Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

THE SUCCESSFUL STRATEGIC PLANING

100%

Penc-Pietrzak I.

Pieniądze i Więź

|

2005

|

tom 8

|

nr 1(26)

79-87

EN

Nowadays firms function in a very turbulent environment. In such conditions the strategic planning is still a very useful tool of management; it reduces the risk of activity, enables to co-ordinate different functions in the company and forces to use the methods of strategic analysis. The model of strategic planning consists of six major components: formulating goals, the analysis of an environment, the analysis of an organisation, formulating the strategic alternatives, the choice of the best one and working out the strategic, tactical and operational plans. In the successful strategic planning managers must avoid such 'cardinal sins' as: writing down too many tasks in the plan, focusing on problem-solving versus futuring, focusing only on the company and industry opportunities and threats, rounding up the usual suspects to participate, planning for one emerging future only etc. Besides the strategic planning process evaluations there are several major differences between the way yesterday's and today's companies practice this planning. These differences concern such areas as: assumptions about the future, forecasting methods, competitive analysis, competitive environment, basis for strategies, time of planning and plan development frequency. Nevertheless there are some rules to make the strategic planning successful: emphasising the process of planning, not the financial aspects of the plan, gearing the plan to events, planning to expend money step-by-step, setting up a monitoring system and avoiding excessive publicity about long-term financial goals.

2

Konkurencja w strategii firmy

100%

Penc-Pietrzak I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1999

|

tom z. 33

35-51

PL

Konkurencja jest niewątpliwie siłą napędową postępu technicznego i innowacyjności w różnych sferach życia gospodarczego. Jednak jej nadmierne nasilenie może doprowadzić do wielu negatywnych zjawisk, takich jak podporządkowanie człowieka wymaganiom technologii, zniszczenia środowiska naturalnego, nadmierne ryzyko gospodarowania itd. Opracowanie to porusza problem natężenia kokurencji między przedsiębiorstwami oraz przedstawia podstawowe rodzaje strategii konkurowania i współpracy.

EN

This article presents basic kinds of competitive strategy and of strategie alliances. Firms can compete on a market, but they also can cooperate. Many of them cooperate because an excessive competition causes many negative consequences, for example devastation of natural environment or excessive risk of market activity. The competition is necessary but it can't be too strong.

3

Marketing in the New Economy

100%

Penc-Pietrzak I.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2007

|

nr 3(686)

11-23

EN

Traditional marketing mix is nowadays not always sufficient, therefore a new '4P' is being proposed: a permission (an art of marketing to people who want to be marketed to; performing these activities with personal and relevant messages), a paradigm (a practice of inventing new rules of competing), pass along/ideavirus (making customers tell other people about company's products via Internet), a practice (testing, measuring and evolving product offering).The article presents survival tactics in the new economy as well as 'the keys to marketing success' in new circumstances.

4

Znaczenie zrównoważonego personelu w realizacji strategii zrównoważonego rozwoju przedsiębiorstwa

100%

Penc-Pietrzak I.

Marketing i Rynek

|

2016

|

tom 23

|

nr 03

5

Zmiany paradygmatów w zarządzaniu

100%

Penc-Pietrzak I.

|

2016

|

tom z. 65

93--106

PL

Współczesne zarządzanie wkroczyło w fazę zmiany paradygmatów głównie na skutek globalizacji, turbulencji otoczenia, nasilenia konkurencji i rozwoju technologii informacyjno-komunikacyjnych. Wiele z dotychczasowych paradygmatów przestało być twórczych poznawczo, nie stanowiąc już ram do przyrostu wiedzy i tworzenia szczegółowych teorii. Pojawiły się zatem nowe, coraz powszechniej akceptowane przez środowisko naukowe. Artykuł przedstawia wybrane paradygmaty, które zyskały na znaczeniu we współczesnej teorii i praktyce zarządzania.

EN

Contemporary management has co me in the phase of paradigms’ change because of globalization, turbulence of an environment, hypercompetition and development of information and communication technologies. Many of previous paradigms stop to be useful in extending of knowledge and creating of particular theories. There are new paradigms, which are more and more accepted by the scientific community. The article presents the chosen paradigms, which gain in significance in the contemporary management theory and practice.

6

Zastosowanie koncepcji cyklu życia w optymalizacji portfolio firmy

100%

Penc-Pietrzak I.

Marketing i Rynek

|

1998

|

tom 05

|

nr 01

7

Blue Ocean Strategy: How to Make Competition Irrelevant

100%

Penc-Pietrzak I.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2007

|

nr 6(689)

7-13

EN

The article presents the blue ocean strategy which recommends creation of new, untapped and uncontested markets ('blue oceans'). The enterprise implementing such a strategy must offer a new significant value to its customers, that is to make a value innovation. Blue ocean strategy is a very difficult strategy requiring unconventional thinking and a very thorough knowledge of the market. However, it enables avoiding competition and gaining a strong position in profitable markets.

