne aspiracje zakładu ubezpieczeń, techniki analityczne i procesy zarządzania podporządkowane są maksymalizacji wartości zakładu ubezpieczeń poprzez skupienie procesu decyzyjnego na głównych czynnikach kształtujących wartość. Zarządzanie ryzykiem przez systematyczne działanie zmierza do zabezpieczenia majątku ubezpieczyciela i jego dochodów przed stratami, tak ażeby jego cele mogły być osiągane bez zakłóceń. Prowadzone we właściwy sposób zapewnia stabilizację i pośrednio wpływa na osiąganie zysku i systematyczny wzrost wartości ubezpieczyciela. (abstrakt oryginalny)

EN

Professional risk management can be used together with capital management to business management and its value. Risk management by systematic operation aims to protect the assets of the insurer and its earnings before the loss, as to its objectives could be achieved smoothly. Conducted in an appropriate manner provides stability and indirectly affects the profit and systematic increase in the value of the insurer. (original abstract)

2

Model biznesowy a tworzenie wartości

100%

Rudny W.

Studia Ekonomiczne

|

2013

|

tom 141

98-108

EN

Since the nineties the business model category is systematically gaining importance. In many cases the market success o fan enterprise is attributable to an innovative and well designed business model. Most of the definitions of a business model include the following elements: (1) strategic choices, (2) value network, (3) value creation, and (4) value appropriation. From another perspective, business model can be described In terms of resources and competences, organizational structure and value proposal. Business model should not be considered as equivalent of strategy. Business models helps to analyze, test and justify strategic choices. As such, it is a term broader than strategy. All business models are embedded In a specific environmental context. And it is his context that justifies importance and utility of the models.

3

Wykorzystanie mierników kreowania wartości w rachunku odpowiedzialności

100%

Nita B.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2011

|

nr nr 41

435-443

XX

Celem niniejszego opracowania jest ukazanie zastosowania w rachunku odpowiedzialności na potrzeby oceny centrów inwestycji dwóch rozpowszechnionych mierników kreowania wartości, a mianowicie ekonomicznej wartości dodanej i rynkowej wartości dodanej,. Mając na względzie powiązanie między oboma miernikami, główna teza artykułu zawiera się w stwierdzeniu, że możliwe jest jednoczesne stosowanie tych mierników, przy czym ekonomiczna wartość dodana pozwala na ocenę efektów kreowania wartości z wewnętrznego punktu widzenia, natomiast rynkowa wartość dodana ułatwia pomiar wyników poprzez powiązanie wartości postrzeganej przez inwestorów z rentownością sprzedaży i wymaganiami kapitałowymi ośrodka odpowiedzialności.(fragment tekstu)

EN

The paper deals with the use of value creation measures in responsibility accounting. In the first part of the paper the linkages between economic value added and market value added were briefly explained. In the second part it was shown how to disaggregate economic value added in order to asses performance of an investment center. Finally, the impact of return on sales and capital requirements on market value added was described.(original abstract)

4

Value Creation Through Restructuring - Key Value Drivers and Value Creation Models

100%

Mali S. , Barjaktarović Rakočević S. , Savoiu G.

|

2012

|

nr nr 4

109-120

XX

Tematem niniejszej pracy jest metodologia tworzenia wartości firm przechodzących przez proces restrukturyzacji. Podejście to jest oparte na kluczowych czynnikach wartości. Podane są definicje wartości, pomiaru wartości i tworzenia wartości. Celem pracy jest uzmysłowienie zarządom, jak można stworzyć wartość poprzez restrukturyzację oraz decyzje dotyczące operacji, finansowania i inwestowania. Aby stworzyć wartość, zarządy muszą stosować strategie, które zwiększają zwroty zainwestowanego kapitału, zmniejszają ryzyko lub są kombinacją obu strategii. (abstrakt oryginalny)

EN

The subject of this paper is the methodology for value creation in companies going through the restructuring process. The approach is based on key value drivers. The definition of value, measuring value and value creation models are presented. The objective is to make the management understand how to create value through restructuring activities and decisions regarding operations, financing and investments. In order to create value, management needs to pursue strategies that raise the return on invested capital, reduce the risk, or are a combination of the two. (original abstract)

5

Okres przewagi konkurencyjnej jako założenie i wartość oczekiwana w wycenie przedsiębiorstw

100%

Daszyńska-Żygadło K.

