PL
 |
EN
Preferencje help
Polish version English version Język
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników
Powiadomienia systemowe
  • Sesja wygasła!
  • Sesja wygasła!

Znaleziono wyników: 7

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
1
Content available Zarządzanie twarde i zarządzanie pozytywne jako pomysły na zarządzanie
Gulski B.
Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
|
2018
|
z. 118
199--214
PL
W artykule scharakteryzowano zarządzanie twarde i zarządzanie pozytywne. Przyjęto, że są to specyficzne pomysły na zarządzanie. Wskazano założenia, na których oparte są oba pomysły. W przypadku zarządzania pozytywnego są to specyficzne założenia odnoszące się do ludzi i relacji między nimi a także relacji międzyorganizacyjnych. W przypadku zarządzania twardego jest to przede wszystkim neoliberalizm. Specyficzne cechy zarządzania pozytywnego określono na podstawie poglądów autorów mieszczących się w nurcie Positive Organizational Scholarship. Natomiast specyficzne cechy zarządzania twardego wskazano na podstawie badań prowadzonych w ramach Critical Management Studies. W artykule wskazano wybrane składniki omawianych pomysłów na zarządzanie. Na tej podstawie zarządzanie pozytywne zostało określone jako pomysł na zarządzanie charakteryzujący się niedorozwojem modeli i technik zarządzania. Natomiast zarządzanie twarde uznano za zharmonizowany pomysł na zarządzanie, cechujący się proporcjonalnością w stopniu rozwoju koncepcji, modeli i technik zarządzania. Na zakończenie wskazano, że specyficzny dla przedsiębiorstwa pomysł na zarządzanie może składać się ze składników zarządzania twardego i zarządzania pozytywnego, dobranych stosownie do wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań przedsiębiorstwa.
EN
In the article hard management and positive management have been characterized. It has been adopted that these are very particular ideas for management. Some assumptions have been indicated on which those ideas are based. In case of positive management these are distinctive assumptions relating to people and people-to-people relationships and also inter-organisational relations. In case of hard management this basis is neoliberalism mainly. Specific features of positive management have been determined on grounds of authors in movement Positive Organizational Scholarship’ views. While specific features of hard management have been indicated according to research carried out as part of Critical Management Studies. In the article selected factors of discussed ideas on management have been pointed out. On that basis positive management has been named as an idea on management characterised by underdevelopment of management’ models and techniques. While the hard management has been acknowledged to be a harmonised idea on management characterising by proportionality in level of development of concepts, models and management techniques. In conclusion it has been pointed out that a particular idea on management for a company may be composed of hard management and positive management’ elements, selected appropriately to internal and external company’s conditioning.
2
Content available remote Doskonalenie instrumentarium zarządzania przedsiębiorstwami
Gulski B.
Przegląd Górniczy
|
2012
|
T. 68, nr 9
68--71
PL
Artykuł sytuuje się nurcie teorii zarządzania skupionym na porządkowaniu instrumentarium zarządzania oraz wyjaśniania menedżerom przydatności tych instrumentów do rozwiązywania problemów przedsiębiorstw. Kluczowym elementem treści artykułu jest tablica, w której wskazano instrumenty przydatne w zarządzaniu przedsiębiorstwami, sprzyjające długookresowemu rozwojowi.
EN
The article is located in a management theory trend concentrated on the arrangement of management instruments as well as explaining to managers the usefulness of these instruments in solving problems of enterprises. A table is the key element of the article in which useful instruments in enterprises management, favourable for long-term development, were shown.
3
Content available remote Zastosowanie koncepcji zapewnienia ciągłości działalności przedsiębiorstwa w wykorzystywaniu okazji
Gulski B.
Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy
|
2010
|
nr 2
37-50
PL
W artykule podjęto próbę zidentyfikowania możliwości wykorzystania koncepcji zapewnienia ciągłości działalności w procesie wykorzystania okazji przez przedsiębiorstwo. Opisano rolę okazji w zarządzaniu strategicznym, a następnie scharakteryzowano niepewności i zagrożenia, które mogą ujawnić się podczas wykorzystywania okazji. Podsumowaniem rozważań jest prezentacja procesu planowania zapewnienia ciągłości działalności podczas wykorzystywania okazji przez przedsiębiorstwo.
EN
An attempt was made to identify the possible use of the ensuring the continuity of business concept in the process of use of the occasion by the company. It is described the role of the occasion in the strategic management and then characterised uncertainties and risks which may disclose in during use of the opportunity. A summary of the deliberations is the presentation of the planning process to ensure the continuity of the activities during use of the occasion by the company.
