PL
 |
EN
Preferencje help
Polish version English version Język
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 13

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  strategic scorecard
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
1
Content available Zastosowanie strategicznej karty wyników w administracji publicznej
Wierzbicka A., Żebrucki Z.
Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
|
2018
|
z. 121
571--583
EN
Determining the effectiveness of the organization's activities is important from the point of view of not only the people who manage it, but also all its interaserians. For this reason, the popularity of various types of tools supporting business management is growing, as exemplified by the strategic scorecard. The aim of this article is to present the subject of the strategic scorecard in relation to public administration and city management. The article presents a proposal to extend the standard perspectives of a balanced card with a social perspective and deliveries. In addition to their characteristics, exemplary goals and measures have been proposed that can be used to assess the areas represented by these perspectives.
PL
Określenie efektywności działalności organizacji jest istotne z punktu widzenia nie tylko zarządzających nią osób, ale również wszystkich jej interesariuszy. Z tego powodu rośnie popularność różnego rodzaju narzędzi wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem, których przykładem jest strategiczna karta wyników. Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie tematyki strategicznej karty wyników w odniesieniu do administracji publicznej i zarzą-dzania miastem. W artykule przedstawiono propozycję rozszerzenia standar-dowych perspektyw zrównoważonej karty o perspektywę socjalną i dostaw. Oprócz ich charakterystyki zaproponowano również przykładowe cele mierniki, które mogą być wykorzystane w ocenie obszarów reprezentowanych przez te perspektywy.
2
Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie modelowania efektywności w obszarze dystrybucji : case study. Cz. 1
Baskiewicz N.
Logistyka
|
2015
|
nr 3
239--248, CD 1
PL
Celami opracowania są: opracowanie kompleksowej metodologii badania efektywności wybranych procesów oraz praktyczne zastosowanie opracowanej metodologii. Postępowanie aplikacyjne zrealizowano w zakresie oceny efektywności procesów realizowanych w obszarze dystrybucji, uznanej za ważniejszy aspekt działalności każdego przedsiębiorstwa. Metodologia postępowania badawczego w zasadniczej części polegała na zastosowaniu metodyki Strategicznej Karty Wyników proponowanej przez Kaplana oraz Nortona. Jest to metoda kompleksowa, gdyż zawiera w sobie cztery, istotne z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa perspektywy. Nowością w zastosowaniu metodyki SKW w ramach przyjętej metodologii, była aplikacja jej jedynie w obrębie wybranego obszaru – obszaru dystrybucji i obsługi klienta. Do każdej perspektywy wytypowano cele oraz charakteryzujące je mierniki, następnie dokonano pomiaru stopnia realizacji celów. Następnie po zidentyfikowaniu rozbieżności zaproponowano działania usprawniające. Całość zakończono wnioskami.
EN
The objectives of this paper are to develop a comprehensive methodology for examining the effectiveness of selected processes as well as the practical application of the methodology developed. The procedure was carried out in terms of application performance evaluation processes carried out in the area of distribution, deemed more important aspect of any company. Methodology The research procedure consisted in substantial part on the use of the Balanced Scorecard methodology proposed by Kaplan and Norton. It is a comprehensive method, because it contains in itself four important points from the point of view of a company's development prospects. The novelty in the use of the BSC methodology adopted in the methodology framework was its application only within the selected area - the area of distribution and customer service. Each perspective was selected and characterized by metrics, then the degree of achievement of the objectives were measured. After identifying discrepancies, proposed improvement actions were suggested.
3
Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie modelowania efektywności w obszarze dystrybucji : case study. Cz. 2
Baskiewicz N.
