Wyniki wyszukiwania - BazTech

1

Opór – konflikt – kryzys – czynniki ryzyka triady

Betta J.

Zeszyty Naukowe / Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. gen. T. Kościuszki

|

2014

|

Nr 1

171--179

PL

Zarządzanie ryzykiem w projekcie stanowi jeden z ważniejszych obszarów zapewnienia skutecznego osiągania jego celów. Zwykle stosuje się je w odniesieniu do „twardych aspektów” projektu, takich jak czas, koszty i jakość. Zarządzanie ryzykiem projektu w odniesieniu do sfery ludzkiej – kierownika projektu, zespołu projektowego czy interesariuszy – jest mocno zaniedbane. A to przecież ludzie odpowiadają za sukces projektu przeciętnie w 80%. Niniejsza praca stanowi próbę częściowego wypełnienia tej luki. Przedstawiono w niej trzy zjawiska: oporu na zmianę, konfliktu i kryzysu w projekcie, jako elementów połączonych określonymi związkami przyczynowo-skutkowymi. Wystąpienie każdego z nich stanowi poważne zagrożenie dla sukcesu projektu, będąc tym samym określonym ryzykiem. Opór jako niechęć do wykonywania zadań w projekcie skutkuje na ogół przekraczaniem terminów lub spadkiem jakości wykonywanych prac. Konflikt powoduje podobne skutki – członkowie zespołu projektowego tracą czas na niepotrzebne i często jałowe spory. Wreszcie kryzys – jako sytuacja nadzwyczajna – powoduje konieczność działań pod presją czasu i przełożonych, co sprzyja popełnianiu błędów. W pracy przedstawiono główne czynniki tych trzech ryzyk, a także sposoby radzenia sobie z nimi. W zakończeniu podjęto próbę kompleksowego zarządzania całą tą triadą.

EN

Risk management in a project is one of most important factors of its successful achievement of goals. Usually it is applied to the “hard aspects” of a project, such as time, cost and quality. Risk management in a project concerning human aspects is neglected, in spite of the fact that human beings are responsible for 80% of project success. This work is an attempt to partially fill this gap. Three phenomena are resistance to changes, conflicts and crisis in a project, connected with each other by certain cause and effect relations. The manifestation of each of them means a serious problem for project success, being a risk at the same time. Resistance as aversion to execute project tasks results in missing deadlines and a drop in quality. Conflict generates similar results: team members waste their time on redundant discussions. Finally, crisis as an exceptional situation creates a necessity to work under the pressure of time and supervisors, thus facilitating making mistakes. In this article the main factors of these three risks are presented, as well as the ways of dealing with them. Finally, an attempt has been made to manage this triad.

2

Ludzie największą wartością projektu

Betta J.

Zeszyty Naukowe / Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. gen. T. Kościuszki

|

2012

|

Nr 4

159-176

PL

Celem pracy jest wykazanie, że decydującą o sukcesie bądź porażce projektu rolę mają ludzie biorący w nim udział - w szerszym sensie jego interesariusze, a w węższym kierownik projektu i zespół projektowy. Po okresie zachwycania się wszechmocą narzędzi informatycznych jako panaceum na wszelkie kłopoty związane z inicjowaniem, planowaniem, realizacją, kontrolą i zamykaniem projektów, przyszedł czas refleksji nad rolą człowieka w tej materii. Okazuje się - zgodni w tej mierze są właściwie wszyscy praktycy PM - że za sukces bądź porażkę projektu odpowiadają ludzie - zarówno ci bezpośrednio w projekt zaangażowani, jak i ci tworzący jego środowisko (interesariusze). Decydujące role odgrywają przede wszystkim kierownik projektu, a także jego zespół. Osobowość, charakter, predyspozycje, wiedza i umiejętności kierownika projektu pozwalają mu utworzyć wartościowy zespół, a ten z kolei "tworzy" wartościowy i zgodny z wymaganiami i planem produkt projektu.

EN

The objective of this paper is to present the main role of stakeholders in the success or failure of a project, in particular that of the Project Manager and the project team. After the period of enthusiasm with IT tools as the panacea for solving problems while initiating, planning realising, controlling and completing projects, the time has come to reflect on human importance in this issue. All PMs agree on the main influence of the human factor on the project's final result. The most significant are the Project Manager and his/her team. The PM's personality, characteristics, knowledge and know-how allow him/her to create a valuable team which in turn "creates" a project product that is valuable and conforms to the plan.

3

Teaching project management to managers with reference to international project management association project excellence award

Betta J.

Zeszyty Naukowe / Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych im. gen. T. Kościuszki

|

2011

|

Nr 3

397-406

EN

This paper deals with PM training efficient and profitable for all stakeholders. The inspiration to write it was the author’s rich experience as a trainer and an IPMA Project Excellence Award Assessor. There are three reasons for writing the paper: to encourage managers to better prepare such training (formulation of needs and expectations by them), to indicate the main points of content and the method of training for inexperienced trainers and to promote the PE Award. The methodology used consisted in observation, interviewing and inquiring. Basic results are: showing managers the weight of needs and expectations formulation, the content and methods of training and PE Award promotion. Conclusions – training more profitable for companies and interesting for participants and trainers. The PE Award is more recognized worldwide.

PL

Praca dotyczy szkoleń z zarządzania projektami, skutecznych i użytecznych dla przedsiębiorstw, instytucji i organizacji. Inspiracją do jej napisania było bogate doświadczenie Autora jako trenera PM oraz asesora konkursu INTERNATIONAL PROJECT MANAGEMENT ASSOCIATION Project Excellence Award. Są trzy powody uzasadniające napisanie tego artykułu. Zachęcenie menedżerów do lepszego przygotowania szkoleń z zakresu PM (sformułowania potrzeb i oczekiwań), podpowiedzenie niedoświadczonym trenerom głównych treści i metod szkolenia oraz promowanie idei PE Award. Zastosowana metodyka polegała na obserwacji, wywiadzie i ankietyzacji. Zasadniczymi wynikami są: ukazanie menedżerom wagi właściwego formułowania potrzeb i oczekiwań, treści i metody szkoleń oraz promocja dobrych praktyk w postaci PE Award. Wnioski – szkolenia z PM są korzystne dla przedsiębiorstw/organizacji i ciekawsze dla uczestników oraz trenerów. Ponadto, konkurs PE Award jeszcze bardziej rozpoznawalny w świecie.