8

Stosowanie metod analizy strategicznej w planowaniu strategicznym przez duże polskie przedsiębiorstwa przemysłowe

100%

Penc-Pietrzak I.

Zeszyty Naukowe. Rozprawy Naukowe / Politechnika Łódzka

|

2012

|

tom Z. 431

1--382

PL

Współczesne organizacje działają w niezwykle turbulentnym otoczeniu, w którym zmiany zachodzą coraz szybciej i są coraz bardziej złożone. Przedsiębiorstwo, aby mogło przetrwać i rozwijać się w takich warunkach, musi dostosować się do poziomu wymagań i wyzwań stawianych przez otoczenie, współpracować z jego strukturami, uwzględniać oczekiwania różnych interesariuszy, monitorować działania konkurentów i pozyskiwać potrzebne informacje. Dlatego też w każdej firmie potrzebne jest myślenie strategiczne oraz tworzenie wizji i strategii, pozwalających dopasować jej zmienność do zmienności otoczenia. Oznacza to, że menedżerowie powinni budować strategię na takim zestawie odpowiednio dobranych zasobów i kluczowych kompetencji, które umożliwią jak najlepsze wykorzystanie okazji i uniknięcie zagrożeń. Dostosowanie się organizacji do warunków zewnętrznych i określenie głównych kierunków jej rozwoju staje się łatwiejsze dzięki stosowaniu planowania strategicznego. Planowanie to bowiem wykorzystuje różne metody analizy strategicznej, które umożliwiają rozpoznanie tendencji i zmian zarówno w otoczeniu, jak i w potencjale przedsiębiorstwa, a następnie sformułowanie odpowiedniej strategii. Strategia stanowi zasadniczą koncepcję działania i rozwoju organizacji, wytyczającą główne kierunki i reguły działania, niezbędne do osiągnięcia założonych celów w wyznaczonym czasie oraz do zapewnienia firmie długotrwałej egzystencji przy zachowaniu dynamicznej równowagi względem otoczenia. Dlatego też bardzo ważny jest proces jej formułowania, który polega przede wszystkim na rzetelnej analizie otoczenia i zasobów firmy, sformułowaniu celów strategicznych oraz na znalezieniu i zastosowaniu najlepszego sposobu ich realizacji. W pracy podjęto próbę określenia zakresu i horyzontu czasowego planowania strategicznego stosowanego w dużych polskich przedsiębiorstwach przemysłowych, wskazania wykorzystywanych przez nie metod analizy strategicznej, ustalenia najczęściej stosowanych odmian tych metod lub sposobów ich przeprowadzania, częstości wykonywania analizy strategicznej, określenia sposobu formułowania strategii oraz wpływu planowania strategicznego na pozycję rynkową i kondycję firmy w ocenie kierownictwa. Przeprowadzone studia literaturowe oraz badania empiryczne (wywiady kwestionariuszowe zrealizowane w stu dużych firmach przemysłowych na terenie całej Polski oraz wywiady swobodne przeprowadzone z kierownictwem dziesięciu wybranych przedsiębiorstw o takiej samej charakterystyce) pozwoliły autorce na sformułowanie szeregu wniosków dotyczących powyższych zagadnień, jak również na opracowanie teoretycznego modelu planowania strategicznego ułatwiającego formułowanie strategii oraz na sformułowanie propozycji kierunków i aspektów udoskonaleń planowania strategicznego stosowanego w badanych przedsiębiorstwach. Rozprawa jest wynikiem dogłębnego zainteresowania autorki problematyką zarządzania strategicznego i koncepcji jego doskonalenia w warunkach zmiennego i złożonego otoczenia. Podjęcie badań w tym zakresie stanowi kontynuację i rozwinięcie dotychczasowych studiów literaturowych i badań empirycznych dotyczących planowania strategicznego, jego zakresu i przydatności oraz metod analizy strategicznej, której wyniki stanowią podstawę do planowania przyszłości firmy.