Logistyka
|
2015
|
nr 3
249--254, CD 1
PL
Celami opracowania są: opracowanie kompleksowej metodologii badania efektywności wybranych procesów oraz praktyczne zastosowanie opracowanej metodologii. Postępowanie aplikacyjne zrealizowano w zakresie oceny efektywności procesów realizowanych w obszarze dystrybucji, uznanej za ważniejszy aspekt działalności każdego przedsiębiorstwa. Metodologia postępowania badawczego w zasadniczej części polegała na zastosowaniu metodyki Strategicznej Karty Wyników proponowanej przez Kaplana oraz Nortona. Jest to metoda kompleksowa, gdyż zawiera w sobie 4, istotne z punktu widzenia rozwoju przedsiębiorstwa perspektywy. Nowością w zastosowaniu metodyki SKW w ramach przyjętej metodologii, była aplikacja jej jedynie w obrębie wybranego obszaru – obszaru dystrybucji i obsługi klienta. Do każdej perspektywy wytypowano cele oraz charakteryzujące je mierniki, następnie dokonano pomiaru stopnia realizacji celów. Następnie po zidentyfikowaniu rozbieżności zaproponowano działania usprawniające. Całość zakończono wnioskami.
EN
The objectives of this paper are to develop a comprehensive methodology for examining the effectiveness of selected processes as well as the practical application of the methodology developed. The procedure was carried out in terms of application performance evaluation processes carried out in the area of distribution, deemed more important aspect of any company. Methodology The research procedure consisted in substantial part on the use of the Balanced Scorecard methodology proposed by Kaplan and Norton. It is a comprehensive method, because it contains in itself four important points from the point of view of a company's development prospects. The novelty in the use of the BSC methodology adopted in the methodology framework was its application only within the selected area - the area of distribution and customer service. Each perspective was selected and characterized by metrics, then the degree of achievement of the objectives were measured. After identifying discrepancies, proposed improvement actions were suggested.
4
Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie modelowania efektywności w obszarze dystrybucji : założenia teoretyczne
Baskiewicz N.
Logistyka
|
2015
|
nr 3
255--263, CD 1
PL
W niniejszym opracowaniu podjęto temat zastosowania Strategicznej Karty Wyników jako koncepcji dzięki, której można kształtować efektywność nie tylko w wymiarze całego przedsiębiorstwa ale również w obszarze jednego wyodrębnionego procesu. Wyodrębnionym procesem był proces dystrybucji, który w jak wynika z obserwacji w sposób istotny wpływa na siłę więzi i relacji między producentem a klientem (pośrednim czy bezpośrednim). Tym samym proces dystrybucji stojąc pomiędzy dwoma systemami przyczynia się do budowania sieci kooperacyjnych między odrębnymi podmiotami. W opracowaniu określono istotę efektywności procesu dystrybucji, zidentyfikowano mierniki efektywności służące ocenie stopnia realizacji celów ustalonych w ramach strategii dystrybucji. Następnie niniejsze mierniki przyporządkowano do czterech perspektyw wyodrębnionych w koncepcji Strategicznej Karty Wyników: perspektywy finansowej, perspektywy procesów wewnętrznych, perspektywy rozwoju oraz perspektywy klientów.
EN
In the following paper the Balanced Scorecard as a concept with which one can transform efficiency not only into the dimension across the enterprise but also into the area of a single fine-scale process were applied. A separate process is the process of distribution, which, as is clear from the observations of significantly affects the strength of the ties and the relationship between the manufacturer and the client (direct or indirect). Thus, the distribution process, standing between the two systems contributes to building a network of cooperation between separate entities. The paper defines the essence of the effectiveness of the distribution process identified performance measures for assessing the degree of achievement of the objectives set out in the framework of the distribution strategy. Then these measures are assigned to four separate perspectives in the strategic concept of the Balanced Scorecard: financial perspective, the perspective of internal processes, development perspectives and clients’ perspectives.
5
Content available Strategiczna karta wyników w ocenie integracji przedsiębiorstw górniczych
Kudełko J., Wirth H.