|

2009

|

nr nr 17

53-66

XX

Okres tworzenia wartości jest jednym z czynników wartości, któremu nie poświęca się zbyt wiele uwagi w teorii i praktyce wyceny. Przedsiębiorstwo jest zdolne do generowania stóp zwrotu z inwestycji przyrostowych, przewyższających koszt kapitału w momencie posiadania określonej przewagi konkurencyjnej na rynku. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej jest możliwe w pewnym skończonym okresie czasu, jest ono determinowane przez wiele czynników. Prawidłowe określenie tego okresu z perspektywy przedsiębiorstwa wyceniającego swoją działalność przyczyni się do zwiększenia rzetelności wyceny. Druga perspektywa analizy tego parametru to perspektywa rynku i wyceny akcji przez rynek. Za pomocą określenia okresu przewagi konkurencyjnej, który zrówna rynkową wycenę udziałów z wyceną analityka, można zbadać rynkowe oczekiwania co do perspektyw badanej firmy na rynku i postrzegania jej pozycji konkurencyjnej oraz długości czasu, w jakim będzie utrzymana. Celem artykułu jest prezentacja obu perspektyw i narzędzi służących do ich analizy, a także przykłady zastosowania.(abstrakt oryginalny)

EN

Value duration is one of the value drivers that is quite neglected in terms of research and valuation practice. The company is capable of creating rates of return from incremental investments that are higher than the cost of capital when it has a particular competitive advantage on the market. Maintaining the competitive advantage is possible only in the finished period of time. It is determined by many factors. Precise assessment of this period for a company conducting valuation can improve the accuracy of estimation. Another perspective of analysis of this parameter is the perspective of market and basis for current stock prices valuation. By setting the competitive advantage period that makes the stock valuation equal to the value estimation, the market expectations could be examined. The purpose of this paper is to present both perspectives, tools for the analysis and examples of application.(original abstract)

6

Zarządzanie talentami jako dźwignia wartości przedsiębiorstwa

100%

Bieniok H.

|

2007

|

tom Zarządzanie wartością kapitału ludzkiego organizacji

387-397

XX

Omówiono pojęcie talentu i scharakteryzowano cechy człowieka utalentowanego. Przedstawiono znaczenie osób utalentowanych dla organizacji i sposoby zarządzania talentami.

7

Kreowanie wartości przedsiębiorstw w procesach fuzji i przejęć

100%

Soliwoda M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2011

|

nr nr 38

597-606

XX

Celem opracowania było określenie uwarunkowań procesu kreowania wartości w połączeniach przedsiębiorstw. Omówiono motywy fuzji i przejęć, ponadto przedstawiono proces kreowania wartości dla akcjonariuszy (na podstawie modeli Stewarta i Rappaporta). Opisano czynniki organizacyjne, od których zależy efektywność procesów połączeń. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of this paper was to identify determinants of the process ofcreating value in the processes of mergers and acquisitions. Motives of M&As presented, the process of creating value for shareholders (based on models of Stewart and Rappaport) was described as well. Organizational factors, that determine the efficiency of M&As, were also presented.(original abstract)

8

Fuzje i przejęcia w procesach kreowania wartości przedsiębiorstw

100%

Rojek T.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse, Rynki Finansowe, Ubezpieczenia

|

2011

|

nr nr 38

587-596

XX

Procesy fuzji i przejęć przedsiębiorstw są współcześnie postrzegane jako podstawowe elementy rozwoju zewnętrznego podmiotów funkcjonujących w gospodarce rynkowej. Idea tych procesów polega na tym, aby wspólnie działać efektywniej niż dotychczas i na większą skalę, maksymalizując jednocześnie obustronne korzyści. Stwarza to potencjalne szanse nie tylko na rozszerzenie udziałów rynkowych, lecz również na obniżkę kosztów i poprawę rentowności. Fuzje i przejęcia mogą byćzatem efektywnym sposobem poprawy wyników i zwiększenia wartości rynkowej przedsiębiorstwa, pod warunkiem, że umożliwiają osiąganie i maksymalizowanie efektów synergicznych między partnerami. Są one zatem wynikiem przyjętego sposobu postrzegania i realizacji aktywnej strategii rozwoju przedsiębiorstw, zakotwiczonej, zgodnie z dominującą obecnie w obszarze ekonomiki przedsiębiorstw tendencją, w koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa. W referacie zaprezentowano motywy przeprowadzania fuzji i przejęć oraz problematykę związaną z osiąganiem efektów synergii z nimi związanych, szczególnie w kontekście realizacji koncepcji zarządzania wartością przedsiębiorstwa. (abstrakt oryginalny)

