PL
 |
EN
Preferencje help
Polish version English version Język
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 12

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
1
Content available remote Corporate core values and professional values of Generation Y from the perspective of the effectiveness of ethics programs
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2017
|
Vol. 21, no. 1
95--110
EN
In order for a business activity to be ethical, one needs ethical employees. Nevertheless, the ongoing generational change leads to the situation in which the values and the resulting standards of ethical behavior that have been thus far embraced in the workplace may no longer be unacceptable or respected by young people that enter the labor market. The article sets out to answer the following questions: what place do core values occupy in ethics programs of businesses; is there any relationship between them and the professional values of employees; why take into account individual preferences of organization members in terms of value when developing the agenda of corporate values. An important point of the discussion has become the values shared by those entering the labor market (the so-called Generation Y, or millennials) and the differences in this regard between them and the employees who have been pursuing their professional careers for years now (Generation X).
PL
Chcąc prowadzić etyczny biznes, trzeba mieć etycznych pracowników. Jednak zachodzące zmiany pokoleniowe sprawiają, że dotychczas uznawane wartości w miejscu pracy i wynikające z nich normy etycznego postępowania mogą być nieakceptowane i nierespektowane przez młode osoby, wkraczające na rynek pracy. Celem artykułu jest odpowiedź na pytania: jakie miejsce zajmują kluczowe (firmowe) wartości w programach etycznych przedsiębiorstw, czy jest związek między nimi a wartościami zawodowymi pracowników, dlaczego warto uwzględniać indywidualne preferencje członków organizacji w zakresie wartości podczas opracowywania katalogu wartości firmowych. Istotnym punktem rozważań stały się uznawane wartości osób wchodzących na rynek pracy (tzw. pokolenie Y) oraz różnice w tym względzie między nimi a pracownikami od lat realizującymi swoje kariery zawodowe (pokolenie X).
2
Content available remote Ethical choices and behavior of young people in the organization; influencing factors
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2016
|
Vol. 20, no. 2
322--338
EN
The main focus of an article became the answers to questions: what factors control the behavior of people involved in business activities in a situation of choice between ethical and cost-effective action, and how important is ethics of individuals when they are making this kind of decision? From this perspective interesting are those who “have not yet entered the labor market”, and therefore their individual ethics has not been subjected to the pressure of business practice in its ethical and unethical dimension. What are their opinions on business ethics? What values in business are important to them?
PL
Celem artykułu jest udzielenie odpowiedzi na pytania: jakie czynniki decydują o zachowaniu ludzi zaangażowanych w działalność gospodarczą w sytuacji wyboru między działaniem etycznym a opłacalnym oraz, jakie znaczenie ma etyka indywidualna jednostek przy podejmowaniu tego rodzaju decyzji? Z tej perspektywy interesujące są osoby, które „jeszcze nie weszły na rynek pracy”, a zatem ich etyka indywidualna nie została poddana presji praktyki gospodarczej w jej etycznym i nieetycznym wymiarze. Jakie są ich opinie na temat etyki biznesu? Jakie wartości w biznesie są dla nich ważne?
3
Content available remote Conditions necessary to maintain work-life balance of employees - in the light of the research results
Stankiewicz J., Bortnowska H., Łychmus P.
Management
|
2014
|
Vol. 18, no. 1
326--340
EN
The article presents the results of research concerning work life balance of employees of enterprises located in lubuskie voivodeship. The working conditions provided by employers were analyzed. The authors of research checked whether they favor, according to the respondents, the homeostasis between work and private life. The results showed some deficits in this area. This led to reflection on the potential remedial actions which can be applied in the organization, such as a policy of „family friendly employment”.
PL
W artykule zaprezentowano wyniki badań dotyczących równowagi między pracą zawodową a życiem prywatnym pracowników lubuskich przedsiębiorstw. Szczegółowej analizie poddano warunki pracy zapewnione przez pracodawców. Sprawdzono, czy sprzyjają one, w ocenie respondentów, zachowaniu homeostazy między pracą a życiem pozazawodowym. Uzyskane rezultaty badań ujawniły pewne deficyty w tym zakresie. Skłoniło to do refleksji nad potencjalnymi środkami zaradczymi, np. wprowadzeniem w organizacji polityki „zatrudniania przyjaznego rodzinie”.
