Wyniki wyszukiwania - BazTech

Ograniczanie wyników

Znaleziono wyników: 2

Liczba wyników na stronie

Wyniki wyszukiwania

Wyszukiwano:
w słowach kluczowych: mapa strategiczna

Sortuj według:

Ogranicz wyniki do:

The impact of opening Berlin Brandenburg Willy Brandt Airport on the Polish aviation market

Augustyniak W.

LogForum

2017

Vol. 13, no. 1

51--60

Introduction: In the past decade, the Polish airport market has seen an unprecedented increase in passenger numbers. Regional airports in the second half of the XX century functioned as monopolies in a market heavily typified by Chicago style bilateral contracts. Consequently, a "hub-and-spoke" system has been in operation, where the regional airports perform the role of first port of call for passengers flying into a hub. Open skies policy, as well as the emergence of low cost airlines in 2004 upgraded the status of regional airports to that of regular commercial ones. Many of these had the opportunity to report a profit for the first time, as well as being able to function in a competitive environment where they could directly compete with other airports both for new carriers, in order to expand their connection network, as well as for new passengers. In this environment, a key factor to success to an increasing extent has become the airport's position in the market in comparison to similar sized airports as well as in reference to developing hubs like Berlin. Methods: Using information about network connections, the number and type of passengers at specific airports, flight times and distances to and from airports, a 2 hour isochrone analysis was carried out and 4D strategic maps were constructed. As a result of the data analysis it was possible to identify several market subgroups consisting of airports competing for the same passenger, network connection and/or geographical profile. Results: Accepting as a premise that the further development of Berlin as a hub will see the airport maintaining a similar carrier structure and list of destinations on offer, it can be classified in the same strategic group of hub airports as Prague and Warsaw. The results identified a relatively consistent group of the 6 biggest regional Polish airports as well as a group of second-tier international hubs which shared certain characteristics of regional airports. The final group to be identified in the results was that of the smallest Polish airports whose importance for the market is negligible. Conclusions: The growth of Berlin Brandenburg Airport Willy Brandt (BER) as a hub airport poses a greater threat to the influence of Warsaw's Chopin Airport (WAW) in western Poland than to the functioning of regional airports in Poland. These airports as well as developing quick intermodal connections will have to increasingly actively find their own niches in the market. A potential threat to Wroclaw (WRO) airport may in the future come from the growth of smaller German airports such as Leipzig and Dresden and/ or their Czech equivalents. In the eventuality of an abolition of restrictive visa requirements between Poland and Russia, a similar phenomenon may be observed in the future with the airports in Gdansk and Kaliningrad.