4
Content available remote Style uczenia się przedsiębiorstw wydobywczych
Gulski B.
Przegląd Górniczy
|
2009
|
T. 65, nr 9
134-137
PL
W artykule scharakteryzowano zjawisko stylu organizacyjnego uczenia się, zaprezentowano oryginalną typologię stylów uczenia się oraz omówiono metodę empirycznego pomiaru stylów uczenia się przedsiębiorstw. Ilustracją rozważań teoretycznych są dane na temat stylów uczenia się dwu przedsiębiorstw wydobywczych. Autor zaprezentował dane o ich stylach uczenia się oraz stylach stosowanych a obrębie poszczególnych funkcji. Ponadto dane na temat przyrostów poziomu kompetencji w tych przedsiębiorstwach, co uznano za miarę skuteczności stylów organizacyjnego uczenia się. Analizowane przedsiębiorstwa wydobywcze, jakkolwiek cechowały się takim samym stylem organizacyjnego uczenia się, różniły się wielkością przyrostu kompetencji. Jedną z przyczyn wyjaśniających zidentyfikowana różnicę wydaje się być silniejsze nastawienie na eksternalizację w jednym z nich.
EN
The phenomenon of organizational learning stile is characterized. The original typology of learning stiles is presented as well as the method of enterprise learning empirical measurement discussed. The data on learning style of the two mining enterprises illustrate the theoretical considerations. The author presents the data on their learning stiles applied in the range of particular functions. Moreover the data on increase of the competence level in these enterprises, what is judged a measure of the organizational learning stile effectiveness. The analysed mining enterprises although were characterized by the same stile of organizational learning, differed from each other in competence increase. One of the causes explaining the identified difference seems to be the stronger attitude to externalization in one of them.
5
Content available remote Struktury sieciowe we wdrażaniu strategii modularnych
Gulski B.
Organizacja i Zarządzanie : kwartalnik naukowy
|
2008
|
nr 2
33-47
PL
W artykule rozważono możliwości wykorzystania sieci organizacyjnych do wdrażania względnie nowych strategii modularnych, zwiększających możliwości umocnienia konkurencyjności przedsiębiorstw. W tym celu scharakteryzowano zarówno strategie modularne, jak i wybrane rodzaje struktur sieciowych. Stwierdzono, że sieci wokół inicjujących je przedsiębiorstw są skutecznym narzędziem, ułatwiającym wdrożenie wspomnianych strategii. Jednak nie wszystkie typy czy odmiany struktur sieciowych są w jednakowym stopniu przydatne do implementacji strategii modularnych. Możliwe jest jednak zidentyfikowanie wspólnych cech struktur sieciowych, które powodują iż wdrożenie strategii modularnych jest skuteczniejsze. Sieci asymetryczne, które wykorzystują mechanizmy biurokratyczne i interpersonalne są rozwiązaniem ułatwiającym utrzymanie centralnej pozycji przedsiębiorstwa i kontrolę nad siecią. Dowiedziono, że dominującym typem układu sieciowego powinien być układ dostawca - odbiorca, w którym przedsiębiorstwo "centralne" z reguły występuje jako dostawca. Natomiast spośród typów organizacji sieciowych, jako najbardziej sprzyjający wdrażaniu strategii modularnych, wskazano typy "A" i "B".
EN
Relatively new modular strategies increase the possibility of competitive advantage. Network grouping initiated by companies that implement modular strategies seemed to be a very important tool while introducing these strategies. However, not all the types or varieties of those network systems are equally useful, although, it is possible to indicate some common features of network systems which make implementing modular structures much easier. Asymmetrical networks that use bureaucratic and interpersonal mechanisms are the solutions which ensure that the central enterprise keeps its leading position. The system supplier - recipient should be specified as the dominating type of the network system. Here, the central enterprise may appear both as a supplier (more often) and as a recipient. On the other hand, among the types of network organization groups in implementing modular strategies, groups "A" and "B" would be the most useful. The network of companies make it possible to create the architecture that enables flexible reaction, gaining organizational knowledge as well as free information flow. This is how one of the three basic enterprise abilities is improved.
6
Jakość zarządzania
Gulski B.
Problemy Jakości
|
2007
|
R. 39, nr 3
32-34
7
Wykorzystanie auditów systemu jakości w poprawie konkurencyjności przedsiębiorstwa
Gulski B.
Problemy Jakości
|
2006
|
R. 38, nr 4
45-48
PL
Rodzaje informacji możliwe do zebrania w trakcie auditów, które później można wykorzystać w badaniu konkurencyjności.
first rewind previous Strona / 1 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.