Gospodarka Surowcami Mineralnymi
|
2015
|
T. 31, z. 1
27--43
PL
Strategiczna karta wyników jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, którego działalność opisuje się standardowo w perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Przedstawia ona w sposób przyczynowo-skutkowy cele całej działalności przedsiębiorstwa i ich mierniki. Wzorując się na strategicznej karcie wyników stosowanej dla całego przedsiębiorstwa, zaproponowano analogiczną kartę do projekcji i oceny skutków integracji przedsiębiorstw. Integracja przedsiębiorstwa, a szczególnie fuzje i przejęcia są przedsięwzięciami inwestycyjnymi i dotyczą jednego celu strategicznego, tj. rozwoju przedsiębiorstwa.W ramach tej aktywności do badania skutków integracji przedsiębiorstw zaproponowano bardziej szczegółowe obszary (perspektywy) obejmujące zagadnienia efektywności, zasobów, produktów i rynku oraz kompetencji. W perspektywie efektywnościowej podstawowym miernikiem celu jest wzrost wartości przedsiębiorstwa macierzystego, ale także stosowane są uzupełniająco mierniki statyczne i dynamiczne. Do standardowych mierników statycznych należą wskaźniki rentowności, a do dynamicznych wartość zaktualizowana netto. W perspektywie zasobowej cele integracyjne upatruje się w aktywach geologiczno-górniczych, w szczególności w koncesjach na poszukiwanie, rozpoznanie i użytkowanie złóż. Zasadnicze wymiary oceny plasują się w makroekonomicznej i mikroekonomicznej lokalizacji oraz ocenie geologiczno-górniczej. W perspektywie produktowo-rynkowej cele integracyjne sytuują się w obszarze produktu i polegają na zwiększeniu wolumenu produkcji, wzbogaceniu jego użyteczności w tym cech jakościowych oraz nowych produktach związanych z dywersyfikacją działań. Cele w obszarze rynkowym dotyczą zwiększenia bazy klientów przy czym korzysta się odpowiednio z analiz sektorowych lub portfelowych. Perspektywa kompetencyjna obejmuje wiele obszarów tworzących wiedzę organizacyjną przedsiębiorstwa, na którą składa się mistrzostwo indywidualne, doświadczenie, umiejętność rozwiązywania problemów. Działania, których firma nie może zrealizować samodzielnie, zlecane są na zewnątrz. Zwrócono także uwagę na fakt, że jednym z podstawowych celów integracji przedsiębiorstw jest poszerzenie pola kompetencji.
EN
Strategic scorecard™ is one of the basic tools in managing the company, which activity is standardly described from several perspectives i.e. finance, client, internal processes and development. It presents, in casually-consecutive way, the targets of company and their measurers. Modelling after the strategic scorecard utilized with regard of entire company, the similar card for projecting and evaluating the results of companies integration, was proposed. Company integration, especially mergers and takeovers are the investment projects and concern, as a whole, one strategic target i.e. the company development. Within that activity, in order to study the results of companies integration, the areas (perspectives) covering the problems of effectiveness, resources, products and market as well as competences, were proposed. From the perspective of effectiveness the basic target measurer is the increase of parent-company’s value but also static and dynamic measurers are used. Among the standard static measures are profitability ratios, while among dynamic ones the net present value (NPV). From resource perspective, the integration targets are sought in mining-geological assets, especially in deposits exploration, prospection and mining concessions (royalties). Essential dimensions of evaluation are positioned within the macroeconomic and microeconomic location and geological and mining estimation. From the product-market perspective, the integration targets are located within the product area and consists in increasing the production volume, improving its usefulness including quality features and new products related with activity diversification. Targets in the market area concern the increase of clients database, whereat the sectorial or portfolio analyses are used respectively. Competence perspective includes many areas building the general organizational knowledge of the company involving individual mastership, experience and problems solving competence. The activities which cannot be made by company itself are contracted outside. It was pointed out that one of the basic targets of companies integration is widening their competence range.
6
Content available remote Problem realizacji strategii przedsiębiorstw górniczych a zmiany struktury organizacyjnej
Kowal D., Karkula M., Kowal B.