Wstęp: Polski rynek lotniczy na przestrzeni ostatniej dekady doznał bezprecedensowego wzrostu dynamiki przewozów pasażerskich. Regionalne porty lotnicze w drugiej połowie XX wieku działały jako lokalni monopoliści na rynku mocno uregulowanym bilateralnymi umowami typu chicagowskiego. W konsekwencji funkcjonowały wyłącznie w systemie "hub-and-spoke", w których pełniły rolę pierwszego przystanku dla pasażerów lecących do hubów. Umowy otwartego nieba oraz pojawienie się przewoźników niskokosztowych w roku 2004 przeorientowały działalność polskich regionalnych lotnisk na typowo rynkową. Wiele z nich po raz pierwszy miało szansę na przekroczenie progu rentowności oraz funkcjonowanie w otoczeniu konkurencyjnym walcząc z innymi portami lotniczymi zarówno o nowych przewoźników generujących większą siatkę połączeń jak i nowych pasażerów. W tych warunkach kluczowym czynnikiem sukcesu w coraz większym stopniu staje się identyfikacja pozycji rynkowej względem podmiotów podobnej wielkości oraz rozbudowywujących się hubów takich jak lotnisko w Berlinie. Metody: Korzystając z informacji o siatce połączeń, liczbie i rodzaju pasażerów w poszczególnych portach lotniczych, odległościach i czasach przejazdu z i do portów lotniczych dokonano analizy izochron 2h oraz skonstruowano mapy strategiczne 4D. W wyniku analizy udało się wyodrębnić kilka podgrup rynkowych składających się z portów konkurujących między sobą profilem pasażera, typem siatki połączeń oraz geograficznie. Wyniki: Zakładając, że dalszy rozwój berlińskiego hubu będzie polegał na zachowaniu podobnej struktury przewoźników i oferowanych przez nich kierunków, lotnisko zakwalifikowano do tej samej grupy strategicznej co huby w Pradze i Warszawie. Wyodrębniono również dość spójną grupę 6 największych polskich regionalnych portów lotniczych oraz grupę dużych drugorzędnych hubów zagranicznych, których charakterystyka ma pewne cechy portów regionalnych. Ostatnia wyodrębniona grupa to najmniejsze polskie porty lotnicze, których znaczenie dla rynku jest znikome. Wnioski: Rozwój berlińskiego hubu będzie w większym stopniu zagrażać penetracji rynku Zachodniej Polski przez warszawskie lotnisko Chopina, niż samej działalności polskich portów regionalnych. Te ostatnie wraz z rozwojem szybkich połączeń intermodalnych będą musiały coraz aktywniej szukać swoich rynkowych nisz. Potencjalne zagrożenie konkurencyjne dla lotniska we Wrocławiu może z kolei być w przyszłości coraz większym udziałem mniejszych portów niemieckich, takich jak Lipsk i Drezno oraz ich czeskich odpowiedników. W razie zniesienia restrykcyjnej polityki wizowej między Polską i Rosją podobne zjawisko mogłoby również wystąpić między lotniskami w Gdańsku i Kaliningradzie.

Modification of performance measurement system in the intentions of globalization trends

Soltes V., Gavurova B.

Polish Journal of Management Studies

2015

Vol. 11, No. 2

160--170

Business ethics is a determinant of company competitiveness. Obeying ethical principles is elementary for positive company culture and company identity creation. It influences implementation of changes in an organization and achieving strategic goals. The Balanced Scorecard system is considered to be an essential element of the management system implementation strategy, where effectiveness of BSC is being able to clearly describe the strategy and linking it with the steering system. The utility of Balanced Scorecard in different types of organizations confirms its wide adaptability concept. The paper analyses the relationship between the strategic managerial system Balanced Scorecard and business ethics. The aim of this paper is the analysis the relationship between ethical orientation and the performance organization, and subsequently the systematization of the conditions for the introduction of moral values in BSC strategic map. This paper is a follow-up to a research realized in a period of 2009-2012 in Slovak organizations providing services in the area of Balanced Scorecard system implementation and it compares its results with the expected theoretical solutions.

Etyka biznesu jest wyznacznikiem konkurencyjności firmy. Przestrzeganie zasad etycznych jest elementarne dla pozytywnej kultury firmy i tworzenia tożsamości firmy. Ma to wpływ na wdrażanie zmian w organizacji i realizację celów strategicznych. System Zrównoważonej Strategicznej Karty Wyników uznawany jest za istotny element strategii wdrażania systemu zarządzania, w którym efektywność BSC jest w stanie wyraźnie opisać strategię i powiązanie jej z systemem kierowania. Użyteczność Zrównoważonej Strategicznej Karty Wyników w różnych typach organizacji potwierdza szeroką koncepcję zdolności adaptacyjnych. W niniejszym artykule dokonano analizy zależności między strategicznym systemem kierowania Zrównoważonej Strategicznej Karty Wyników a etyką biznesu. Celem artykułu jest analiza relacji między orientacją etyczną a wydajną organizacją, a następnie systematyzacja warunków wprowadzenia wartości moralnych w mapie strategicznej BSC. Niniejszy artykuł jest kontynuacją badań realizowanych w okresie 2009-2012 w słowackich organizacjach świadczących usługi w zakresie wdrażania systemu Zrównoważonej Strategicznej Karty Wyników i porównuje swoje wyniki z oczekiwanymi rozwiązaniami teoretycznymi.