Wyniki wyszukiwania - BazTech

1

Wpływ strategii zakupowych na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa Royal Philips Electronics (1)

Kotewicz M.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2007

|

nr 2

10-13

PL

W celu wykorzystania potencjału oszczędności, który tkwi w obszarze zakupów, Philips dąży do doskonalenia strategii zakupowych na bazie wniosków płynących z oceny ich efektywności. W tym celu opracowano system ewaluacji strategii zakupowych na trzech poziomach: ostatecznego wpływu na wyniki gospodarcze firmy, efektywności procesów zakupowych, potencjału bazy dostawców. Zrównoważona Karta Wyników monitoruje bezpośredni wpływ strategii zakupowych na wyniki finansowe firmy, a zatem również na budowę jej przewagi konkurencyjnej. Drugie narzędzie oceny skuteczności przyjętych strategii w przedsiębiorstwie Philips, czyli model oceny efektywności procesów zakupowych bada, iż w danym okresie nastąpił wzrost zaawansowania kluczowych elementów zaopatrzenia. Dodatkowo Philips stosuje do badania skuteczności przyjętych strategii monitoring zmian potencjału dostawców. Genezą zastosowania tego typu mierników jest przekonanie menedżerów, iż dostawcy stanowią zewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa. Zarządzający uważają, iż kluczowe kompetencje kontrahentów mają wpływ na konkurencyjność nabywcy.

EN

Philips Royal Electronics is continuously improving its purchasing and supply strategies to maximize its efficiency in this area. All improvements are based on in-depth analysis of changing conditions of supply markets and company's needs. Basically three types of analysis are being conducted. First of all Philips aims to acquire broad knowledge about direct impact of purchasing strategies on company's financial achievements. Thus purchasing services have decided to implement Balanced Score Card, dedicated tool to procurement area. Secondly, all purchasing processes are precisely monitored and evaluated against 14 criteria. It is believed, that process improvements indirectly enhance company's competitiveness through its innovativeness, cost efficiency and quality culture. Finally, purchasing managers in Philips regularly appraise all current suppliers in order to motivate them to improve their performance. Philips suppliers are seen as core company's assets, which can determine ability to gain advantage over competitors.

2

Wpływ strategii zakupowych na pozycję konkurencyjną Przedsiębiorstwa Royal Philips Electronics (2)

Kotewicz M.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2007

|

nr 3

7-13

PL

W celu wykorzystania potencjału oszczędności, który tkwi w obszarze zakupów, Philips dąży do doskonalenia strategii zakupowych na bazie wniosków płynących z oceny ich efektywności. W tym celu opracowano system ewaluacji strategii zakupowych na trzech poziomach: ostatecznego wpływu na wyniki gospodarcze firmy, efektywności procesów zakupowych, potencjału bazy dostawców. Zrównoważona Karta Wyników monitoruje bezpośredni wpływ strategii zakupowych na wyniki finansowe firmy, a zatem również na budowę jej przewagi konkurencyjnej. Drugie narzędzie oceny skuteczności przyjętych strategii w przedsiębiorstwie Philips, czyli model oceny efektywności procesów zakupowych bada, iż w danym okresie nastąpił wzrost zaawansowania kluczowych elementów zaopatrzenia. Dodatkowo Philips stosuje do badania skuteczności przyjętych strategii monitoring zmian potencjału dostawców. Genezą zastosowania tego typu mierników jest przekonanie menedżerów, iż dostawcy stanowią zewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa. Zarządzający uważają, iż kluczowe kompetencje kontrahentów mają wpływ na konkurencyjność nabywcy.

EN

Philips Royal Electronics is continuously improving its purchasing and supply strategies to maximize its efficiency in this area. All improvements are based on in-depth analysis of changing conditions of supply markets and company's needs. Basically three types of analysis are being conducted. First of all Philips aims to acquire broad knowledge about direct impact of purchasing strategies on company's financial achievements. Thus purchasing services have decided to implement Balanced Score Card, dedicated tool to procurement area. Secondly, all purchasing processes are precisely monitored and evaluated against 14 criteria. It is believed, that process improvements indirectly enhance company's competitiveness through its innovativeness, cost efficiency and quality culture. Finally, purchasing managers in Philips regularly appraise all current suppliers in order to motivate them to improve their performance. Philips suppliers are seen as core company's assets, which can determine ability to gain advantage over competitors. Nowadays, companies from most industries face rapid changes in their closest environment. Global competition verifies each firm's competencies. Thus, lean management theories become more up to date than ever. To remain profitable companies need to concentrate on their core business and outsource all activities, which can not be performed better than competition could do. However, one has to bear in mind, that the choice to whom to outsource, influences the success of purchasing, and in the end company's competitiveness. Analysis has shown that purchasing strategies, which cover the choice of suppliers and later relationship management, determine the buyer's competitiveness in three ways. First of all, buyer needs to agree within its company and then with supplier on the right product. One should decide on functional specification, quality and price and take into consideration future product development and standardization possibilities. Secondly, purchasing strategy may enhance competitiveness through optimization of resources between buyer and supplier. Finally, purchasing strategy determines the efficiency of relationships between buyer and supplier, which in the long term enables to bear fruit of early supplier involvement process or supplier development programs. To ensure long term effectiveness, one should measure the outcomes of implemented purchasing strategies. Efficiency indicators enable to detect issues which should be corrected. One of the tools which links purchasing strategies with company's financial performance is (adjusted to procurement) Balanced Score Card. However, most companies use models which measure the influence of purchasing strategies on procurement process efficiency. This group covers such tools as: EFQM and RISC models.