Przegląd Górniczy
|
2012
|
T. 68, nr 9
85--88
PL
W artykule został poruszony problem realizacji strategii w kontekście zmian oraz restrukturyzacji zasobów organizacyjnych przedsiębiorstwa górniczego. Fundamentalne zmiany, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstw, również analizowanej branży, są stymulatorem ciągłych poszukiwań nowych form organizacyjnych i koncepcji zarządzania, które zapewnią synchronizację zarówno materialnych, jak i niematerialnych czynników wzrostu. Zwrócono uwagę na konieczność zapewnienia zbieżności pomiędzy strukturą i strategią, którą może zapewnić wykorzystanie strategicznej karty wyników oraz narzędzi właściwych dla tej nowatorskiej koncepcji.
EN
In the article the problem of strategy implementation in the context of changes and restructuring of organizational resources of the mining enterprise was discussed. The fundamental changes occurring in the environment of enterprises, also in the analyzed industry branch, are a stimulus for continuous search for new organizational forms and management concepts that will provide synchronization of both tangible and intangible factors of growth. The need to ensure the convergence between the structure and strategy, which may allow the use of the Balanced Scorecard and the appropriate tools for this innovative concept, was also emphasized.
7
Content available remote System wynagrodzeń a innowacyjność
Grzesiok F.
Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
|
2011
|
z. 55
65-80
PL
W artykule przedstawiono wybrane zagadnienia ogólnych uwarunkowań systemu wynagrodzeń, który będzie sprzyjał działaniom proinnowacyjnym. Punktem wyjścia rozważań jest prezentacja idei i założeń Strategicznej Karty Wyników, szczególnie perspektywy rozwoju i uczenia się. W konkluzji autor stwierdza, iż system wynagrodzeń decyduje o tym, w jaki sposób dana społeczność realizuje swoje cele.
EN
The paper presents selected issues of wages, which is pro-innovative. The starting point for discussion is the presentation of ideas and assumptions of the strategic scorecard, especially prospects for development and learning. In conclusion, the author concludes that the system of remuneration deciding how a community achieves its goals.
8
Content available remote Wykorzystanie narzędzi informatycznych w procesach realizacji strategii przedsiębiorstw górniczych węgla kamiennego
Karkula M., Kowal D.
Przegląd Górniczy
|
2010
|
T. 66, nr 9
151-154
PL
W artykule przedstawiono możliwości wykorzystania rozwiązań IT w procesie wdrażania koncepcji Balanced Scorecard (BSC). Szczególną uwagę zwrócono na oprogramowanie ARIS firmy IDS Scheer wykorzystywane w zarządzaniu procesami biznesowymi przez wiele przedsiębiorstw na całym świecie. Omówiono moduł ARIS BSC, stanowiący element środowiska ARIS zawierający wszystkie narzędzia potrzebne w procesie zarządzania strategicznego.
EN
Possibilities of solutions IT using in the process of putting into practice of conception Balanced Scorecard (BSC) are presented. Particular attention is invited to the software ARIS of IDS Scheer company used in business processes management by many enterprises all over the world. Module ARIS BSC, being an element of environment including all the tools necessary in the strategic management process, is discussed.
9
Strategiczna Karta Wyników jako narzędzie realizacji strategii podmiotów gospodarczych
Sierpińska M.
Wiadomości Górnicze
|
2006
|
Vol. 57, nr 1
14-20
PL
Walka o uzyskanie trwałej przewagi konkurencyjnej na rynku oraz duża zmienność otoczenia powodują, że przedsiębiorstwa poszukują skutecznych narzędzi zarządzania. Bez wątpienia należy do nich Strategiczna Karta Wyników. Stanowi ona narzędzie przełożenia opracowanej strategii na konkretne działania operacyjne i ukierunkowuje menedżerów na realizację celów zawartych w strategii. Poprzez wykorzystanie informacji zwrotnej daje także możliwość ewentualnej zmiany strategii pod wpływem zmieniających się warunków zewnętrznych. W niniejszym artykule zaprezentowana została idea i konstrukcja karty oraz sposób jej wykorzystania jako narzędzia realizacji strategii.
