Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

The application of supply chain analysis to the evaluation of the effectiveness of social service organizations

100%

Szołtysek J. , Frączkiewicz-Wronka A.

|

2012

|

tom Vol. 16, no. 2

199-216

EN

The identification and analysis of value chains is a way to find the sources of an organization's in-/efficiency, and an opportunity to explore how an organization is managed. Having in mind that an "organization network" is a form similar, in its functioning, to a separate organization, one may, using the value chain concept, investigate the management of local activity programmes, as of the networks they are. The researched partnerships introduced a management innovation, in that the social service provision organizations were brought together to form one chain. [...]

PL

Określenie i analiza łańcucha wartości to sposób na poszukiwanie źródeł sprawności i niesprawności przedsiębiorstwa, możliwość zbadania sposobu zarządzania. Pamiętając, że "sieć organizacji" jest formą zbliżoną w sposobie funkcjonowania do jednostkowej organizacji możemy za pomocą łańcucha wartości zbadać sposób zarządzania w sieci jaką jest program aktywności lokalnej. W analizowanych organizacjach dostarczających usługi społeczne wprowadzono innowacje w zarządzaniu polegającą na łączeniu organizacji dostarczających usługi społeczne w jeden łańcuch.

2

Resource based view and resource dependence theory in decision making process of public organisation - research findings

100%

Frączkiewicz-Wronka A. , Szymaniec K.

|

2012

|

tom Vol. 16, no. 2

16-29

EN

One of the premises which build relationships between stakeholder and a public organisation are stakeholder's resources which public organisation would like to possess and use. The other one is configuration of resources possessed by the public organisation that should allow the unit in question to realize stakeholder's expectations. Above observations lead scientific inquiries to the two management theories - resource - based view (RBV) and resource dependence theory (RDT). The first one is orientated at resources owned by the organisation, the second one is orientated at the resources obtained from environment. The objective of this article is identification which orientation, RBV or RDT, dominates in decision making process in public organisations.

PL

Jedną z przesłanek budowania relacji pomiędzy organizacją publiczną a poszczególnymi interesariuszami są zasoby interesariusza, które organizacja chcę pozyskać. Z drugiej strony zasoby będące w posiadaniu organizacji powinny być skonfigurowane w sposób umożliwiający realizacje oczekiwań interesariuszy. Powyższe kieruje uwagę badawczą na dwie szkoły zarządzania - szkołę zasobową (resource-based theory) oraz szkołę zależności od zasobów (resource dependence theory). Pierwsza ze szkół koncentruje się na zasobach własnych organizacji, druga na zasobach pozyskiwanych z otoczenia. Celem niniejszego artykułu jest określenie, która ze wskazanych orientacji - na zasoby własne bądź obce - w większym stopniu oddziałuje na proces podejmowania decyzji w organizacjach publicznych.

3

Strategic Orientation and Organisational Culture in Polish Public Organisations: Insights from the Miles and Snow Typology

100%

Wronka-Pośpiech M. , Frączkiewicz-Wronka A.

|

tom Vol. 20, no. 1

126--141

EN

Polish public organisations are often perceived as having strong bureaucratic orientation, avoiding both change and risk. However, in the last decade a distinct change in the management model of public organisations can be noticed. Public sector becomes an open diversified services and commercialization (Golensky and DeRuiter 1999; Zimmerman and Dart, 1998; Pollitt and Bouckaert, 2004; Walker, 2013]. Public organisations embrace these strategies from the for-profit sector in order to manage change and to be effective. Most importantly, public organisations are adopting these frameworks in order to survive the changing operating environment, including changes in the level of government funding. Our paper draws on the Miles and Snow (1978) typology of generic strategies – prospectors, defenders, analysers, and reactors – to identify different organisational strategies within public organisations providing social services in Poland. In order to assess organisational culture we used the most widespread and used in many empirical studies Cameron and Quinn’s model (2003), the Competing Values Framework (CVF), from which four cultures – adhocracy, clan, market and hierarchy – emerge. The choice of these two providers of social services was dictated by our conviction, that these organisations are critical both for the national economy and for mitigating, counteracting and preventing social exclusion.

PL

Polskie organizacje publiczne postrzega się często jako silnie zbiurokratyzowane, unikające zarówno zmian jak i podejmowania ryzyka. Jednakże, jak pokazuje ostatnia dekada, w modelu zarządzania organizacjami publicznymi zauważyć można pewne zmiany. Sektor publiczny staje się bardziej otwarty na kolaborację i kooperację, działanie w formule partnerstwa, przedsiębiorcze przywództwo oraz większe zróżnicowanie dostępnych usług (Golensky, DeRuiter 1999; Zimmerman, Dart, 1998; Pollitt, Bouckaert, 2004; Walker 2013). Zmiany te często inspirowane są zmianami mającymi miejsce w sekatorze non profit i mają umożliwić bardziej skuteczne ich wprowadzanie jak i większą efektywność organizacji. Co więcej, organizacje publiczne zmieniają strategie funkcjonowania także z uwagi na zmieniające się otoczenie, w tym na dostępność środków publicznych jako ich głównego źródła przychodów. Niniejszy artykuł bazuje na typologii orientacji strategicznej według R.E. Milesa i C.C. Snowa – poszukiwacz, analityk, obrońca, reagujący – celem identyfikacji orientacji strategicznej organizacji świadczących usługi społeczne w Polsce. Aby ocenić kulturę organizacyjną w badanych organizacjach wykorzystano powszechnie znany model wartości konkurujących Cameron’a i Quinn’a (2003) pozwalający na wyróżnienie czterech rodzajów kultury organizacyjnej – adhokracji, klanu, rynku i hierarchii. Wybór rodzajów podmiotów był podyktowany przeświadczeniem o krytycznym znaczeniu świadczonych w tych podmiotach usług społecznych zarówno dla gospodarki narodowej jak i dla łagodzenia, przeciwdziałania i zapobiegania problemom związanych z wykluczeniem i marginalizacją.