EN

The processes of enterprise mergers and acquisitions are perceived today as basic elements ofexternal development of entities functioning in the market economy. The idea of these processes is, among others things, to act together more effectively than so far and to a greater scale, maximizing mutual benefits at the same time. It creates potential chances not only to extend market shares but also to reduce costs and improve profitability. Hence, mergers and acquisitions may be an effective way to improve performance and increase the market value of an enterprise, provided that they enable to achieve and maximize synergy effects between partners. Thus, they are a result of the adopted way of perceiving and realizing an active strategy of enterprise development, anchored, in accordance with the presently dominating tendency in the area of enterprise economics, in the concept of enterprise value management. The paper presents reasons for conducting mergers and acquisitions, and the problems related to achieving synergy effects connected with them, especially in the context of the realization of enterprise value management concept.(original abstract)

9

Balanced Scorecard jako narzędzie kreowania wartości dla akcjonariuszy

100%

Kowal B. , Kustra A.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw

|

2004

|

nr nr 43, t. 1

67-78

XX

Działalność współczesnych przedsiębiorstw skoncentrowana jest przede wszystkim na działaniach zwiększających ich wartość. Wszelkie procesy przebiegające wewnątrz organizacji skierowane są na realizację celu działania każdego przedsiębiorstwa. Tym celem jest pomnażanie wartości dla akcjonariuszy. W artykule podjęto próbę pokazania potrzeby wdrożenia Balanced Scorecard jako narzędzia controlingu strategicznego. Porównano BSC dla banku komercyjnego oraz dla firmy produkcyjnej branży farmaceutycznej w kontekście kreowania wartości dla akcjonariuszy. (abstrakt oryginalny)

EN

In their operations, contemporary businesses focus chiefly on activities aimed to increase their value. All the processes within an organisation are targeted at realisation of the company's major goal -i.e. enhancement of the company's value for the shareholders. The need to implement the Balanced Scorecard as a strategic controlling tool is recognised. The BBS applications in a commercial bank and in pharmaceutics company are compared in the context of value creation. (original abstract)

10

Proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa w kreowaniu jego wartości

100%

Pomykalska B.

|

2010

|

nr z. 100

145-153

XX

Celem opracowania jest pokazanie roli procesu restrukturyzacji przedsiębiorstwa w kreowaniu jego wartości. Kreowanie wartości przedsiębiorstwa może być obserwowane na podstawie wartości księgowej, a także wynikać ze zmian występujących w otoczeniu, których skutki są przenoszone na wyniki przedsiębiorstwa. (fragment tekstu)

EN

The paper is to show the process of corporate restructuring in the crisis situation. The process of restructuring is discussed from the perspective of shareholders. The scheme of corporate restructuring by T. Copeland, T. Koller and J. Murin indicates that the comparison of market value and book value (P/BV) explains the value gap. It inspired the preparation of P/BV indicator on the basis of data of Warsaw Securities Exchange. It was found out that the indicator of market price to book value may constitute a symptom of higher significance of intellectual capital in the process of creation of corporate value. (original abstract)

11

The Role of Strategic Options in Shareholder Value Creation

84%

Urbanek G.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2011

|

tom 257 Current Trends in Management, Finance and Accounting Sciences. Vol. 1

121-131

EN

Realization of principle company objective - shareholder value maximization - requires maintaining of high growth rates coupled with achieving returns on investments higher than the cost of capital for the company. The condition for high growth and return is a possession by a company of sustainable competitive advantage. In times of "hypercompetition" and growing market uncertainty, the key to success is maintaining strategic flexibility. An option approach to strategy gives a clue about how firms can improve their strategic flexibility in order to effectively respond to volatile environment and gain sustainable competitive advantage. The main source of numerous strategic options for the company are its competences and underlying resources (mostly intangible). Thus the value creation process is a result of pursuing strategy aimed at the identification, development and optimal use of competences as a source of strategic options for the company. (original abstract)