4
Content available remote Ethical code as a tool supporting building the company's reputation
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2011
|
Vol. 15, no 2
50-61
EN
The company's reputation is created within the hierarchy of values which are essential for the entities evaluating the company, in particular stakeholders. Therefore, its building should concentrate around the values significant for it. The standard method or tools used to create reputation do not meet this requirement. Thus it is advisable to search for such instruments of shaping reputation where a central place would take the key values for stakeholders. One of them can be the ethical code. The article presents what structure the ethical code should have aiming at supporting shaping the company's reputation as well as what contents it should include in order to make the organization members respect and accept the values significant for stakeholders.
PL
Reputacja przedsiębiorstwa jest kształtowana przez pryzmat hierarchii wartości, które są istotne dla oceniających firmę podmiotów, zwłaszcza interesariuszy. Dlatego jej budowanie winno koncentrować się wokół istotnych dla nich wartości. Standardowo wykorzystywane do tworzenia reputacji metody czy narzędzia nie spełniają tego wymogu. Warto zatem poszukać takich instrumentów kształtowania reputacji, w których centralne miejsce zajmowałyby wartości kluczowe dla interesariuszy. Jednym z nich może stać się kodeks etyczny. W artykule zaprezentowano, jaką strukturę winien mieć kodeks etyczny mający na celu wspieranie kształtowania reputacji przedsiębiorstwa oraz jakie treści powinien zawierać, by członkowie organizacji respektowali i uznawali istotne dla interesariuszy wartości.
5
Content available remote Forming the skills of adjudicating ethical dilemmas through cooperation based coaching
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2009
|
Vol. 13, no 1
141-152
EN
Understanding, accepting and obeying the ethical values and rules which are in force in organization, favor keeping the social order that is essential for the efficient functioning of the company. To reach this aim, members of the organization have to be able to solve the moral problems and dilemmas which arise while working. Coaching is a method that can help to teach employees those skills. The article shows how coaching should be realized to promote the development of such abilities of the personnel which are connected with taking the decisions which will not interrupt the social order in the organization, will not be different from the norms and rules of conduct which are obeyed in the company and – first of all – will be accordant to ethical standards.
PL
Zachowaniu porządku społecznego, niezbędnego do sprawnego funkcjonowania organizacji, sprzyja rozumienie przez jej członków wartości i zasad etycznych obowiązujących w przedsiębiorstwie, ich akceptacja i stosowanie się do nich. By to osiągnąć, konieczne jest, by potrafili oni rozwiązywać problemy i dylematy moralne pojawiające się w toku pracy. Chcąc nauczyć ich tej umiejętności można zastosować metodę coachingu. W artykule ukazano, jak winien być on realizowany, by wspomagał rozwijanie przez członków organizacji umiejętności podejmowania decyzji nie zakłócających ustalonego w firmie porządku społecznego, nie odbiegających od przyjętych w danej społeczności norm, nie podważających obowiązujących reguł postępowania oraz – co najważniejsze – zgodnych ze  standardami etycznymi.
6
Content available remote A code of ethics: a company's philosophy or a list of deontological obligations of an employee?
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2008
|
Vol. 12, no 1
44-52
EN
Codes of ethics for companies determine a range of responsibility for the board, the board of trustees and other members of the organization resulting from the accepted obligations by the company towards a society. The implementation of a code of ethics to a daily routine can contribute to a better operation of the organization on the market. It functions, however, as a barrier against undesirable behaviour of the members and introduces sanctions for them; moreover, it also legislates directives which protect employees. Nevertheless, it is necessary to adjust the form of the code of ethics to the needs of a particular organization, to make it work effectively. There are two alternatives of presenting the rules included in it: as a part of a company's philosophy and as a detailed deontological code of conduct. It was shown in the article the differences between them and it was answered on the question, which of them should be popularized in Polish enterprises.
