Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Kierowanie karierą : Zamiast "niewidzialnej ręki"

100%

Zygierewicz A.

Personel

|

1998

|

nr nr 3

20-21

XX

Kierowanie karierą w organizacji polega na łączeniu karier pracowniczych. Jest procesem, podczas którego konkretna osoba wytycza sobie cele profesjonalne (etap kariery) i sposoby ich osiągania w połączeniu z planami firm.

2

Model kariery w nowej koncepcji przedsiębiorstwa

75%

Krawiec F.

Współczesne Zarządzanie

|

2005

|

nr nr 1

44-50

XX

Autor zauważa, że w nowej koncepcji przedsiębiorstwa, kariery będą w mniejszym stopniu określane przez zarządy, a w większym przez zawód; mniej przez hierarchie, a bardziej przez rynki pracy. O postępie w karierze będzie też świadczyć rosnący stopień złożoności i trudności wykonywanych zadań oraz ich wpływ na biznes firmy. W artykule przedstawiono wyłaniający się nowy model kariery zawodowej w przedsiębiorstwie relacji.

3

Siedem grzechów

75%

Cianciara J.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 6

57-58

XX

W artykule zaprezentowano najczęstsze błędy związane z awansowaniem pracowników. Autor zdefiniował te błędy jako: szukanie obcych, zgoda na stagnację, trwonienie kapitału, deprecjonowanie, nieplanowanie, zaniedbany kontekst oraz brak celebry.

4

Wybrane problemy funkcjonowania polityki awansu pracowniczego w przedsiębiorstwie - relacja z badań

75%

Miś A.

|

1992

|

nr nr 361

113-128

XX

Głównym zadaniem niniejszego artykułu jest poznanie praktycznej strony posługiwania się polityką awansu pracowniczego w przedsiębiorstwie. Praktykę tę odzwierciedlać będą jednak nie informacje podmiotów formalnie zajmujących się polityką kadrową lecz opinie pracowników, których ta polityka bezpośrednio dotyczy. (fragment tekstu)

EN

The paper contains the analysis of results obtained in empirical research conducted in three Cracow companies. Research concerned the implementation of promotion policy in the practical staff-forming procedures of enterprises. The promotion policy was assessed by employees of studied enterprises in the following spheres: the initiative for promotion, criteria applied for promotion and its effects, evaluation of the justifiability of promotion and the implementation of motivating and personnel stabilizing function. Results of research showed discrepancies existing between the traditional model of tasks realized by personnel department responsible for promotion policy, and the everyday practice of promoting employees. Discrepancies are especially noticeable in the perception of actual promotion criteria, promotion initiating parties, and the promotion effects, by particular respondents in the survey. Research results allow to indicate the guidelines for modification of existing principles in promotion policy. In consequence, promotion policy would be more consistent with the real everyday functioning of company.(original abstract)

5

Model kariery w nowej koncepcji przedsiębiorstwa

75%

Krawiec F.

|

2005

|

nr nr 6

11-14

XX

Według autora w nowej koncepcji przedsiębiorstwa kariery będą w mniejszym stopniu określane przez zarządy, a w większym stopniu przez zawód, mniej przez hierarchie a w więcej przez rynki pracy. O postępie w karierze świadczyć będą: rosnący stopień złożoności i trudności wykonywanych zadań oraz ich wpływ na biznes firmy.

6

Hodować czy kaperować : Sposoby rekrutowania pracowników

75%

Król H.

Personel

|

1998

|

nr nr 3

9-12

XX

Artykuł analizuje problem rekrutacji kadry kierowniczej. Co przemawia za rekrutacją wewnętrzną a co za rekrutacją zewnętrzną. Istotny wpływ na rodzaj rekrutacji ma filozofia (czyli osobowość) firmy oraz sytuacja na rynku pracy.

7

Wyższe stanowisko, wyższe wymagania

75%

Lose M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 11

75-78

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano oczekiwania wobec nowo mianowanego menedżera jakie mają jego przełożeni. Zwrócono uwagę na umiejętność dobrego delegowania zadań. Omówiono najważniejsze kompetencje, jakie musi posiadać menedżer pierwszego kontaktu, aby osiągnąć sukces.

8

Niespokojny ocean awansu

75%

Lose M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 12

93-96

XX

W artykule omówiono wyzwania ze strony rynku z jakimi zmierzyć się musi nowo mianowany przełożony. Podzielono je na dwie grupy: wyzwania związane z nowym miejscem w strukturze oraz wynikające ze zmian rynkowych. Tempo zmian na dzisiejszym rynku jest tak duże, że każdy menedżer powinien mieć solidne podstawy do radzenia sobie z wyzwaniami, na które nikt go nie przygotuje.