12

Rozwój a procesy kreowania wartości przedsiębiorstw

84%

Rojek T.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2012

|

tom 262 Wartość i kapitał publicznych spółek akcjnych

53-63

XX

Literatura przedmiotu odnosząc się do przedsiębiorstwa funkcjonującego w gospodarce rynkowej, uznaje za najbardziej ogólny cel jego działalności przetrwanie i rozwój. Przetrwanie jest celem zasadniczym, w praktyce realizowanym przede wszystkim w sytuacji dekoniunktury lub stagnacji gospodarki, od którego zależy realizacja większości innych postulatów. Jednakże każda organizacja, która realizuje cel przetrwania, musi być w konsekwencji nastawiona na rozwój. W literaturze można się również spotkać ze stwierdzeniem, że celem przedsiębiorstwa jest generowanie zysków. Postulat ten jest uznawany za wtórny do wcześniej przedstawionych, bowiem przedsiębiorstwo musi mieć przede wszystkim zagwarantowane przetrwanie, musi się rozwijać, by sprostać wymogom rynku i móc generować zyski. (fragment tekstu)

EN

Enterprises functioning in the market economy consider survival and development to constitute the most general goal of their activity. Survival is the essential goal, first of all implemented in practice in the situation of a recession or an economic stagnation, on which the completion of the majority of other postulates depends. However, every organization which implements the survival goal, in consequence must be development-oriented. The necessity of the enterprise transformation, that is its adaptation to changing conditions of the environment means constant proceeding to a higher stage of development which is conditioned by external and internal changes. Maintaining balance between external and internal conditionings is related to the individual needs of an enterprise, its position on the market, long-term prospects for development and the assessment of the current situation and the effectiveness of management. The postulates presented above, referring to the determination of strategic directions of the enterprise activity, must be confronted in today's economic reality with the idea and the main assumptions of the Value Based Management concept, which has now become one of the leading concepts of enterprise management, acceptable by the majority of its shareholders. The paper attempts to identify relations between the process of development and the process of enterprise value creation, developing primarily the subject of common goals, determinants and the strategy of both processes. (original abstract)

13

Wybrane aspekty tworzenia wartości w gospodarstwach rolnych powstałych z majątku Skarbu Państwa

84%

Kagan A.

Roczniki Naukowe Stowarzyszenia Ekonomistów Rolnictwa i Agrobiznesu

|

2009

|

tom 11

|

nr z. 1

174-179

XX

Zaprezentowano wyniki ekonomiczne grup gospodarstw rolnych powstałych z majątku Skarbu Państwa, które wydzielono w oparciu o formę prawną oraz własność kapitału. W stosunku do tradycyjnej analizy finansowej opartej głównie o wskaźniki rentowności działalności gospodarczej i kapitału własnego przeprowadzono badania poszerzono o szacowanie indeksu tworzenia wartości. Przyjęto, że miarą efektywności ekonomicznej gospodarstw jest zdolność do kreowania ich wartości, czyli uzyskanie nadwyżki ekonomicznej ponad szacowany koszt kapitału własnego. Dokonując oceny wyników badanych jednostek, zwrócono uwagę na gospodarstwa dzierżawione przez osoby fizyczne, jako grupę, w której najwięcej podmiotów uzyskiwało wymaganą stopę zwrotu z kapitału. (abstrakt oryginalny)

EN

The paper presents the economic results of a group of farms established from the property of the State Treasury, distinguished with respect to their legal form and the ownership of equity. The traditional financial analysis, based mainly on the return on economic activity (ROEA) and return on equity (ROE), was extended with the estimation of the value creation index (VCI). It was assumed that the measure of economic efficiency of farms is the ability to create value that is to obtain an economic surplus above the level of the estimated cost of equity. When evaluating the results of the studied farms, our attention was drawn to the farms leased by natural persons as a group where the number of entities which attained the required return on equity ratio was the largest. (original abstract)

14

Kapitał intelektualny a zasoby niematerialne - tautologia czy rozbieżność?

84%

Pietruszka-Ortyl A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Poznaniu

|

2006

|

nr nr 81

424-432

XX

W artykule omówiono role zasobów niematerialnych w kształtowaniu wartości współczesnych organizacji. Przedstawiono różne definicje zasobów, aktywów i kapitału. Opisano istotę i specyfikę zasobów niematerialnych oraz kreowanie wartości organizacji na bazie tych zasobów.

