Wyniki wyszukiwania - BazTech

1

Causes and consequences of organizational mismatches

Pasieczny Jacek, Sitnicki Maksym

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2019

|

z. 136

457--470

EN

The aim of this paper is to show the causes and consequences of selected dysfunctional organizational mismatches. The problem of organizational mismatches concerns improper relations within an organization, as well as relations between the organization and its environment. The paper is based on interviews with entrepreneurs and managers and case studies. The analysis allowed us to identify strategic mismatches, such as the contradiction between the organization's vision and its strategic goals, the organization's mismatch with clients' expectations, or even conflicts and conflicts of interest between organizations and their strategic clients. A number of mismatches at the operational level have also been identified, such as disparities in the level of formalization between organizational subsystems, mismatches between the remuneration system and individual and group objectives, inconsistencies in the staff appraisal system and incentive instruments, and others. A number of inconsistencies between the strategic level and the operational layer of the organization have also been observed. The relationship between strategic and operational mismatches is two-way – mismatches in one area have a dysfunctional effect on another. They may result in a decrease in overall efficiency, a decrease in the development capabilities of the organization, conflicts, a decrease in revenues, or an increase in operating costs. In certain cases, very unfavourable image effects may occur. Well diagnosed organizational mismatches may constitute an impulse to restructure the company.

2

Organizational development as a modern management tool for transformation of the company (case of Ukrainian energy company)

Doroshuk Hanna

Management

|

2019

|

Vol. 23, no. 1

61--74

EN

Organizational development as a modern management tool for transformation the company (case of Ukrainian energy company) The article is aimed at formation of the approaches and stages of organizational development for a large vertically integrated company, ensuring the country’s strategic security in the field of energy. The methodological basis of this work is the theory of the company’s life cycle, and it is proposed to complement the mentioned theory with the theory of spiral dynamics, reflecting the evolution of the company’s values. The approaches to organizational development are analysed and organizational development is defined. The possibility and necessity of management of organizational development are substantiated. As a result of the study, there were described the features of the organizational development of large energy company, and this is for the first time. The analysis of publications and world experience in the development of energy companies allowed proposing four basic stages of organizational development: team building and life cycle dynamics, value management and implementation tools. There is offered the use of organizational development as an instrument of management, which enables to achieve not only company development goals, but also to manage its values, achieve maximum employee involvement in development, and to shift from the management of the company to team work. Further research in this area it is advisable to carry out in detail the stage of organizational development and description of each stage’s tools.

PL

Celem artykułu jest kształtowanie się podejść i etapów rozwoju organizacyjnego dużej pionowo zintegrowanej firmy, zapewniającej strategiczne bezpieczeństwo kraju w energetyki. Podstawę metodologiczną artykułu stanowi teoria cyklu życia firmy, korzystanie z której proponuje się uzupełnić teorią dynamiki spiralnej, odzwierciedlająca zmiany wartości firmy. Przeanalizowano podejścia do rozwoju organizacyjnego i zdefiniowany jest rozwój organizacyjny. Uzasadniono możliwość i konieczność zarządzania rozwojem organizacyjnym. W wyniku badania po raz pierwszy zostały opisane właściwości rozwoju organizacyjnego poważnych firm energetycznych. Analiza publikacji i międzynarodowego doświadczenia rozwoju firm energetycznych pozwoliła zaproponować cztery główne etapy rozwoju organizacyjnego: kształtowanie zespołu, dynamika cyklu życiowego, zarządzanie wartościami, narzędzi wdrożeniowe. Korzystanie z rozwoju organizacyjnego jako narzędzia zarządzania pozwala nie tylko na realizację osiągnięcia celów rozwoju fi rmy, ale również na zarządzanie jej wartościami i osiągnięcie maksymalnego zaangażowania pracowników do rozwoju. Co w perspektywie doprowadzi do tego, że zarządzanie firmą zastąpi praca zespołowa. Późniejsze badania w tym kierunku docelowo przeprowadzać w fazie szczegółów rozwoju organizacyjnego i opisu instrumentów każdego z etapów.