9

Karta stanowiska

63%

Kopera A.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr nr 7

87-91

XX

W artykule omówiono kartę stanowiska. Jest to podstawowe narzędzie systemowego planowania karier. Przedstawiono charakterystykę formularza, katalog metod rozwojowych, rozbudowany opis stanowiska oraz mapę ścieżek awansu.

10

Koncepcja kariery zawodowej pracownika w przedsiębiorstwie

63%

Miś A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1995

|

nr nr 447

49-58

XX

Celem artykułu jest określenie obszarów oddziaływania na karierę, przypisanych jednostce i przedsiębiorstwu, oraz wskazanie możliwych do podjęcia działań wspierających rozwój kariery jednostki w warunkach stwarzanych przez przedsiębiorstwo.

EN

In the article the author presented a conception of career development in an enterprise. The basic assumption that was acted on was that both a person and a firm are active in career shaping. It means that an individual is appropriated an area called career planning which involves a process of identification of objectives and taking action to accomplish them. An organization is responsible for career management, which was defined as a sequence of motions directed at an employee with aim of providing a business with qualified staff capable of satisfying its future needs. The author concluded that career development through its systematic management is in the interest of both the business and an employee. (original abstract)

11

Spory o habilitację - próba analizy debaty

63%

Osiecka-Chojnacka J.

Analizy BAS

|

2009

|

nr nr 11 (19)

13

XX

W Polsce trwa dyskusja nad modelem awansu naukowego, w szczególności nad rolą w tym systemie drugiego po doktoracie tzw. samodzielnego stopnia naukowego stopnia doktora habilitowanego. Choć istnieje zgoda, że konieczne są zmiany to ich zakres i charakter są przedmiotem sporów. Niniejsze analiza prezentuje przebieg debaty i główne padające w niej argumenty i prowadzi do wniosku, że wprowadzenie istotnych zmian będzie przedsięwzięciem niezwykle trudnym. (abstrakt oryginalny)

EN

A discussion on a model of an academic promotion is in progress in Poland, in particular on the role of the second after a doctorate so-called an independent academic degree - a post-doctoral degree in this system. Though there is consensus that the changes are necessary, their scope and nature are a bone of contentions. This analysis presents the course of discussion and its main arguments, and leads to the conclusion that establishing of vital changes will be extremely difficult. (original abstract)

12

Awans pracowniczy a polityka kadrowa przedsiębiorstw

63%

Miś A.

|

1990

|

nr nr 332

15-24

XX

W niniejszym artykule przedstawiono zagadnienia awansu pracowniczego oraz awans pracowniczy w polityce kadrowej przedsiębiorstwa.

EN

The effectively pursued policy of promoting workers is one of the main tools of managing man resources in the process of personnel policy realized by every enterprise. In practice, establishments realize the personnel policy through specialized subjects, employment services, that are confronted with many difficulties when dealing with the promotion of workers. The causes of these limitations lie, on the one hand, in too poorly developed theory of higher order, which renders it difficult to determine univocally the ideas on the microscale of an establishment. On the other hand, the subjective component considered, it is difficult to carry out the idea of promotion and to translate it into the language of direct practical activities. The first part of the paper deals with the deliberations on the general theory of social mobility. In the second part of the paper this theory, related to the scale of an establishment, has been referred to the definite tasks of an employment service. (original abstract)

13

Kariera w organizacji : przed i po przełomie wieków

63%

Miś A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2002

|

nr nr 607

57-66

XX

W opracowaniu poddano analizie wzory rozwoju kariery w różnych formach organizacji. W przeprowadzonych badaniach podstawę stanowiły trzy elementy charakteryzujące karierę organizacyjną: doskonalenie kwalifikacji, przemieszczenia w strukturze stanowisk oraz odpowiedzialność za jej kształt.

EN

This article acknowledges the indisputable influence of the individual`s characteristics, experience and aspirations on the shape and course of her career, but concentrates on thew organisational determinants in employee career development.The author states that the form of an organisation, as a unique blend of management strategy, structures and processes, influences the specific configuration of competences appropriate to the developmental stage of the organisation, and locates responsibility for both its development and adaption to needs in the place in the organisational structure characteristic of the developmental stage. (short original abstract)

14

Mianowany następca

63%

Gul A.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr nr 8

47-51

XX

W artykule przedstawiono wyniki badania przeprowadzonego przez AchiveGlobal dotyczącego planowania sukcesji w organizacji. W badaniu wzięły udział 144 osoby z najwyższej kadry menedżerskiej. Wskazano wpływ zmian demograficznych, aktualny stan oraz przyczyny zaniechania tworzenia planów sukcesji. Omówiono kierunki oraz najczęściej popełniane błędy rozwoju liderów.

