Wyniki wyszukiwania - BazTech

Ograniczanie wyników

2 Management

Znaleziono wyników: 2

Liczba wyników na stronie

Wyniki wyszukiwania

Wyszukiwano:
w słowach kluczowych: crisis in enterprise

Sortuj według:

Ogranicz wyniki do:

Błędne postrzeganie rzeczywistości jako źródło kryzysu w przedsiębiorstwie

Krzakiewicz K.

Management

2005

Vol. 9, no. 2

41-52

Pierwsze wrażenie, które można odnieść analizując niepowodzenia w zarządzaniu wielu przedsiębiorstw polega na tym, że liczba istotnych błędów, będących konsekwencją braku adekwatnych działań kierowniczych nie ustępuje liczbie niepowodzeń, które można wyjaśnić podjęciem nieprawidłowych działań. Wielu kryzysom można zapobiec, lecz pod warunkiem, że spojrzy się na problemy kierowania firmą z nowej perspektywy. Na początek należy przestać zadowalać się leżącymi na powierzchni wyjaśnieniami i uważnie spojrzeć na podstawowe źródło problemów osłabiających przedsiębiorstwo - na ludzi, którzy zakładają firmy, wytyczają ich strategiczny kurs i zarządzają nimi. A zatem, aby poznać rzeczywiste przyczyny wielu kryzysowych sytuacji, należy zidentyfikować to, co skłania przedsiębiorstwa do wyboru błędnego kierunku działań i trwałego podtrzymywania go. Najczęściej istotne kryzysy stają się nieodwracalne w rezultacie oddziaływania kilku negatywnych czynników, a niemal zawsze, jednym z nich jest błędne postrzeganie rzeczywistości. Analizując błędy popełniane przez kierownictwa różnych przedsiębiorstw powstaje istotne pytanie: jak to się stało, że błędna i niekiedy sprzeczna wewnętrznie logika menedżerów nie została w odpowiednim czasie skorygowana? Dlaczego pierwsze symptomy niezgodności między oczekiwaniami i uzyskiwanymi rezultatami nie skłaniały firmy do dokonania weryfikacji obrazu rzeczywistości? Tego paradoksu nie można wyjaśnić wyłącznie brakiem niezbędnej informacji. Duża część organizacji, która padła ofiarą błędnego postrzegania rzeczywistości, dysponowała wszystkimi danymi pozwalającymi dostrzec, że w sposób nieprawidłowy oceniają one zachodzące procesy. Najróżniejsze firmy funkcjonujące w różnych sektorach otrzymywały widoczne sygnały o tym, że bazowe przesłanki ich strategii są nieprawidłowe. Sygnały te nie wywarły jednak żadnej reakcji.

The first impression one can get when analysing the management failures in many companies is that the number of significant errors that result from a lack of adequate management actions is not lower than the number of failures that result from undertaking the wrong actions. Emergencies can often be prevented, but only on the condition that one looks at the problems of company management from a new perspective. To start with, rather than settling for superficial explanations, one should look at the basic source of problems that weaken the company - the people who establish companies, set out their strategies and manage them. Thus, in order to identify the real causes of many crisis situations, one needs to identify what makes companies choose the wrong direction and abide by it. Most often, significant crises become irreversible as a result of the combined impact of a number of negative factors. A distorted perception of reality is one of them. When analysing mistakes made by the management boards of various companies, a significant question arises: how could it happen that the managers' erroneous, and sometimes internally contradictory, logic was not corrected at the right time? Why did the first symptoms of a gulf between the expectations and results not induce the company to verify its perception of reality? This paradox cannot be explained solely by a lack of the necessary information. A large proportion of the organisations that have fallen prey to a distorted perception of reality had at their disposal all the data that would allow them to notice that they had assessed the current processes incorrectly. Various companies in various industries had received obvious wamings that the basic assumptions of their strategies had been wrong. However, the warnings did not trigger any reaction.

Kryzys w przedsiębiorstwie jako czynnik jego rozwoju

Hrehorecki D.

Management

2000

Vol. 4, no 2

59-67

Celem publikacji jest pokazanie, iż kryzys nie musi oznaczać upadku a może być rozumiany jako warunek dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Kryzys określany jest jako proces zagrażający jego egzystencji i tym różni się od codziennego problemu. Klasyfikacji kryzysów można dokonać za pomocą następujących kryteriów: - wg genezy powstania - kryzys raptowny losowy lub niedostrzeżony, strukturalny i cykliczny, - wg zasięgu - kryzys obszarowy, całego przedsiębiorstwa, sektorowy i całej gospodarki. Wyróżniamy także kryzys świadomy i symulowany. Przezwyciężenie kryzysu umożliwia często organizacji wykorzystanie szans i uniknięcie zagrożeń, których nie mogłaby dostrzec bez kryzysu. Przeciwdziałanie zjawiskom kryzysowym wymaga dokonywania zmian, które są niezbędne dla dalszego rozwoju. Kryzys może być zatem bodźcem do ulepszania przedsiębiorstwa.

The purpose of this publication is the demonstration that crisis does not mean a catastrophe. It can be understood as the next step to the development. Crisis is a process which threatens existence of a firm and it is the difference between crisis and a common problem. The classifications of the crisis can be constructed by the following criterions: 1. according to the genesis - a sudden crisis, a structural crisis and a cyclic crisis, 2. according to the reach - an area crisis, a crisis of the whole company, a crisis of the trade and a crisis of the whole national economy. We can differentiate a conscious crisis and a simulated crisis. The neutralization of a crisis by a firm makes often possible taking advantages and avoiding dangers. The counteracting crisis phenomena require the creation of the changes, which are indispensable for the development. Crisis can therefore stimulate to the improvement of the enterprise.