3

Wartościotwórcza rola kapitału społecznego w przedsiębiorstwie

Libertowska A.

Zeszyty Naukowe Politechniki Poznańskiej. Organizacja i Zarządzanie

|

2018

|

Nr 78

103--112

PL

Celem artykułu jest wskazanie miejsca kapitału społecznego w strukturze wartości współczesnych przedsiębiorstw. Pojęciem kapitał społeczny interesuje się rosnąca rzesza badaczy, z uwagi na dostrzeganie w tym zjawisku istotnego źródła przewagi konkurencyjnej. Wzrost innowacyjności przedsiębiorstw, zwiększenie motywacji do działania czy rozwijanie współpracy z partnerami zostały w artykule przedstawione jako efekty kapitału społecznego. Przestrzenią do budowania kapitału społecznego w przedsiębiorstwie jest kapitał intelektualny. W artykule szczególną uwagę zwrócono na tzw. społeczne modele kapitału intelektualnego, które oparte są na założeniu tworzenia kapitału intelektualnego przez wykorzystanie relacji społecznych. Przykładem społecznego kapitału intelektualnego są modele prezentowane przez McElroya oraz Bratnickiego i Strużynę. W końcowej części artykułu zaprezentowano wyniki badań własnych wskazujące na korzystne uwikłanie kapitału społecznego w procesie zarządzania wartością przedsiębiorstw.

EN

The purpose of the article is to indicate the place of social capital in the structure of the value of modern enterprises. The growing number of researchers are interested in the concept of social capital, where they see a significant source of competitive advantage. The increase of enterprises' innovativeness, increase of motivation to act, development of cooperation with partners have been presented in the article as effects of social capital. The space for building social capital in the enterprise is intellectual capital. The article focuses on the so-called social models of intellectual capital, which are based on the assumption of creating intellectual capital through the use of social relations. Examples of social intellectual capital are models presented by McElroy and also by Bratnicki and Strużyna.

4

Dysfunkcjonalne niedopasowania organizacyjne – istota i konsekwencje

Pasieczny J., Michalewska K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2018

|

z. 118

445--456

PL

Problematyka niedopasowań organizacyjnych dotyczy niewłaściwych relacji wewnątrz organizacji a także stosunków organizacji z otoczeniem. Artykuł opiera się na wywiadach przeprowadzonych z przedsiębiorcami i menedżerami oraz analizie przypadków. Analiza pozwoliła na identyfikację niedopasowań strategicznych, jak np. sprzeczność między wizją organizacji a jej celami strategicznymi, niedopasowanie organizacji do oczekiwań klientów lub wręcz konflikty i sprzeczność interesów między organizacjami a ich strategicznymi klientami. Zidentyfikowano również szereg niedopasowań na poziomie operacyjnym, jak np. dysproporcje w poziomie formalizacji między podsystemami organizacyjnymi, niedopasowanie systemu wynagrodzeń do indywidualnych i grupowych celów, niespójność systemu oceny pracowników i instrumentów motywacyjnych i inne. Związek między niedopasowaniami strategicznymi i operacyjnymi jest dwustronny – niedopasowania występujące w jednym obszarze mają dysfunkcjonalny wpływ na inny obszar. Niedopasowania organizacyjne mają negatywny wpływ na wartość firmy. Ich efektem może być zmniejszenie możliwości rozwojowych organizacji, konflikty, obniżenie przychodów czy wzrost kosztów funkcjonowania. W określonych przypadkach mogą wystąpić bardzo niekorzystne efekty wizerunkowe. Dobrze zdiagnozowane niedopasowania organizacyjne mogą stanowić impuls do restrukturyzacji firmy.