15

Wykorzystanie i rozwój kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwie poprzez dobór wewnętrzny pracowników

63%

Jamka B.

Monografie i Opracowania / Szkoła Główna Handlowa

|

2000

|

nr nr 470 Zarządzanie kapitałem ludzkim w przedsiębiorstwie

66-109

XX

Przedmiotem artykułu jest znaczenie doboru wewnętrznego i zewnętrznego pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem oraz tworzenia im możliwości rozwoju. Autorka przadstawiła istotę i części składowe funkcji doboru pracowników, zalety i wady oraz determinanty wyboru źródła rekrutacji, formy doboru wewnętrznego, korzyści i koszty awansów i przemieszczeń. Następnie omówiła instrumenty kształtujące wewnętrzny rynek pracy przedsiębiorstwa m.in. przeglądy kadrowe, pomoc przy identyfikowaniu możliwości i zdolności pracownika, Assessment Center jako metodę oceny potencjału kadr, opracowywanie menedżerskich i specjalistycznych ścieżek kariery, opracowywanie planów sukcesji, prowadzenie rozmów rozwojowych z pracownikiem, coaching, mentoring oraz opracowywanie indywidualnych ścieżek kariery.

EN

The objective of the article is it meaning of internal and external employees in firm management. The author presents an essence of employee selection, forms of internal selection as well as benefits and costs of employee promotion and relocation. The following instruments of shaping firm's employment procedures are discussed: - staff surveys; - identifying the employee abilities; - Assessment Center as method as a method for staff appraisal; - coaching and mentoring; - working out of individual carrer path. (A.P.)

16

Efektywność szkoleń menedżerskich (na podstawie badań ankietowych)

63%

Sadowska-Kowalska E.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2001

|

tom 155 Rynek pracy i bezrobocie

51-63

XX

W artykule przedstawiono wyniki badań efektywności szkoleń menedżerskich przeprowadzonych w Fundacji i Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości w Łodzi. Porównano je z danymi z badań przeprowadzonych przez "Rzeczpospolitą" w 1997 roku. Wynika z nich, że jedynie co trzeci menedżer ma ukończone profesjonalne szkolenia menedżerskie.

EN

Under guidance of the School of Management, University of Edinburgh there was carried out a survey on participants of long-term management courses of study and MBA type, which were organised by four training centres operating in Poland within the so-called network of regional management centres of the British Konow-How Fund. The survey of this type was conducted in Poland for the first time. A general goal of the project was to examine effectiveness of such training programmes. The following criteria were taken into account when assessing effectiveness: progress in professional careers, assessment of the course itself with regard to its programme and substantive aspects, as well as possibilities of future professional development of managers. (short original abstract)

17

Promowanie najlepszych czyli wybrane aspekty awansowania pracowników

63%

Piwowarczyk J.

Personel i Zarządzanie

|

2001

|

nr nr 5

16-18

XX

W artykule omówiono szereg problemów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi związanych z awansem na stanowisko kierownicze.

18

Elity polityczne i gospodarcze o równości szans kobiet i mężczyzn

63%

Siemieńska R.

Kobieta i Biznes

|

1998

|

nr nr 1-2

2-11

XX

Artykuł jest analizą wyników badań przeprowadzonych w latach 1992-1995, w 27 krajach. Objęto nimi w każdym z krajów 15-30 kobiet i mężczyzn z wąskich elit politycznych i gospodarczych. Badania te wykazały m.in., że różne aspekty nierówności kobiet i mężczyzn są stosunkowo najczęściej podkreślane przez członków elit pozaeuropejskich krajów demokratycznych oraz nowych demokracji południowej Europy.

19

Rekrutacja wewnętrzna : Jak pogodzić potrzeby firmy z aspiracjami pracowników

63%

Sidor-Rządkowska M.

Personel

|

1998

|

nr nr 3

14-15

XX

Artykuł analizuje argumenty przeciwników rekrutacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie podejmując próbę polemiki jej przeciwników. Zasygnalizowano zalety rekrutacji wewnętrznej: wzrost motywacji personelu; ograniczenie fluktuacji personelu; znajomość kandydata przez przełożonych oraz pracowników działu personalnego; znajomość firmy przez pracownika; ogromna redukcja kosztów.

20

Kierowanie karierą (3) : Planowanie i rozwój

63%

Zygierewicz A.

Personel

|

1998

|

nr nr 5

18-19

XX

Kierowanie karierą wiąże pracowników z firmą, obniża koszty związane z rekrutacją i selekcją oraz nadmierną płynnością pracowników, bez konieczności zmiany pracodawcy.