PL
Kodeks etyczny firmy określa zakres odpowiedzialności zarządu, rady nadzorczej i pozostałych członków organizacji wynikający z przyjętych przez przedsiębiorstwo zobowiązań wobec społeczeństwa. Jego wprowadzanie do codziennej praktyki może przyczynić się do lepszego funkcjonowania organizacji na rynku. Stawia bowiem tamę niepożądanym zachowaniom członkom organizacji i wprowadza za nie sankcje, ustanawia też dyrektywy chroniące dobra osobiste pracowników. Jednak, by kodeks etyczny przyniósł korzyści, konieczne jest dostosowanie jego formy do potrzeb konkretnej organizacji. Istnieją dwa sposoby ujmowania zawartych w nim zasad: jako element filozofii firmy oraz jako szczegółowy deontologiczny kodeks postępowania. W artykule ukazano różnice między nimi oraz udzielono odpowiedzi na pytanie, który z nich winno się popularyzować w polskich przedsiębiorstwach.
7
Content available remote Chances for the popularisation of an active strategy of conflict management in an organization through internal marketing
Bortnowska H., Łychmus P., Stankiewicz J.
Management
|
2006
|
Vol. 10, no 2
59-65
EN
Conflicts are normal, ubiquitous, continuous and useful phenomena in an organization. For managing them, managers may use active, passive or passive-active strategy. In the article, we have focused on the active strategy of conflict management and on the opportunities of its popularization in the organization through internal marketing.
PL
Konflikty są w organizacji zjawiskami normalnymi, wszechobecnymi, ciągłymi i użytecznymi. By nimi zarządzać, menedżerowie mogą wykorzystać strategię aktywną, pasywną, bądź pasywno-aktywną. W artykule skoncentrowałyśmy się na aktywnej strategii zarządzania konfliktami oraz szansach jej upowszechniania w organizacji poprzez działania z zakresu marketingu personalnego.
8
Content available remote Types of changes in an organization and sources of conflicts
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2004
|
Vol. 8, no 1
29--39
EN
The authors have discussed survey results concerning conflict in organizations. They came to the conclusion that organizational change results in conflicts based on employees' insufficient influence on change conduction and their feeling of insecurity. Based on the above, the authors have suggested that change introduction requires not only adequate methods and procedures, but also recognizing and forming of organizational culture that support change process. Moreover, depending on a change kind (radical or gradual), an organization needs different type of culture.
PL
W artykule zaprezentowano rezultaty badań ukazujące to, że sytuacje zmian wywołują w organizacjach konflikty, których źródła tkwią przede wszystkim w: przekonaniu pracowników o niedostatecznym wpływie na przebieg zmiany i poczuciu zagrożenia. Dlatego dokonywanie modyfikacji w organizacji wymaga, oprócz zastosowania odpowiednich metod i procedur przeprowadzania zmian, także rozpoznania i kształtowania kultury organizacyjnej wspierającej wspomniany proces. W zależności od rodzaju wprowadzanych modyfikacji (czy są to zmiany radykalne, czy stopniowalne) potrzebny jest inny typ kultury.
9
Content available remote Konflikty - zmiany - zagrożenia
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2002
|
Vol. 6, no 2
17-23
PL
Wprowadzanie zmian w organizacji wiąże się z ryzykiem powstawania w jej obrębie sytuacji konfliktowych. Pojawiające się w ich następstwie konflikty, zarówno między jednostkami, jak i grupami, są często skutkiem zachwianego, bądź faktycznie zagrożonego poczucia tożsamości uczestników organizacji. W świetle zaprezentowanych w artykule wyników badań stwierdzono, że wśród menedżerów i pracowników podobny jest zakres poczucia zagrożenia tożsamości z powodu zmiany formy własności. Zauważono natomiast różnice między obiema kategoriami zawodowymi w przypadku zmian organizacyjnych i zmian typu przejęcie bądź fuzja, które są znacznie częściej odbierane jak zagrożenie poczucia tożsamości wśród menedżerów niż pracowników. Wprowadzenie zmian stawia nowe wymagania zarówno wobec kierowników, jak i pracowników. Każda zmiana wiąże się bowiem z przekształcaniem się kultury organizacyjnej. Członkowie organizacji winni poznawać i internalizować nowe wartości, które zaczną dominować w zmieniającej się pod wpływem zmian rzeczywistości przedsiębiorstwa. By proces ten był skuteczny konieczne jest zmniejszenie poczucia zagrożenia tożsamości.
