Wyniki wyszukiwania - BazTech

1

Competitive advantages through IT-enabled supply chain management (SCM) context

Tarofder Arun Kumar, Jawabri Adnan, Haque Ahasanul, Azam S. M. Ferdous, Sherief Sultan Rehman

Polish Journal of Management Studies

|

2019

|

Vol. 19, No. 1

464--474

EN

The primary aim of this study is to investigate the effect of IT-enabled supply chain on the operational and strategic benefits, which eventually ensures firms competitive advantages. A conceptual model was developed based onthe theory of competitive advantage suggested by Porters and also extensive empirical study. The questionnaire was developed based on several steps and items were adopted from several prior studies. Stratified random sampling was employed to collect data from 203 respondents. Based on structural equation modelling, IT-enabled SCM is able to offer a wide range of operational benefits, instead of strategic. Results were antagonized several prior studies and confirmed that competitive advantages greatly depend on operational benefits rather than strategic. This is study is one of the very few empirical investigations that investigate the benefits of IT from two different perspectives and their effects of competitive advantages. Findings of this study will help managers to understand the importance of IT-enabled SCM in their organizations.

PL

Głównym celem przeprowadzonego badania jest zbadanie wpływu IT w łańcuchu dostaw na korzyści operacyjne i strategiczne, które ostatecznie zapewniają firmom przewagę konkurencyjną. Opracowano model koncepcyjny oparto na teorii przewagi konkurencyjnej sugerowanej przez Portera, a także przeprowadzonych obszernych badaniach empirycznych. Kwestionariusz został opracowany na bazie kilku etapów, a jego elementy zostały przyjęte z wcześniejszych badań. Do zbierania danych od 203 respondentów wykorzystano losowy dobór próby badawczej. W oparciu o modelowanie równań strukturalnych, należy stwierdzić że SCM ze wsparciem IT może zaoferować szeroki zakres korzyści operacyjnych, zamiast strategicznych. Wyniki były sprzeczne z kilkoma wcześniejszymi badaniami i potwierdziły, że przewaga konkurencyjna w dużym stopniu zależy od korzyści operacyjnych, a nie strategicznych. Niniejsze badanie jest jednym z niewielu badań empirycznych, które badają korzyści z IT z dwóch różnych perspektyw i ich skutków w postaci przewagi konkurencyjnej. Wyniki tego badania pomogą menedżerom zrozumieć znaczenie SCM ze wsparciem IT w ich organizacjach.

2

New trends in the management of logistics in the Armed Forces of the Slovak Republic

Školník M.

Zeszyty Naukowe Akademii Sztuki Wojennej

|

2018

|

nr 3(112)

53--63

EN

Logistics management is implemented in activities such as planning, organisation, implementation, control and assistance in all functional logistics areas. The Military Doctrine of the Slovak Republic establishes three levels of war - strategic, operational and tactical, which are applied in war and non-military operations. However, in today‘s international environment, it is not possible to determine with certainty at what level the organisational structure operates. All levels are interconnected. The Ministry of Defence and the General Staff of the Slovak Armed Forces focus on the strategic logistics management. The logistics office resolves operational and some strategic logistics issues. Logistics departments of ground and air forces deal with operational logistics management, influencing the tasks imposed on the commander in the operational plan for the use of Slovak armed forces, including the creation of procedures, doctrines and training documents. At a tactical level, the logistics of departments and units are organically integrated into the structures of their headquarters with their subordinate logistics units. The structure of logistics management in the Armed Forces of the Slovak Republic (AF SR) and the role of its individual elements at the strategic, operational and tactical level is examined in this paper. It concludes by showing possible ways of logistics management and goals for the future.

3

Horyzont czasowy strategii w świetle badan empirycznych

Krupski R.

Management

|

2012

|

Vol. 16, no. 1

341-351

PL

W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych, przeprowadzonych w 368 przedsiębiorstwach, dotyczących horyzontu planowania 5 wielkości strategicznych dotyczących rynków i 11 wielkości strategicznych dotyczących zasobów materialnych i niematerialnych. Badania dotyczyły perspektywy myślenia strategicznego i perspektywy decyzji. Wnioski są następujące: 1. Horyzonty planowania elementów otoczenia i zasobów z perspektywy myślenia oraz z perspektywy decyzji są równe w ok. 50% badanych firm. W ok. 50%, horyzont planowania z perspektywy myślenia jest dłuższy od horyzontu planowania z perspektywy decyzji i najczęściej mieści się w granicach kolejnego, wyższego, przyjętego w badaniach interwału czasu. 2. Najczęstszym horyzontem planowania jest przedział: 1-3 lat i to niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa i rodzaju jego działalności. W drugiej kolejności jest przedział: 3-5 lat, w trzeciej zaś mniej niż jeden rok. Kilka procent firm planuje więc na okresy do jednego roku, co trudno w ogóle uznać za planowanie strategiczne. Jest to wynik narastającej turbulencji, a więc i nieprzewidywalności otoczenia, tworzącej kontekst niepewności decyzyjnej. 3. Wyjątkiem w stosunku do powyższego, jest planowanie zasobów: naturalnych, lokalizacji oraz image firmy, których horyzont planowania tak z perspektywy myślenia, jak i decyzji, w większości badanych firm przekraczał 5 lat.

