Ograniczanie wyników
Czasopisma help
Autorzy help
Lata help
Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 37

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 2 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  ciągłe doskonalenie
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 2 next fast forward last
PL
Przedsiębiorstwa funkcjonujące obecnie w dobie dynamicznie rozwijających się rynków, również w branży włókienniczej, stoją przed ciągłymi wyzwaniami wymagającymi od nich coraz większej świadomości zarządzania. Coraz większego znaczenia nabiera nie tylko trafność podejmowanych decyzji, ale i czas oraz koszt działania. Istnieją narzędzia dostępne dla menedżerów, wśród nich normy międzynarodowe, oparte o podejście procesowe i cykl PDCA, które w znaczącym stopniu pozwalają im na takie zarządzanie organizacją, które ukierunkowane będzie na ciągłe doskonalenie oraz osiąganie założonych wyników finansowych i jakościowych poprzez spełnianie oczekiwań swoich klientów.
EN
Companies currently operating in the era of dynamically developing markets, also in the textile industry, face constant challenges requiring them to be more and more aware of management. Not only the accuracy of the decisions made, but also the time and cost of action are becoming more and more important. There are tools available to managers, including international standards, based on the process approach and the PDCA cycle, which to a large extent allow them to manage the organization in such a way that will be focused on continuous improvement and achieving the assumed financial and quality results by meeting the expectations of their clients.
EN
Purpose: Nowadays businesses concentrate on the highest efficiency and lowest waste, that’s why some organizations implement Lean Six Sigma as a complete package of adapted tools. This article evaluates the implementation of the Lean Six Sigma method. Design/methodology/approach: The case study presents an approach and project scheme adjusted by Global Supply Chain Manufacturer. This paper shows the results of the LSS method implementation in the internal and 3rd Party Logistics distribution center. Findings: This warehouse process improvement method uses tools like ECRS for process map, Cause-and-Effect Diagram, 5Why&1How analysis, Spaghetti Diagram, Flow Process Analysis sheet, and Action Plan. Practical implications: This article evaluates three logistics processes in two distribution centers where LSS has been applied: handling process and twice picking process. Results provide enhanced process and saving for owned DC (0,8m€) and lower rates in 3P DC (saving 2m€). Originality/value: Project was so satisfactory for the corporation that it developed global online training. The case company represents a significant source of information to gain understandings of the effects of implementing LSS in warehousing services.
EN
Providing clients with public services that will meet their needs and expectations requires not only testing their satisfaction. In order to better improve service processes in the context of customer orientation, customer experiences should be identified and taken into account in the process of continuous improvement. A tool that can be used for this purpose is Customer Journey Mapping (CJM). The purpose of this article is to lay the foundations for a better understanding of customer experience mapping in public services, and to identify and evaluate examples of its use in the public sector. The first part of the study characterizes the client and his experience in public services. Then the results of a literature review on the use of CJM in public services are presented. The last part summarizes the results obtained and sets the directions for future research.
PL
Zapewnienie klientom usług publicznych, które będą spełniały ich potrzeby i oczekiwania wymaga nie tylko badania ich satysfakcji. Aby lepiej usprawniać procesy usługowe w kontekście orientacji na klienta powinno się identyfikować doświadczenia klientów i uwzględniać je w procesie ciągłego doskonalenia. Narzędziem, które można wykorzystać do tego celu jest mapowanie podróży klienta (CJM). Celem artykułu jest stworzenie podstaw dla lepszego zrozumienia problematyki mapowania doświadczeń klientów w usługach publicznych oraz identyfikacja i ocena przykładów zastosowania tego narzędzia w sektorze publicznym. W pierwszej części opracowania scharakteryzowano klienta i jego doświadczenia w usługach publicznych. Następnie przedstawiono wyniki przeglądu literatury dotyczącego wykorzystania CJM w usługach publicznych. W ostatniej części podsumowano uzyskane wyniki oraz określono kierunki przyszłych badań.