EN

Organizational misalignment concerns improper relations within the organization as well as relations between the organization and the environment. The article is based on interviews conducted with entrepreneurs and managers as well as case studies. The analysis allowed to identify strategic misalignments, such as the contradiction between the vision of the organization and its strategic goals, the organization's misalignment with the expectations of clients, or even disputes and conflicts of interest between organizations and their strategic clients. A number of mismatches at the operational level have also been identified, such as disproportions in the level of formalization between organizational subsystems, misalignment of the remuneration system with individual and group aims, inconsistency of the employee appraisal system and motivational instruments, and others. The relationship between strategic and operational misalignments is reciprocal – misalignments that occur in one area have a dysfunctional impact on another area. Organizational misalignments have a negative impact on the company's value. Their effect may be the reduction of organizational development opportunities, conflicts, lower revenues or higher operating costs. In certain cases, very negative image effects may occur. Well-diagnosed organizational misalignments can be an impulse to restructure the company.

5

Strategiczna karta wyników w ocenie integracji przedsiębiorstw górniczych

Kudełko J., Wirth H.

Gospodarka Surowcami Mineralnymi

|

2015

|

T. 31, z. 1

27--43

PL

Strategiczna karta wyników jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, którego działalność opisuje się standardowo w perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Przedstawia ona w sposób przyczynowo-skutkowy cele całej działalności przedsiębiorstwa i ich mierniki. Wzorując się na strategicznej karcie wyników stosowanej dla całego przedsiębiorstwa, zaproponowano analogiczną kartę do projekcji i oceny skutków integracji przedsiębiorstw. Integracja przedsiębiorstwa, a szczególnie fuzje i przejęcia są przedsięwzięciami inwestycyjnymi i dotyczą jednego celu strategicznego, tj. rozwoju przedsiębiorstwa.W ramach tej aktywności do badania skutków integracji przedsiębiorstw zaproponowano bardziej szczegółowe obszary (perspektywy) obejmujące zagadnienia efektywności, zasobów, produktów i rynku oraz kompetencji. W perspektywie efektywnościowej podstawowym miernikiem celu jest wzrost wartości przedsiębiorstwa macierzystego, ale także stosowane są uzupełniająco mierniki statyczne i dynamiczne. Do standardowych mierników statycznych należą wskaźniki rentowności, a do dynamicznych wartość zaktualizowana netto. W perspektywie zasobowej cele integracyjne upatruje się w aktywach geologiczno-górniczych, w szczególności w koncesjach na poszukiwanie, rozpoznanie i użytkowanie złóż. Zasadnicze wymiary oceny plasują się w makroekonomicznej i mikroekonomicznej lokalizacji oraz ocenie geologiczno-górniczej. W perspektywie produktowo-rynkowej cele integracyjne sytuują się w obszarze produktu i polegają na zwiększeniu wolumenu produkcji, wzbogaceniu jego użyteczności w tym cech jakościowych oraz nowych produktach związanych z dywersyfikacją działań. Cele w obszarze rynkowym dotyczą zwiększenia bazy klientów przy czym korzysta się odpowiednio z analiz sektorowych lub portfelowych. Perspektywa kompetencyjna obejmuje wiele obszarów tworzących wiedzę organizacyjną przedsiębiorstwa, na którą składa się mistrzostwo indywidualne, doświadczenie, umiejętność rozwiązywania problemów. Działania, których firma nie może zrealizować samodzielnie, zlecane są na zewnątrz. Zwrócono także uwagę na fakt, że jednym z podstawowych celów integracji przedsiębiorstw jest poszerzenie pola kompetencji.