EN
Implementation of changes in organisation is connected with risk of formation of conflict situations. Following conflicts of both kinds - between individuals as well as groups - are often a result of shaken or in fact threatened identity sense of organisation participants. In light of presented survey results one has ascertained that managers as well as workers have got similar range of identity sense threat as far as change of property form is concerned. One has noticed differences between the professional categories in case of organisational changes and changes of fusion. The lest is considerably more often taken as threat of identity sense among managers than workers. Change implementation places new requirements for both managers and workers. Every change is connected with transformation of organisational culture. Organisation members have to recognise and internalise new values which will begin to dominate in changing organisation reality. One has postulated that the efficiency of the process is conditioned by necessity of diminution of identity sense threat.
10
Content available remote Przyczyny konfliktów między jednostkami organizacyjnymi na przykładzie przedsiębiorstw Środkowego Nadodrza
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2001
|
Vol. 5, no 2
33-45
PL
Konflikty są na stałe wpisane w funkcjonowanie przedsiębiorstwa Dlatego zasadne jest poznawanie przyczyn i ustalanie ich powszechności w organizacjach różniących się czasem istnienia na rynku, branżą oraz wielkością. W artykule zaprezentowano wyniki badań, w świetle których można stwierdzić, że najczęściej postrzeganymi przyczynami konfliktów pomiędzy jednostkami organizacyjnymi (wydziałami, działami) w przedsiębiorstwach Środkowego Nadodrza są: niesprawne komunikowanie się, nieskuteczne przekazywanie informacji oraz wadliwa koordynacja pracy. Nasilenie większości przyczyn konfliktu maleje w badanych przedsiębiorstwach w miarę ich trwania, "nabywania doświadczenia". To natomiast, które - spośród dziesięciu badanych - przyczyn konfliktów częściej ujawniają się w przedsiębiorstwie, w pewnym stopniu zależy od branży w jakiej ono funkcjonuje oraz od wielkości organizacji, mierzonej liczbą zatrudnionych pracowników.
EN
Conflicts are immanent element of organisation life. That's why analysing their reasons and commonness seems to be legitimated. In this paper one has presented some ideas based on research results. One has com e to few conclusions considering reasons of conflicts. The reasons which are pointed most frequently are: inefficient communication, ineffective information delivering and defective work co-ordination. Intensification of most conflict reasons decreases due to their duration or "experience acquiring". This, which conflict reasons more often come to light, depends on line and size of organisation (measured with number of organisation members).
11
Content available remote Przczyny konfliktów postrzegane przez menedżerów Polski północno - zachodniej
Stankiewicz J., Łychmus P.
Management
|
2000
|
Vol. 4, no 2
69-80
PL
W konflikt w organizacji uwikłane są różne kategorie społeczno - zawodowe pracowników. W zależności od pozycji zajmowanej przez pracownika w strukturze organizacyjnej inne może być postrzeganie jego przyczyn. Zasadne zatem jest pytanie: na jakie przyczyny konfliktu wskazują menedżerowie i jak są one powszechne w ich przekonaniu? W świetle uzyskanych wyników z przeprowadzonego zwiadu badawczego można stwierdzić, że najczęściej postrzeganymi przyczynami konfliktów przez kierowników są: nieskuteczne przekazywanie informacji, nieskuteczne komunikowanie się oraz wadliwa koordynacja pracy. W artykule zaprezentowano w których przedsiębiorstwach, które przyczyny występują częściej oraz spróbowano wyjaśnić otrzymane rezultaty.
EN
Different worker categories are involved in conflict in organization. Perception of conflict reasons can differ depending on position in organizational structure hold by organization member. Thus the question seems to be legitimated: on what reasons of conflict are pointed by managers and how common they are from managers point of view? In lights of obtained results from conducted survey one can ascertain that conflicts reasons most often perceived by managers are: ineffective information transfer, ineffective communication and defective work coordination. In the article one has presented in which of surveyed companies, which reasons occur more often. Moreover, one has tried to explain received results.
12
Content available remote Ujęcia konfliktu w organizacji we współczesnych orientacjach teoretycznych w socjologii
Łychmus P.
Management
|
1998
|
nr 4
27-35
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.