EN

Contemporary organizations are operating in a very turbulent environment, where changes are taking place at an increasing speed and with increasing complexity. In order to survive and grow under such conditions, an enterprise needs to adapt to new requirements and meet new challenges posed by the environment, cooperate with its structures, take into consideration expectations of various stakeholders, monitor competitors and acquire necessary information. That is why, in each and every enterprise, there is a need for strategic thinking as well as for such a vision and strategy that would enable it to adapt its changeability to the changeability of its environment. It stems from there that managers should build their strategy on such a set of properly selected resources and key competences that would allow for the best use of opportunities and averting threats. Owing to strategic planning, adaptation of an organization to its external environment and determination of the main directions of its development are facilitated, due to the fact that it is in strategic planning that various methods of strategic analysis are employed, which enable identification of tendencies and undercurrents of change both in the environment as well as in the enterprise’s potential, which, in turn, enables formulation of a suitable strategy. A strategy constitutes the core part of the organization’s activity and development by delineating main directions and rules of its operations, which is indispensable to the achievement of the set goals and objectives in the set time and to securing the organization’s long-term viability maintaining, at the same time, its dynamic equilibrium against the environment. Thus, the process of strategy formulation, which requires above all a solid and thorough analysis of the enterprise’s environment and resources, definition of strategic goals and objectives, identification and implementation of the best way of meeting them, is of crucial importance. The foregoing dissertation was conceived of as an attempt at determining the scope and time horizon of strategic planning practiced in large Polish industrial enterprises, indicating the methods of strategic analysis used, discovering the most frequently employed variations of these methods or various ways in which they are applied, establishing the frequency with which a strategic analysis is performed, describing the way in which a strategy is developed, and determining how a company’s managers regard the impact that strategic planning has on the company’s market position and standing. The literature review and empirical studies (questionnaire survey carried out at large industrial enterprises throughout Poland and unstructured interviews with the management of ten companies preselected on the basis of their identical characteristics) conducted by the author enabled her to draw a number of conclusions regarding the aforementioned issues as well as to develop a theoretical model of strategic planning that facilitates its formulation, and also to propose directions and aspects of further improvement of strategic planning in the examined enterprises. The dissertation has stemmed from the author’s profound interest in the topic of strategic management and the idea of its enhancement in a changeable and complex environment. The research undertaken is a continuation and extension of the currently existing literature review studies and empirical studies in the area of strategic planning, its scope and usefulness, and of methods of strategic analysis, the results of which are fundamental to planning a company’s future.

9

Formulating operational and preparatory strategy by the example of national security strategy

100%

Penc-Pietrzak I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2017

|

tom z. 70

65--83

10

Projektowanie strategii marketingowej

100%

Penc-Pietrzak I.

Handel Wewnętrzny

|

1997

|

tom 43

|

nr 6

18-22

11

The Criteria of Choosing the Best Firm Strategy

100%

Penc-Pietrzak I.

Pieniądze i Więź

|

2007

|

tom 10

|

nr 1(34)

74-83

EN

In diversified organizations managers usually create several strategic options and later they choose the best strategy. The article presents the criteria of this choice, such as: using the resources of the firm, exploiting the opportunities in an environment, results of the strategy, level and kinds of risk, achievement of corporate goals, firm's image, stakeholders reactions, suitability and feasibility of the strategy. Only the holistic evaluation of different aspects of firm's activities let managers choose the best, successful strategy.

12

Metody portfelowe jako narzędzia badania pozycji rynkowej przedsiębiorstwa

100%

Penc-Pietrzak I.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

1998

|

tom z. 30

75-104

PL

Współczesne firmy działają w bardzo zmiennym, tzw. turbulentnym otoczeniu, które powoduje, iż zarządzanie nimi staje się coraz bardziej skomplikowane. W takich warunkach konieczne jest nie tylko kompleksowe monitorowanie otoczenia mające na celu poznanie czynników zewnętrznych i ich wpływu na firmę, ale także badanie potencjału samego przedsiębiorstwa. Posiadanie przez firmę odpowiednich zasobów w znacznym stopniu decyduje bowiem o wyborze i zastosowaniu określonej strategii rynkowej. Istnieje wiele metod analizy potencjału firmy, przy czym w praktyce najczęściej stosowane są tzw. metody portfelowe.

EN

The portfolio models are major tools by which management identifies and evaluates the businesses that make up the company. The firm will want to put strong resources into its more profitable businesses and phase down or drops its weaker ones. Management's first step is to identify the key businesses making up the firm. These can be called the strategic business units. An SBU is a unit of the company that has separate mission and objectives and that can be planned independently from other company businesses. An SBU can be a company division, a product line within a division, or sometimes a single product or brand. The next step calls for management to assess the attractiveness of various SBUs and decide how much support each deserves. The best known of the portfolio methods are Boston Consulting Group Growth-Share Matrix, General Electric (McKinsey) Matrix, Arthur D Little Matrix and Hofer's Matrix.

13

The Role of the Balanced Scorecard in Adopting and Implementing Business Strategy

100%

Penc-Pietrzak I.

Pieniądze i Więź

|

2007

|

tom 10

|

nr 2(35)

50-60

EN

The balanced scorecard is a management system that enables organisations to clarify their vision and strategy in order to translate them into action. It provides feedback for both the internal business processes and external outcomes in order to improve strategic performance and results. The balanced scorecard suggests that we view the organisation from four perspectives: financial, customer oriented, business process and learning and growth. It also helps in determining features that help measure progress in achieving strategic goals. Balanced Scorecard is helpful and therefore it should be recommended organisations.

14

Corporate social responsibility in corporate strategy in the globalised economy

63%

Rosinska-Bukowska M. , Penc-Pietrzak I.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Humanistycznego w Siedlcach. Seria: Administracja i Zarządzanie

|

2015

|

nr 33[106]