EN
This paper exposes the difficulties in integrating “Industry 4.0 Practices” and “World- Class Manufacturing” due to the rapid expansion of production systems and the increasingly complex data monitoring. The applied methodology was to study multiple cases with the aid of a semi-structured questionnaire. The analysis comprised responses of 15 large companies with different expertise from five countries and three continents. The results show that when a company’s strategy is linked to Industry 4.0 practices and the World-Class Manufacturing method, they boost productivity by monitoring the shop floor, applying analytical tools, and spreading the organisational culture aimed at improving processes. The results also indicate that human resources are essential in this integration. The conclusion indicates robust barriers to the increasing progress of these procedures, such as the costs associated with the use of technologies, the lack of knowledge of the applied methods and tools, the lack of trained and qualified human resources, and the resistance of people to the use and application of the newly adopted practices. The continuous improvement practices do not keep up with the speed of development that the Industry 4.0 practices propose, requiring studies directed to “World-Class Manufacturing” and “Industry 4.0 practices”. Although there is a coexistence of improvement and innovation in world-class manufacturers, the literature has not yet provided a complete understanding of how this coexistence can be achieved at the manufacturing level. Therefore, the paper presents the main actions to overcome these barriers.
5
Content available Rola przywództwa w koncepcji Lean Management
PL
W rozdziale dokonano analizy zagadnienia przywództwa i jego roli w koncepcji Lean Management. Skoncentrowano się głównie na zasobach literatury krajowej i międzynarodowej. Przywództwo scharakteryzowano w aspekcie poszczególnych zadań, które wspomagają implementację koncepcji Lean Management. Lean Leadership jest nowym podejściem, które współtworzy przywództwo z zastosowaniem koncepcji Lean, która przyczynia się do uzyskania lepszych efektów końcowych. W podsumowaniu zaprezentowano wnioski dotyczące implementacji tej koncepcji w przedsiębiorstwach.
EN
The chapter analyzes the issue of leadership and its role in the Lean Management concept. The focus was mainly on the resources of national literature and international. Leadership has been characterized in the aspect of individual tasks that support the implementation of the Lean Management concept. Lean Leadership is a new approach that co-creates leadership with the Lean concept that contributes to better final results. The summary presents conclusions regarding the implementation of this concept in enterprises.
EN
Organizations employ process standardization to reduce process variability and to ensure customer satisfaction. However, excessive standardization may hinder company competitiveness due to the lack of an ability to meet varying customer needs. There is a dearth of research regarding the impact of standardization on customer satisfaction as well as the organizational practices that can potentially foster this relationship. The present research proposes an alternative approach to understanding the practices that foster standardization in organizations: the research builds upon the notion of the closeness of process standardization and continuous improvement, and further proposes the framework of the standardization - customer satisfaction relationship within the wider network of organizational practices. The present study is one of the few attempts in the current literature to frame process standardization within the wider context of the continuous improvement process in the organization and thus makes a theoretical contribution to the advancement of the scant field of knowledge on process standardization in the areas of quality engineering and production systems management.
PL
Organizacje stosują standaryzację procesów, aby zmniejszyć zmienność procesów i zapewnić zadowolenie klientów. Jednak nadmierna standaryzacja może utrudnić konkurencyjność firmy ze względu na brak możliwości zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb klientów. Brak jest badań dotyczących wpływu standaryzacji na zadowolenie klienta, a także praktyk organizacyjnych, które mogą potencjalnie wspierać tę relację. Niniejsze badanie proponuje alternatywne podejście do zrozumienia praktyk, które sprzyjają standaryzacji w organizacjach: badanie opiera się na pojęciu bliskości normalizacji procesu i ciągłego doskonalenia, a ponadto proponuje ramy standaryzacji - relacje satysfakcji klienta w ramach szerszej sieci praktyk organizacyjnych. Niniejsze badanie jest jedną z nielicznych prób w obecnej literaturze, aby ujednolicić proces normalizacji w ramach szerszego procesu ciągłego doskonalenia w organizacji, a zatem stanowi teoretyczny wkład w rozwój niewielkiej dziedziny wiedzy dotyczącej standaryzacji procesu.