3

Strategie zakupowe przedsiębiorstwa Royal Philips Electronics

Kotewicz M.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2007

|

nr 1

2-7

PL

Na skutek działań restrukturyzacyjnych podjętych w latach 90. wiele z obszarów działalności Philipsa przeszło w ręce strategicznych dostawców. W rezultacie wzrósł udział kupowanych dóbr w wartości rocznej sprzedaży, co przyciągnęło uwagę najwyższych rangą w przedsiębiorstwie. W 2003 r. wartość dokonanych zakupów kształtowała się na poziomie 19,2 bilionów euro, co stanowiło 66% całkowitej sprzedaży. W związku ze wzrostem znaczenia zaopatrzenia wzrosła ranga zarządzających tym obszarem, których włączono w proces opracowywania strategii konkurowania dla poszczególnych jednostek biznesowych. Obecnie podczas wspólnych warsztatów na poziomie zarządu jednostki biznesowej opracowuje się cele dla działu zaopatrzenia zapisywane w formie Zrównoważonej Karty Wyników. Ze względu na specyfikę przedmiotu zamówienia zakupy produkcyjne zostały zorganizowane w ramach poszczególnych dywizji produktowych. Międzyzakładowe zespoły opracowują strategie zakupowe dla poszczególnych asortymentów zwiększając siłę negocjacyjną przedsiębiorstwa i redukując koszty prac koncepcyjnych. Tymczasem zakupy dóbr nieprodukcyjnych są realizowane przez odrębne jednostki dla wszystkich zakładów zlokalizowanych na danym obszarze geograficznym. Uniwersalność kupowanego asortymentu pozwala na agregację zapotrzebowania zakładów różnych dywizji produktowych.

EN

The business restructuring process in 90.has significantly broadened the scope of Philips purchasing. In result, the ratio of purchasing to overall income has risen up to 66%, which automatically drew attention of the highest rank managers in company. Finnaly, they have realized the contribution of purchasing function to business competitiveness. Thanks to it, purchasing organization became more influential and has much more to say during all strategic business workshops. Currently, the aims for purchasing and supply department are identified and integrated into Balanced Score Card in the same way, as aims for sales or production departments. Owing to specificity of building materials, their purchasing process was delegated to separete commodity teams in product divisions. Purchasing representatives of various plants in the same region create commodity teams, which work on common purchasing strategy in order to bear fruit of economies of scale. What's more, purchasing ofnon product related goods was aggregated between different product divisions. Homogeneity of goods bought by different divisions makes it possible to join demand of plants, which produce totally different products.

4

Strategie zakupowe i metody oceny ich skuteczności

Kotewicz M.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2006

|

nr 12

16-24

PL

W ostatnich latach otoczenie bliższe większości europejskich przedsiębiorstw zmienia się w zawrotnym tempie. Na pierwszy plan wysuwa się kilka dominujących trendów. Przede wszystkim europejscy producenci coraz częściej stajął przed koniecznością konkurowania z firmami, które wcześniej prozycjonowały się w zupełnie innej grupie strategiczne. Firmy pochodzenia koreańskiego, chińskiego czy tajwańskiego wykonały ogromny skok naprzód w obszarze stosowanych technologii oraz jakości oferowanych produktów. W połączeniu z niskim kosztem wytworzenia, który bierze się z wykorzystania taniej siły roboczej, pozwala to tygrysom Dalekiego Wschodu agresywnie zwiększać swój udział w rynkach europejskich.

EN

Nowadays, companies from most industries face rapid changes in their closest environment. Global competition verifies each firm's competencies. Thus, lean management theories become more up to date than ever. To remain profitable companies need to concentrate on their core business and outsource all activities, which can not be performed better than competition could do. However, one has to bear in mind, that the choice to whom to outsource, influences the success of purchasing, and in the end company's competitiveness. Analysis has shown that purchasing strategies, which cover the choice of suppliers and later relationship management, determine the buyer's competitiveness in three ways. First of all, buyer needs to agree within its company and then with supplier on the right product. One should decide on functional specification, quality and price and take into consideration future product development and standardization possibilities. Secondly, purchasing strategy may enhance competitiveness through optimization of resources between buyer and supplier. Finally, purchasing strategy determines the efficiency of relationships between buyer and supplier, which in the long term enables to bear fruit of early supplier involvement process or supplier development programs. To ensure long term effectiveness, one should measure the outcomes of implemented purchasing strategies. Efficiency indicators enable to detect issues which should be corrected. One of the tools which links purchasing strategies with company's financial performance is (adjusted to procurement) Balanced Score Card. However, most companies use models which measure the influence of purchasing strategies on procurement process efficiency. This group covers such tools as: EFQM and RISC models.

5

Strategia zakupowa i jej wpływ na zdobywanie przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo

Kotewicz M.

Gospodarka Materiałowa i Logistyka

|

2006

|

nr 11

6-12

PL

Sukces bądź porażka przedsiębiorstwa wynika z jakości decyzji podejmowanych przez jej menedżerów oraz konsekwencji w ich implementacji. Podstawą decyzji są cele, które stawia sobie zarząd firmy, wewnętrzny potencjał organizacji orza warunki funkcjonowania rynku. Dążąc do zwiększenia prawdopodobieństwa realizacji założonych wyników, zarząd firmy powinien opracować spójny katalog celów, nadać im odpowiednie priorytety, a następnie, uwzględniając dostępne możliwości, określić metodykę ich osiągania. W rezultacie powstaje strategia przedsiębiorstwa, która jest penym "planem gry odzwierciedlającym istotę działania oraz kierunek rozwoju przedsiębiorstwa".