EN
The struggle for accomplishment of a permanent competitiveness advantage on a market and great changeability ofthe surrounding results in a situation that companies are searching for efficient tools of management. Undoubtedly the Strategie Scorecard bclongs to them. It constitutes a tool of transmission of a prepared strategy into matter of fact operational activities and Diercks the managers towards realisation of targets ineluded in the strategy. By utilisation of feed-back information unit also provides a possibility of an eventual change of strategy under the impact ofchanging external conditions. The herein presented article providcs the idea and structure ofthe scorecard and the way of its utilsiation as a tool of strategy's realisation.
10
Narzędzia realizacji strategii przedsiębiorstw alternatywne do Strategicznej Karty Wyników
Sierpińska M., Dróżdż M.
Wiadomości Górnicze
|
2006
|
Vol. 57, nr 2
73-79
PL
Współczesne przedsiębiorstwa - funkcjonujące w silnie konkurencyjnym otoczeniu - kładą szczególny nacisk na tworzenie strategii umożliwiającej im zapewnienie przewagi w stosunku do konkurentów. Przełożenie strategii na działania operacyjne narzuca konieczność wykorzystania określonych narzędzi. Do najpopularniejszych z nich należą Tableau de Bord, Strategiczna Karta Wyni-ków oraz Skandia Nawigator, omówione w niniejszym artykule.
EN
Modern companies - funetioning in a strongly competitive surrounding -put a special stress on creation ofa Strategy enabling them to secure an advantage as against their competitors. Transfer of the strategy into operational activities imposes the necessity to use determined tools. The most popular of tem include Tableau de Bord, Strategie Scorecard and Skandia Navigator, discussed in the herein presented article.
11
Strategiczna Karta Wyników w nowoczesnym zarządzaniu. Cz. l.
Pietrzak M.
Przemysł Spożywczy
|
2004
|
T. 58, nr 9
35-36
PL
Artykuł prezentuje jedną z nowoczesnych metod zarządzania -Strategiczną Kartę Wyników. Istotą tej metody jest "przełożenie" strategii na zestaw mierzalnych celów w czterech perspektywach: finansowym, klientów, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju. Charakterystyczną cechą Strategicznej Karty Wyników jest holistyczne podejście do strategii - uwzględniające i równoważące różne aspekty strategii przedsiębiorstwa. W dalszej części artykuł omawia propozycję modyfikacji tej metody pod kątem dostosowania do specyfiki przemysłu spożywczego i możliwości jej wykorzystania w procesie zarządzania strategicznego.
EN
This paper presents one of the modem management tools - Balanced Scorecard. The essence of this method is translating strategy into a set of measurable goals in four perspectives: financial, customers, internal processes, learning and growth. Key feature of Balanced Scorecard is a holistic approach to the strategy, which balances different aspects of the strategy. Then, the proposal for modification of this tool accordingly to the adjustment to the specificity of food-industry is discussed. Also, the prospects of using this modified tool in strategic management process are presented.
12
Strategiczna Karta Wyników w nowoczesnym zarządzaniu
Pietrzak M.
Przemysł Spożywczy
|
2004
|
T. 58, nr 10
50-51
PL
W części I artykułu opublikowanego w nr, 9/04 "Przemysłu Spożywczego" omówiona została istota koncepcji Strategicznej Karty Wyników - Balanced Scorecard (BSC), stanowiącej jedną z nowoczesnych metod zarządzania przedsiębiorstwem. Wskazano czynniki umożliwiające realizację strategii przedsiębiorstwa przy użyciu BSC w czterech perspektywach: finansowej, klientów, procesów wewnętrznych oraz wiedzy i rozwoju. Omówiono także metody adaptacji BSC do specyfiki przemysłu spożywczego, W części li artykułu omówiono podstawowe narzędzie zarządzania strategicznego określane jako Nawigator Strategiczny.
13
Content available remote Zakupy i strategiczna karta wyników
Dudzik M.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka
|
2003
|
nr 5
2-8
PL
Przedmiotem tego opracowania jest możliwość wykorzystania strategicznej karty wyników w obrzasze zarządzania zakupami.
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.