15

Wartość jako uniwersalna miara sukcesu w zarządzaniu przedsiębiorstwem

84%

Łobos K. , Szewczyk M.

|

2011

|

tom 8

|

nr nr 216

379-388

XX

Przeprowadzono badanie 142 przedsiębiorstw z listy "Diamentów Forbesa" z lutego 2011 roku. Analiza czynnikowa oparta na czterech zmiennych uznanych za miary sukcesu tych spółek prowadzi do wniosku, że główną determinantą wartości są realizowane przychody. Z kolei duże wzrosty wartości mogą być realizowane zarówno przez spółki niewielkie, jak i prowadzące działalność na dużą skalę. Praktyczną wskazówką dla zarządzających przedsiębiorstwami jest postulat rozpoznania, jakie inwestycje (np. majątek rzeczowy określonego rodzaju, kompetencje zatrudnionych, image firmy) w największym stopniu determinują zdolność przedsiębiorstwa do generowania przychodów obecnie i w przyszłości. W tej kwestii wyróżniono w artykule dwa modelowe typy przedsiębiorstw: realizujące przychody głównie na bazie majątku rzeczowego oraz kompetencji i wizerunku. (abstrakt oryginalny)

EN

In this article the analysis of 142 enterprises from the list of "Forbes Diamonds" (Feb. 2011) has been conducted. Factor analysis of the four variables considered as measures of success revealed that the major determinant of value is income. In turn, the increase in value above average does not depend on the extent of activity. Practical guideline for managers, which results from the article, is that they should recognize the base of income creation of their enterprises. Two model types of enterprise in view of income creation have been distinguished: enterprise generating income mainly on tangible and intangible resources. (original abstract)

16

Model biznesowy a tworzenie wartości

84%

Rudny W.

|

2013

|

nr nr 141 Governance - korporacje, instytucje publiczne, sieci

98-108

XX

Umiejętność definiowania i redefiniowania modelu biznesowego przedsiębiorstwa należy zaliczyć do kluczowych kompetencji sprzyjających budowaniu wartości przedsiębiorstwa. Układ połączeń i powiązań przyczynowo-skutkowych pomiędzy poszczególnymi składowymi modelu biznesu powinien pozwalać na realizację założonych celów przedsiębiorstwa. Architektura modelu biznesu powinna być elastyczna, sprzyjająca jego modyfikacjom i innowacyjności. Celem artykułu jest dokonanie przeglądu piśmiennictwa ekonomicznego w zakresie modeli biznesu oraz sformułowanie uogólnień dotyczących treści definicji modeli biznesu. Stawia się hipotezę, iż większość definicji odwołuje się do "wartości", jako centralnej kategorii długookresowych procesów decyzyjnych w przedsiębiorstwie. (fragment tekstu)

EN

Since the nineties the business model category is systematically gaining importance. In many cases the market success o fan enterprise is attributable to an innovative and well designed business model. Most of the definitions of a business model include the following elements: (1) strategic choices, (2) value network, (3) value creation, and (4) value appropriation. From another perspective, business model can be described In terms of resources and competences, organizational structure and value proposal. Business model should not be considered as equivalent of strategy. Business models helps to analyze, test and justify strategic choices. As such, it is a term broader than strategy. All business models are embedded In a specific environmental context. And it is his context that justifies importance and utility of the models. (original abstract)

17

Rola nieruchomości w kształtowaniu wartości przedsiębiorstwa

84%

Rymarzak M. , Kramer R.

|

2011

|

nr nr 4/7

107-119

XX

Głównym celem niniejszego artykułu jest próba wskazania aktywnej roli nieruchomości w kształtowaniu wartości przedsiębiorstwa. W szczególności rozważania rozpoczęto od przedstawienia pojęcia "wartości przedsiębiorstwa", a także scharakteryzowania czynników determinujących wartość przedsiębiorstwa. Następnie wskazano różne kryteria podziału nieruchomości przedsiębiorstw oraz zasygnalizowano sposoby ewidencjonowania nieruchomości w księgach handlowych jednostki gospodarczej. (abstrakt oryginalny)

EN

The main aim of this article is an attempt to identify the active role of the real estate in shaping the value of enterprise. In particular, the discussion began with a presentation of the concept of "enterprise value", and characterize the factors determining the value of the company. Then identified the various division criteria of the companies real estate and signaled the accounting methods of putting the real estate in the accounting books. (original abstract)

18

Wykorzystanie deterministycznego modelu wzrostu wartości przedsiębiorstwa w ocenie procesów kreowania wartości

84%

Bętkowska S.