4

Key determinants of human resource management in hospitals: stakeholder perspective

80%

Buchelt B. I. , Frączkiewicz-Wronka A. , Kaminska R.

|

tom Vol. 9, no. 2

105--115

EN

Over the past decade, theoretical and empirical research on the various aspects of human resources (HR) within the healthcare (HC) sector has grown extensively due to its’ strategic importance in the sector. There is a visible tendency among researchers to pursue an effective human resource management (HRM) strategies, methods, and tools. Countries implement policies which should increase the amount and competences of employees within healthcare. Providers of HC services (i.e. hospitals) tend to enforce modern HRM solutions adapted from business organisations to attract, retain and develop HR. However, these seem not be as effective as they could (Hyde et al., 2013). Because of this, authors approached a researched reality from the point of view of a contextual paradigm, assuming that HRM solutions to be effective should match the reality of HC providers (Pocztowski, 2008). The aim of the research was to detect determinants which might influence the management of medical personnel in hospitals and identify the possible strength of these determinants so a more adjusted organisational and human resource management strategy could be elaborated. The list of possible determinants of hospital operations as the result of meta-analysis was elaborated. The list created the basis for interviews conducted among stakeholders and experts. Respondents were asked to appraise the factors with the usage of numerical scale considering their influence on medical personnel management in hospitals (physicians, nurses and others). In total, there were 28 interviews completed. The general conclusion which can be drawn from the analysis of these data is that hospitals should reorient their HRM practices in such the way that not only the quantitative but also the qualitative aspect of performance would be properly handled. This paper draws from HRM theory (contextual approach), stakeholder theory, and healthcare management theory, adding new insight to each in the context of the HC sector. Identification of most important factors which influence hospitals could allow the providers to elaborate HRM strategy adjusted to external circumstances.

5

Key success factors of social services organizations in the public sector

80%

Frączkiewicz-Wronka A. , Szołtysek J. , Kotas M.

|

2012

|

tom Vol. 16, no. 2

231-255

EN

The basic goal behind any action undertaken in an organization management is the will to achieve success. Key (or critical) success factors are the organization's resources, competence and qualification that create its competitive advantage on a particular market at a given time, and are able to determine its possible future success. The aim of this article is to identify key success factors of the social service organizations in the public sector. The analysis of the overall evaluation of the distinct areas for an organization's future success (calculated as the mean of each respondent’s rating of the items in the areas) demonstrated that, according to the respondents, staff competence is the most important. This area's mean rating amounted to 6.27 points in a seven-point scale. It should be stressed that the diversification of the items' rating in the area was relatively low, with the standard deviation being 0.76 points. Such a value indicates that the respondents were rather unanimous in their evaluation of staff competence as of the utmost importance to an organization's success. The items which weigh to an organization's future success was rated very highly, at over 6 points, were service quality (mean: 6.07 points) and teamwork (mean: 6.07 points). Also the average score of funds accessibility amounted to 6 points. According to the respondents, the items of the least importance to an organization's future success proved to be terms of employment (mean: 5.18 points) and inter-organizational cooperation (mean: 5.66). However, it needs to be emphasis should be put on the fact that the respondents evaluated all the areas of the research as important, and the differences between the ratings of particular areas were relatively minor. Moreover, the diversification of these ratings might be described as little, as reflected in the values of standard variations that do not exceed 1 point, and in moderate values of range.

PL

W zarządzaniu każdą organizacją podstawowym celem podejmowanych działań jest chęć osiągnięcia sukcesu. Kluczowe, czy też krytyczne czynniki sukcesu to te zasoby, kompetencje i umiejętności organizacji, które tworzą jej przewagę konkurencyjną na danym rynku w określonym czasie i mogą zdecydować o możliwości osiągnięcia przez nią sukcesu w przyszłości. Celem artykułu jest identyfikacja kluczowych czynników sukcesu organizacji świadczących usługi socjalne w sektorze publicznym. Analiza ogólnej oceny znaczenia dla przyszłego sukcesu organizacji wyróżnionych obszarów (liczona jako średnia z oceny przez każdego z badanych znaczenia elementów, które obejmuje dany obszar) wykazała, że w opinii respondentów największe znaczenie mają kompetencje pracowników. Średnia ocena tego obszaru wynosiła 6,27 punktu w skali siedmiopunktowej. Należy zauważyć, że oceny tego wymiaru odznaczały się jednocześnie stosunkowo niewielkim zróżnicowaniem, o czym świadczy wartość odchylenia standardowego - 0,76 punktu. Wskazuje to, że badani byli raczej zgodni w wysokiej ocenie znaczenia kompetencji pracowników dla sukcesu organizacji. Bardzo wysoko - powyżej 6 punktów oceniono również znaczenie, jakie dla sukcesu organizacji w przyszłości ma jakość usług (średnia - 6,07 punktu) oraz praca w zespole (średnia - 6,07 punktu). Na średnio 6 punktów oceniono również znaczenie dostępności środków finansowych. W opinii badaniach, najmniejsze znaczenie dla przyszłego sukcesu organizacji mają warunki zatrudnienia (średnia - 5,18 punktu) i współpraca międzyorganizacyjna (średnia - 5,66 punktu). Należy jednak podkreślić, że respondenci wysoko ocenili znaczenie wszystkich badanych obszarów, a występujące różnice są stosunkowo niewielkie. Ponadto, oceny te cechują się niedużym zróżnicowaniem, o czym świadczą wartości odchyleń standardowych, które nie przekraczają 1 punktu oraz umiarkowane wartości rozstępu.