PL
Artykuł opisuje podejście procesowe funkcjonujące w jednej z największych polskich stoczni jachtowych Ostróda Yacht. Stocznia ta stanowi ilustrację – zakończonej z sukcesem – implementacji narzędzi Lean Production i stanowi przykład dla innych przedsiębiorstw w Polsce. Celem niniejszej publikacji jest ukazanie nowatorskiego podejścia do zarządzania jakością w stoczni jachtowej, które przyniosło korzyści zarówno z poziomu zarządzania organizacją, jak i poprawy jakości wyrobu. W artykule opisane zostało praktyczne zastosowanie wybranych narzędzi Lean Production: PDCA i karty pomysłów. Na podstawie funkcjonującego w Stoczni systemu zarządzania jakością, przeprowadzonych w Stoczni wizyt oraz dokonanego przeglądu literatury przedmiotu została przeprowadzona analiza wykorzystywanych narzędzi i ich praktycznego zastosowania w zakładzie. Artykuł ten otwiera cykl publikacji przedstawiających różne aspekty zarządzania procesowego, mogących stanowić źródło pomysłów do rozwoju zarządzania procesowego w przemyśle stoczniowym – jak do tej pory niedostatecznie zbadanego i opisanego w literaturze krajowej.
EN
This article describes the process management approach in one of the biggest Yacht Yard in Poland – Ostróda Yacht. This yacht producer is an example of successfully implemented Lean Production tools and can be an example for other companies in Poland. The purpose of this publication is to present an innovative approach to quality management in a yacht yard, that has benefited to organizational management and product quality improvement. The article describes the practical implementation of selected Lean Production tools: PDCA and Concept Cards. The analysis of the tools used and their practical application in the plant was conducted on the basis of the quality management system in the Yacht Yard, visits in the plant and the review of literature. This article begins a series of publications presenting various aspects of process management, which may be a source of ideas for the development of process management in the Yacht Yard industry – as yet insufficiently explored and described in national literature.
EN
The aim of this paper is to carry out a SWOT-TOWS analysis for a service enterprises - the chosen cinema. The SWOT analysis may be useful planning tool of process improvement based on PDCA cycle that is an interative, four- stage approach for continually improving. The article contains precise diagnosis of internal and external environment of the chosen service enterprise and the choice of the most matching strategy that could maximize strength, reduce weaknesses, take advantages of opportunities or minimize threats.
EN
The paper presents a case study of the practical use of Deming cycle in a manufacturing company, from the plastics processing industry, from the sector of small and medium-sized enterprises. The paper is a study of literature in the field of continuous improvement and characterized by a cycle of continuous improvement, called the Deming cycle, or PDCA cycle. This cycle was used as a solution to quality problems which occurred during production of photo frames: discolorations and scorches on the surface of the frame. When measures were introduced to reduce the number of non-conformities, a decrease by more than 60% was observed.
PL
Ważnym zagadnieniem związanym z zarządzaniem jakością jest doskonalenie. Celem artykułu jest zdiagnozowanie, czy długotrwałość funkcjonowania systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie wpływa na nasilenie podejmowania działań doskonalących w wybranych obszarach. Analiza wyników badań wykazała, że największy problem dotyczy poszukiwania potencjalnych niezgodności, zaangażowania pracowników w zgłaszanie problemów oraz wykorzystania narzędzi i metod wsparcia. Wzrost doświadczenia w systemowym zarządzaniu jakością w badanej populacji nie wpływa ponadto na przyrost świadomości ważności poszczególnych kryteriów doskonalenia. Wyjątek stanowi tylko podejmowanie działań korygujących.
EN
A significant consideration in quality management is continuous improvement. The aim of the article is to diagnose as to whether the sustainable application of a functioning quality management system in an organization influences the intensification of undertaking continuous improvement activities in selected areas. Analysis of the research results showed that the most prominent problem is related to identifying potential nonconformities, engaging employees in reporting problems as well as using supporting tools and methods. The increase in experience in quality management system in the studied population does not affect the increase in awareness of the importance of any particular improvement criteria. The only exception is taking the corrective actions.
PL
Autorka przedstawia zagadnienia związane z poprawą konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez ciągłe doskonalenie określone w normach ISO. Podstawą analizy były dane dostarczone przez Przedsiębiorstwo X oraz dane z eurostat dotyczące udziału w rynkach na których dane przedsiębiorstwo prowadzi działalność. Dane były podstawą do określenia wpływu celi określonych w ramach doskonalenia oraz ich realizacji na zwiększenie pozycji konkurencyjnej oraz podniesienie satysfakcji klienta z otrzymywanych produktów.