Przegląd Organizacji

|

2013

|

nr nr 5

26-32

XX

W pracy zaprezentowano możliwość wykorzystania deterministycznego modelu wzrostu wartości przedsiębiorstwa w kontekście kreowania wartości podmiotu gospodarczego, tym samym podjęto próbę: wskazania parametrów pozytywnie oddziałujących na wartość rynkową badanych spółek w rozpatrywanych okresach, wskazania parametrów negatywnie oddziałujących na wartość rynkową przedsiębiorstwa, dokonania oceny wielkości oddziaływania rozpatrywanych parametrów na procesy kreowania lub deprecjonowania wartości spółek objętych badaniem w kolejnych okresach. Do badań zostały przyjęte spółki zakwalifikowane do sektora budownictwo i uczestniczące w indeksie WIG. (abstrakt oryginalny)

EN

In the following paper a possibility of applying the deterministic enterprise value growth model in the context of economic entity value creation has been presented. An attempt has been made to pinpoint parameters that have positive influence on the market value of the analysed companies within the considered time frames. Secondly, parameters with negative influence have been identified. Finally, a quantitative analysis of impact of those parameters on creation or depreciation of the value of the considered companies has been conducted for consecutive periods. Civil engineering sector companies included in the WIG index have been taken into cons idered for the study. (original abstract)

19

Systemy wynagradzania wyższej kadry kierowniczej

84%

Siemionek M. , Kujawa A.

|

2011

|

nr nr 2/1

483-491

XX

Niniejszy artykuł ma na celu omówienie teoretycznych zagadnień związanych z systemami wynagradzania wyższej kadry kierowniczej i podzielenie się własnymi spostrzeżeniami w tym zakresie. Realizacja celów przedsiębiorstwa, czyli maksymalizowanie jego wartości rynkowej w dłuższej perspektywie czasowej, wiąże się z potrzebą zastosowania różnych instrumentów zarządzania własnością i kontroli właścicielskiej. Jedną z kluczowych kwestii dla efektywnego zarządzania wartością przedsiębiorstwa i nadzoru korporacyjnego jest określenie zasad motywowania osób zarządzających. Aby zmotywować ich do efektywnej pracy, właściciele bezpośrednio lub za pośrednictwem nadzoru starają się tworzyć i wdrażać systemy wynagradzania, które służą oddziaływaniu na pracę menedżerów wyższego szczebla. Coraz częściej organy nadzorujące decydują się na bardzo rozbudowane systemy, które wpływają na rozwój wszystkich obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Skuteczne systemy wynagradzania mają kluczowe znaczenie dla rozwoju i bezpieczeństwa przedsiębiorstwa działającego w warunkach gospodarki rynkowej. (abstrakt oryginalny)

EN

The objective of this article is to share knowledge and observations on Top Management remuneration systems and its' influence on growing company's value. It is crucial to effectively manage the company in line with corporate governance to maximize its value in a long term period. One of the key challenges is to create and implement the successful remuneration system for Top Management via which owners directly or via supervision can influence managers' work. Remuneration systems addressed to Top Management become more and more complex and sophisticated forcing Top Managers to execute multifunctional initiatives in all areas of company's activity. (original abstract)

20

Kreowanie wartości dla klienta z wykorzystaniem nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych

84%

Frąckiewicz E.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie

|

2012

|

nr nr 890

39-52

XX

Otoczenie współczesnych przedsiębiorstw wymaga posiadania przez nie wyjątkowych umiejętności dostosowania się do dynamicznych zmian. Jednym ze źródeł tych zmian jest ekspansja nowych technologii zarówno w firmach, jak i w życiu codziennym nabywców. Coraz bardziej rozbudowane systemy informacyjne, a w szczególności rozwój Internetu oraz telefonii komórkowej, istotnie zmieniają dotychczasowy sposób zachowania i funkcjonowania podmiotów na rynku. Powszechnie podkreśla się korzyści, jakie dzięki temu osiągają użytkownicy - w postaci zwiększenia wygody i komfortu po stronie nabywców oraz szybkości i usprawnienia działań po stronie firm. Wyniki badań wskazują, że stopień digitalizacji oferty różnicuje oczekiwania partnerów, a w konsekwencji także rolę nowych technologii w tworzeniu wartości. (abstrakt autora)

EN

Modern enterprises must be able to adapt to the dynamic changes that take place in their business environment. Such changes result from the expansion of modern technologies introduced in enterprises and adopted and regularly used by buyers. More and more advanced information systems, in particular the development of the Internet and mobile telephony, have significantly changed the way enterprises and individuals behave and function on the market. Generally, benefits for users are emphasised - for buyers, it is greater comfort while for enterprises it is speed and efficient operation. The results have revealed that, depending on the degree of digitalisation offered, the expectations of partners, and, consequently, the role of new technologies in value creation is different. (original abstract)