EN

The article presents the results of empirical research conducted in 368 enterprises concerning time horizon of five strategic items due to markets and eleven strategic items due to tangible and intangible resources. The research concerned strategic thinking and the perspective of decisions. The conclusions are as follows: 1. The horizons of planning environment's elements and resources from the perspective of strategic thinking and the perspective of decisions are equal in about 50 per cent of researched enterprises. Due to about 50 per cent of companies, the horizon of planning from the perspective of strategic thinking is longer than the horizon of planning from the perspective of decisions and in the most of cases, it is contained in the boundaries of the next higher time range assumed in the research. 2. The most frequent horizon of planning is the range from 1 to 3 years independently on enterprise's size and on the type of its business activities. The next range is from 3 to 5 years, and the last interval is below one year. Thus, few percentages of enterprises plan in the periods below one year what it is hard to regard as strategic planning. It is the result from increasing environment turbulence and environment unpredictability creating the context of decisional uncertainty. 3. The exception is planning the following resources: natural resources, location, and enterprise's image. In the most of researched companies, the horizon of planning these resources from both the perspective of strategic thinking and the perspective of decisions exceeded 5 years.

4

The management of an enterprise thoroughly oriented towards knowledge. Basic directives on changes

Morawski M.

Management

|

2009

|

Vol. 13, no 1

32-41

EN

The presented model of the enterprise oriented to knowledge includes basic directives of such model creation. These directives correspond to changes occurring in mature enterprises. "KiPMP" searches for a strategic advantage in new factors coming from knowledge, competencies and organizational processes of learning. A described company is the confirmation of the direction of changes included in the model.

PL

Zaprezentowany model przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę zawiera podstawowe wytyczne jego tworzenia, które odpowiadają zmianom jakie dokonują się w dojrzałych przedsiębiorstwach. Przedsiębiorstwo KiPMP poszukuje przewagi strategicznej w nowych czynnikach, wywodzących się z wiedzy, kompetencji i organizacyjnych procesów uczenia się. Opisana firma jest dobrym potwierdzeniem kierunku zmian zawartych w postulowanym modelu.

5

Kultura polityczna i strategiczna Rosji

Czaja J.

Zeszyty Naukowe AON

|

2008

|

nr 2(71)

26-44

EN

In the article the notions of political culture and strategic culture have been defined and the most significant research in this area has been discussed, drawing special attention to the political and strategic culture of Russia. The author justifies the thesis that any knowledge of a particular country’s political and strategic culture, especially a large country, does not give any certainty but only a possibility to predict its actions or moves in defined circumstances. This is confirmed by bloodless revolution in the USSR, relinquishing power by the communists and the Soviet Union’s disintegration in the country in which such a coup had been thought to be performed only at the cost of a global conflict.

6

Value chain in postal service and logistics

Čorejová T.

Logistyka

|

2008

|

nr 2

CD-CD

EN

The paper deals with the Michael Porter's notion of the value chain that is based on the processes in the firm. The concept is applied on the postal service firm, its primary activities and also on supporting activities. The logistics is in the postal service firm one of the primary activities and it is discussed from the point of view of postal industry.

7

Ocenka strategicheskogo potenciala kak osnova planirovaniya razvitiya promyshlennogo predpriyatiya

Kozenkov D.E., Vashkelevich V., Yakubova E.P., Kozenkova N.P.

Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne

|

2005

|

T. 50, z. 1

77-81

PL

Określenie strategicznego potencjału przedsiębiorstwa pozwala wskazać silne i słabe strony przedsiębiorstwa, a w konsekwencji - opracować zespół lokalnych strategii rozwoju przedsiębiorstwa, umożliwiających zrównoważony rozwój firmy, zorientowany na realizację ogólnej strategii rozwoju oraz wspomagającej podejmowanie decyzji.

EN

The necessity of estimation of strategic potential of industrial enterprise is shown in work, his place in the system of planning of development of enterprise is certain, the mechanisms of estimation of strategic potential are described.