EN
The author presents issues related to improving the competitiveness of the company through continuous improvement specified in the ISO standards. The basis of the analysis was the data provided by Company X and Eurostat data on the share of the markets in which the Company X operates. The data was the basis for determining the impact of the goals and targets identified for the improvement. Their implementation to enhance the competitive position and increase of the customer satisfaction with the products they received.
PL
Obecnie system i podejście procesowe są wymieniane jako jedne z 8 elementów zarządzania jakością w normie ISO 9001. Przedsiębiorstwo, które było obiektem badań, jest firmą produkcyjną usytuowaną w centralnej Polsce, która produkuje maszyny o małej seryjności, ale dużej złożoności. W badanym przedsiębiorstwie można wyróżnić standardowo 3 rodzaje procesów: główne, pomocnicze i zarządzania. Zaprezentowane przedsiębiorstwo jest przykładem, gdzie zarządzanie procesami przebiega sprawnie, nie może ono jednak istnieć bez normy oraz procedur ich opisujących.
EN
Currently, the system and process approach is listed as one of eight quality management principles of ISO 9001. The company, which has been the subject of research is a manufacturing company located in the middle of central Poland, which produces machines with low seriality, but a large complexity. In these companies can be divided into 3 types of standard processes: the mai, auxiliary and management. The audited company is an example of pro- active in this field, where management processes run smoothly, but it can not exist without standards and procedures describing all these principles.
PL
Przedsiębiorstwa chcąc osiągnąć przewagę konkurencyjną poszukują nowych sposobów wyróżnienia się na rynku. Starają się doskonalić swoje procesy i zapewnić im ciągłość. Oznacza to, że przedsiębiorstwa powinny zarządzać ciągłością działania. Jednak samo utrzymanie ciągłości działania nie wystarczy, aby móc sprawnie funkcjonować na dynamicznie zmieniającym się rynku. Celem artykułu jest przedstawienie powiązań pomiędzy ciągłym doskonaleniem oraz zarządzaniem ciągłością działania, a także wpływu ciągłego doskonalenia na BCM (Business Continuity Management).
EN
Enterprises, which try to achieve a competitive advantage are looking for new ways to stand out in the market. They are trying to improve their processes and ensure their continuity. That means they should implement business continuity management. However, only manage business continuity is not enough to be able to function effectively in the rapidly changing market. This article presents the relationship between continuous improvement and business continuity management, as well as the impact of continuous improvement at BCM (Business Continuity Management).
PL
Zmiana, jaką jest ciągłe doskonalenie, jest immanentną cechą filozofii Lean Management. Odbywa się ona na czterech płaszczyznach, a jedną z nich są ludzie. Każda zmiana wywołuje zarówno pozytywne, jak i negatywne reakcje. Zadaniem osób kierujących zmianą jest podejmowanie działań wzmacniających reakcje pozytywne oraz zapobieganie i radzenie sobie z oddźwiękiem negatywnym. Zaprezentowana w publikacji metoda wdrożeń pilotażowych pozwala na realizację obu celów jednocześnie. Rolę i efektywność wdrożeń pilotażowych zaprezentowano na podstawie badania przeprowadzonego w organizacji produkcyjnej, zatrudniającej ok. 1000 pracowników, która podjęła się przekształcenia swoich procesów zgodnie z filozofią Lean Management.
EN
A change, regarded as a continuous improvement, is an inherent feature of the philosophy of Lean Management. It happens on four levels, and one of them is people. Every change induces both positive and negative reactions. It is the task of those who manage the change to take actions in order to strengthen the positive reactions and mitigate the negative reception. The method of the pilot implementation, presented in this article, allows to achieve both of these objectives simultaneously. The role and effectiveness of the pilot implementation is presented on the basis of a study conducted in a manufacturing organization, which employs c. 1,000 employees and has undertaken the task of transforming its processes in line with the philosophy of Lean Management.
15
Content available remote Implementation of lean leadership
EN
The Toyota case proves that lean leadership is of critical importance for the successful implementation and permanent functioning of Lean Production System. There is no ready formula for developing Toyota style lean leadership. However, one may gain inspiration from its experience. Practice shows that many implementations of Lean Management do not meet expectation in the long term. In the beginning enterprises are mainly focused on waste elimination and expect quick results. However, in the long run they do not always manage to create a Lean thinking and consequently the continuous improvement process. An important link between the reduction of waste and continuous improvement could be the lean leadership. The aim of this article is to present the role and importance of lean leadership for the successful implementation of lean concepts and the analysis and evaluation of the implementation of lean leadership in the practice of companies.