EN

Strategic scorecard™ is one of the basic tools in managing the company, which activity is standardly described from several perspectives i.e. finance, client, internal processes and development. It presents, in casually-consecutive way, the targets of company and their measurers. Modelling after the strategic scorecard utilized with regard of entire company, the similar card for projecting and evaluating the results of companies integration, was proposed. Company integration, especially mergers and takeovers are the investment projects and concern, as a whole, one strategic target i.e. the company development. Within that activity, in order to study the results of companies integration, the areas (perspectives) covering the problems of effectiveness, resources, products and market as well as competences, were proposed. From the perspective of effectiveness the basic target measurer is the increase of parent-company’s value but also static and dynamic measurers are used. Among the standard static measures are profitability ratios, while among dynamic ones the net present value (NPV). From resource perspective, the integration targets are sought in mining-geological assets, especially in deposits exploration, prospection and mining concessions (royalties). Essential dimensions of evaluation are positioned within the macroeconomic and microeconomic location and geological and mining estimation. From the product-market perspective, the integration targets are located within the product area and consists in increasing the production volume, improving its usefulness including quality features and new products related with activity diversification. Targets in the market area concern the increase of clients database, whereat the sectorial or portfolio analyses are used respectively. Competence perspective includes many areas building the general organizational knowledge of the company involving individual mastership, experience and problems solving competence. The activities which cannot be made by company itself are contracted outside. It was pointed out that one of the basic targets of companies integration is widening their competence range.

6

W kierunku wzrostu wartości organizacji - wybrane aplikacje BSC

Brzóska J.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2012

|

z. 60

27-47

PL

Jednym z ważnych instrumentów budowania wartości organizacji jest strategiczna karta wyników (BSC). W artykule przedstawiono elementy metodyki Balanced Scorccard, ukierunkowane na wzrost wartości organizacji. Podkreślono w nich te narzędzia, które są związane z systemami motywacji i stymulatorami innowacyjności. Można •zaobserwować coraz bardziej różnorodne zastosowania BSC zarówno w skali mikro-, jak i makroekonomicznej. W artykule zaprezentowano zastosowania tego instrumentu w: kreowaniu strategii wzrostu wartości przedsiębiorstwa przemysłowego, benchmarkingu parków technologicznych, regionalnej strategii innowacji oraz innowacyjności krajowej gospodarki,

EN

One of the strategic management instruments used to build value and of organisation is balanced scorecard (BSC). The paper presents the elements of the Balanced Scorecard methodology, which are oriented at the growth of organization value. They emphasize these tools, which are related with the motivation systems and innovativeness stimulators, BSC is used in more and more sectors, both to micro and macroeconomic scale. The paper presents application of this instrument while creating the strategy of growth of industrial company, benchmarking of technological parks, regional strategy of innovation and innovativeness of the national economy.

7

Niematerialne elementy wartości klienta

Żyminkowski T.

Zeszyty Naukowe. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw / Uniwersytet Szczeciński

|

2007

|

Nr 50, t. 2

383-387

PL

Wartość życiowa klienta (customer lifetime value) jest podstawowym czynnikiem kształtującym wartość przedsiębiorstwa (company value). Jest ona szczególnie przydatna jako miernik skuteczności i efektywności prowadzonych działań marketingowych. Autor wskazuje w artykule na konieczność uwzględniania w wycenie wartości klienta jej niematerialnych składników. Należą do nich wartość rekomendacji (referention value) i wartość informacji (information value).

EN

The Customer lifetime value is a basic factor which shapes the comapany value. It is especially usefull as a maesure of efficency and effectiveness of marketing activites. In the article the author emphasizes the necessity of taking into consideration the customer value of its non-material components in the valuation. They are composed of referation value and information value.

8

Model biznesu w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa

Kwiecień A.

Zeszyty Naukowe. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw / Uniwersytet Szczeciński

|

2007

|

Nr 50, t. 1

299-307

PL

W niniejszym artykule podjęta została próba przedstawienia podstawowych zagadnień związanych z modelem biznesu i jego rolą w kreowaniu wartości przedsiębiorstwa. W artykule omówiono istotę modelu oraz główne zasady, które są niezbędne do jego wprowadzenia, wdrożenia i utrzymania w przedsiębiorstwie. Analiza cech modelu biznesu pozwala na stwierdzenie, że jest on jednym z istotnych elementów kreowania wartości przedsiębiorstwa i prawidłowe jego zastosowanie powoduje jej wzrost.

EN

In this article the trial of presentation of the basic questions concerning the Model of Business andits role in the creation of the company's value was undertaken. In the article the essence of this method as well as main principles necessary to its itroduction, implementation and maintaining in the enterprise was discussed. The analysis of features of the Model of Business proofs that it is one of very important elements of the creation of the company's value and use of it causes the increase of the value.

9

Creating company's value and assets management

Polaczek R.

Zeszyty Naukowe. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw / Uniwersytet Szczeciński

|

2007

|

Nr 50, t. 1

320-327

EN

Summarizing all ideas taken into consideration in the article it can be said that asset management is crucial for effective management of each company. Ensuring good development opportunities for companies is not possible without achieving better or at least the same condition as their competitors. It has been proven that the structure, size and quality of assets as well as resulting production capacity do not constitute any value themselves but what matters is the effects which they can contribute to the production processes. Moreover, the attributes of assets must reflect the microeconomic aims of a company. One of the basic ones is an ability to gain and retain a competitive advantage and thus to ensure more than average return. Therefore, as the assets contribute to obtaining a competitive advantage they have impact on realization of company aims which reflects attempts to increase (maximize) company assets and finally they increase company valuation.

10

Controlling marketingowy w procesie kreowania wartości przedsiębiorstwa

Rupik K.

Zeszyty Naukowe. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw / Uniwersytet Szczeciński

|

2007

|

Nr 50, t. 1

329-339

PL

Niepodważalna rola zasobów niematerialnych w kreowaniu wartości rynkowej przedsiębiorstwa upoważnia do upowszechniania koordynacyjnej funkcji marketingu i modelu controllingu marketingowego w integrowaniu procesów zarządczych. Mimo istnienia sporych trudności dla finansowego odzwierciedlenia trudno mierzalnych aspektów wartości z perspektywy klienta (customer equity) na prospektywne kategorie wartości z perspektywy przedsiębiorstwa wypracowane zostały solidne podstawy do dalszego integrowania marketingu i finansów.

EN

The undeniable role of intangible assets in the company value creation process allows for dissemination of the coordinative function of marketing and the model of controlling in marketing as the integrator of management processes. Despite of significant barriers for financial reflection of customer equity aspects, which are difficult to measure, into prospective value categories from the company perspective, the solid bases have been established for further marketing and finance integration.

11

Kreowanie wartoścci przedsiębiorstwa celem jego funkcjonowania

Chomać E.

Zeszyty Naukowe. Prace Instytutu Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw / Uniwersytet Szczeciński

|

2004

|

Nr 43, t. 1

29-37

EN

The main objective of Economic organizations considered to all taken decisions should be maximization of their value. Realization of this purpose is not contradicted with superior objective of these organizations; like are e.g. surviving and development. Below article present the matter of company value creation.

12

Zarządzanie wartością firmy

Mazur G., Dudek M.

Zagadnienia Techniczno-Ekonomiczne

|

2003

|

T. 48, z. 1

191-199

PL

Zrównoważona karta wyników stanie się prawdopodobnie już niedługo globalnym standardem w zakresie pomiaru i oceny wyników działalności firm. Zgodnie z nową formułą prowadzenia biznesu, mierniki wyników powinny być jednoznacznie ukierunkowane na wartość dla akcjonariuszy, jako dostawców kapitału do firmy. Dobór mierników ma na celu przedstawienie zarówno wartości firmy w postaci mierzalnych celów, jak i programów niezbędnych do osiągnięcia tych celów. Dzięki wykorzystaniu zrównoważonej karty wyników wizję strategiczną firmy można przedłożyć na działania operacyjne i indywidualne cele zrozumiałe dla wszystkich pracowników firmy niezależnie od poziomu hierarchicznego, na którym pracują.

EN

Balanced Scorecards becomes probably soon the global standard in the field of company activity's measurement and assessment. In accordance with the new formula of running a business the results measures should be unique oriented on the value for the shareholders, who are capital delivers for the company. The selection of measures aims to show the company value in the form of measurable objectives as well as essential programmers to achieve that aims.