PL
Przypadek Toyoty dowodzi, że lean leadership ma kluczowe znaczenie dla skutecznej implementacji i trwałego funkcjonowania LPS (Lean Production System). Nie ma gotowego przepisu na rozwijanie szczupłego przywództwa w stylu Toyoty. Jednakże można czerpać inspirację z jej doświadczeń. Praktyka pokazuje, że wiele wdrożeń koncepcji Lean Management w dłuższej perspektywie nie spełnia pokładanych w nich nadziei. Przedsiębiorstwa na początku koncentrują się głównie na eliminacji marnotrawstwa i oczekują szybkich efektów. Jednakże w dłuższej perspektywie nie zawsze udaje się im stworzyć Lean thinking a w konsekwencji continuous improvement process. Ważnym ogniwem pomiędzy redukcją marnotrawstwa a ciągłym doskonaleniem powinno być przywództwo. Celem artykułu jest przedstawienie roli i znaczenia lean leadership dla skutecznego wdrożenia koncepcji lean oraz analiza i ocena realizacji lean leadership w praktyce przedsiębiorstw.
16
Content available remote Możliwości doskonalenia procesów logistycznych z wykorzystaniem koncepcji Lean
PL
W artykule przedstawiono wybrane aspekty teoretyczne związane z koncepcją Lean oraz doskonaleniem procesów logistycznych w przedsiębiorstwie produkcyjnym. Dokonano analizy i oceny stopnia wdrożenia podejścia Lean ze szczególnym uwzględnieniem obszaru logistyki w przedsiębiorstwie branży metalowej. W tym celu przeprowadzono badania z użyciem kwestionariusza ankiety. Wyniki poddano analizie, co w efekcie pozwoliło na sformułowanie końcowych wniosków i wskazanie kierunków dalszych działań.
EN
In this paper were presented selected issues associated with Lean concept and improvement of logistics processes in manufacturing enterprise. Were made the analysis and evaluation of the level of implementation of approach Lean with particular emphasis on the area of logistics in a company the metal sector. For this purpose studies were carried out with the use a survey questionnaire. The results were analyzed, which allowed to the formulation of final conclusions and indicating further directions of operation.
17
Content available The improvement on the basis of PDCA and SDCA cycles
EN
In the chapter it was made analysis of the possibility of improving the organization by using PDCA and SDCA cycles. It was defined what improving the quality is and was introduced possible way to use the PDCA cycle for solving a problem. Different versions of the PDCA cycle were discussed, i.e. PDSA, OPDCA, EPACA, PDAC. It was described a role of the SDCA cycle in the stabilization and the standardization. The chapter shows analysis of the relation among the PDCA cycle and SDCA. It was underlined, that in order to achieve the permanent success in improving should be use together PDCA and SDCA cycles. PDCA means improvement and SDCA is guaranteeing, by implementing the standard, holding improving effects and next their effective spreading.
PL
W XXI wieku nowoczesnego modelu zarządzania produkcją nie sposób nie łączyć z filozofią ciągłego doskonalenia. Szczególnie jest to widoczne w branży motoryzacyjnej. Rynek automotive cechuje się bardzo dużą dynamiką, ciągłym podnoszeniem wymagań zarówno ze strony klientów jak i wymagań wynikających ze zmieniających się (zaostrzanych) wymogów prawnych: normy emisji spalin, poziomu bezpieczeństwa, ograniczeń w stosowaniu różnego typu materiałów itp. Aby sprostać wymaganiom i zapewnić przedsiębiorstwu konkurencyjność na rynku producenci wprowadzają nowoczesne, sprawdzone metody zarządzania i organizacji. Chętnie opierają oni swoją działalność na zasadach Lean Management. Do głównych narzędzi (współzależnych i wzajemnie się wspierających) tej metody zalicza się: VSM, 5S, TPM, SMED. Jednak samo przeniesienie japońskich systemów zarządzania na grunt zachodni nie stanowi gwarancji sukcesu. Wynika to z faktu, że u źródła dalekowschodnich koncepcji znajduje się filozofia Kaizen, uwarunkowana kulturowo, opierająca się na pracy zespołowej. Głównym filarem filozofii Kaizen jest zaangażowanie wszystkich pracowników w udoskonalanie, co stoi z w sprzeczności z zakorzenionym w zachodniej kulturze indywidualizmem pracowników niższych szczebli. Siłą Kaizen jest to, że wykorzystując istniejące narzędzia, opracowaną technologię oraz wiedzę i doświadczenie pracowników nie wymaga znacznych nakładów finansowych zmieniając przedsiębiorstwo na zasadzie drobnych kroków. Daje to sporą przewagę nad zachodnim podejściem, głównie opartym na przynoszących duże, gwałtowne zmiany działaniach innowacyjnych, drogich i wymagających zaangażowania specjalistów. W artykule zaprezentowano sposób wdrożenia Kaizen w przedsiębiorstwie branży motoryzacyjnej.
EN
In the 21st century one cannot avoid combining the modern model of production management with the philosophy of continuous improvement. This is particularly visible in the automotive branch. The automotive market is characterized by very high dynamics, constantly increasing requirements from customers as well as requirements resulting from the changing (stricter) legal regulations: fumes emission standard, safety level, restrictions in the use of various kinds of materials etc. To meet the demands and ensure their enterprises’ competitiveness on the market, producers are introducing modern, proven methods of management and organisation. They willingly base their activity on Lean Management principles. The major tools (co-dependent and mutually supportive) of this method include: VSM, 5S, TPM, SMED. However, transferring Japanese management systems into European conditions alone does not guarantee success. This results from the fact that Far Eastern concepts originate from the culture-bound Keizen philosophy, which is based on team work. The major pillar of the Keizen philosophy is engagement of all the employees in the improvement process, which contradicts lower-level employees’ individualism, so deeply rooted in Western culture. The strength of Keizen lies in the fact that while using the existing tools, the developed technology as well as the knowledge and experience of employees, it does not require high expenditures, changing an enterprise on a step-by-step basis. This gives a considerable advantage over the Western approach, mainly based on innovative, expensive activities, which require the engagement of specialists and lead to big, rapid changes. In the article a manner of implementing in an automotive company have been presented.
PL
W pracy zaprezentowano metodologię Lean Management jako popularną metodę usprawniania procesów organizacyjnych, eliminacji marnotrawstwa i redukcji kosztów. W skrócie przedstawiono historię i główne zasady tej metody. Przytoczono najpopularniejsze narzędzia Lean Management i przedstawiono ocenę możliwości wdrożenia ich w warunkach górniczych. Opisano przykłady wdrożenia narzędzi Lean w podziemnej kopalni rud. Następnie dokonano oceny możliwości adaptacji metodologii Lean Management w polskich kopalniach węgla kamiennego.
EN
This paper presents the Lean Management methodology as a popular method of improving organizational processes, elimination of waste and reduction of costs. In brief, the history and main principles of this method were presented. Most popular Lean Management tools were quoted and opinions on the potential of implementing them in mining conditions were presented. This paper presents the examples of Lean tools implementation in underground ore mines. Finally, the evaluation of potential of adapting Lean methodology in Polish hard coal mines was made.
PL
W artykule przedstawiono połączenie wybranych narzędzi doskonalenia przepływów w przedsiębiorstwie występujących w ramach koncepcji lean ze strategią organizacji. Połączenie to ujęto w zintegrowany model ciągłego doskonalenia . Model ten bazuje na klasycznym cyklu PDCA i zapewnia możliwość definiowania celów przyporządkowania im metod i narzędzi ich realizacji, systematyzacje działań za pomocą narzędzia map drogowych oraz wdrożenie i monitorowanie uzyskiwanych efektów. Model oparto o wdrożone w przedsiębiorstwie produkcyjnym rozwiązanie.
EN
The article presents the combination of selected tools in the enterprise to improve flow soccurring concept of lean with the organization strategy . This connection base on the integrated model of continuous improvement which use classic PDCA cycle and provides the ability to define the purpose of the assignment of the methods and tools for their implementation, systematization of activities by using road maps, and implementation and monitoring of the effects. The model is implemented solution in a manufacturing company.
first rewind previous Strona / 2 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.