Strategiczna karta wyników w ocenie integracji przedsiębiorstw górniczych

• Autorzy: Kudełko J. , Wirth H.

Identyfikatory

DOI

10.1515/gospo-2015-0008

Warianty tytułu

EN

Strategic scorecard in evaluation of mining companies integration

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

PL

Strategiczna karta wyników jest jednym z podstawowych narzędzi zarządzania przedsiębiorstwem, którego działalność opisuje się standardowo w perspektywach: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju. Przedstawia ona w sposób przyczynowo-skutkowy cele całej działalności przedsiębiorstwa i ich mierniki. Wzorując się na strategicznej karcie wyników stosowanej dla całego przedsiębiorstwa, zaproponowano analogiczną kartę do projekcji i oceny skutków integracji przedsiębiorstw. Integracja przedsiębiorstwa, a szczególnie fuzje i przejęcia są przedsięwzięciami inwestycyjnymi i dotyczą jednego celu strategicznego, tj. rozwoju przedsiębiorstwa.W ramach tej aktywności do badania skutków integracji przedsiębiorstw zaproponowano bardziej szczegółowe obszary (perspektywy) obejmujące zagadnienia efektywności, zasobów, produktów i rynku oraz kompetencji. W perspektywie efektywnościowej podstawowym miernikiem celu jest wzrost wartości przedsiębiorstwa macierzystego, ale także stosowane są uzupełniająco mierniki statyczne i dynamiczne. Do standardowych mierników statycznych należą wskaźniki rentowności, a do dynamicznych wartość zaktualizowana netto. W perspektywie zasobowej cele integracyjne upatruje się w aktywach geologiczno-górniczych, w szczególności w koncesjach na poszukiwanie, rozpoznanie i użytkowanie złóż. Zasadnicze wymiary oceny plasują się w makroekonomicznej i mikroekonomicznej lokalizacji oraz ocenie geologiczno-górniczej. W perspektywie produktowo-rynkowej cele integracyjne sytuują się w obszarze produktu i polegają na zwiększeniu wolumenu produkcji, wzbogaceniu jego użyteczności w tym cech jakościowych oraz nowych produktach związanych z dywersyfikacją działań. Cele w obszarze rynkowym dotyczą zwiększenia bazy klientów przy czym korzysta się odpowiednio z analiz sektorowych lub portfelowych. Perspektywa kompetencyjna obejmuje wiele obszarów tworzących wiedzę organizacyjną przedsiębiorstwa, na którą składa się mistrzostwo indywidualne, doświadczenie, umiejętność rozwiązywania problemów. Działania, których firma nie może zrealizować samodzielnie, zlecane są na zewnątrz. Zwrócono także uwagę na fakt, że jednym z podstawowych celów integracji przedsiębiorstw jest poszerzenie pola kompetencji.

EN

Strategic scorecard™ is one of the basic tools in managing the company, which activity is standardly described from several perspectives i.e. finance, client, internal processes and development. It presents, in casually-consecutive way, the targets of company and their measurers. Modelling after the strategic scorecard utilized with regard of entire company, the similar card for projecting and evaluating the results of companies integration, was proposed. Company integration, especially mergers and takeovers are the investment projects and concern, as a whole, one strategic target i.e. the company development. Within that activity, in order to study the results of companies integration, the areas (perspectives) covering the problems of effectiveness, resources, products and market as well as competences, were proposed. From the perspective of effectiveness the basic target measurer is the increase of parent-company’s value but also static and dynamic measurers are used. Among the standard static measures are profitability ratios, while among dynamic ones the net present value (NPV). From resource perspective, the integration targets are sought in mining-geological assets, especially in deposits exploration, prospection and mining concessions (royalties). Essential dimensions of evaluation are positioned within the macroeconomic and microeconomic location and geological and mining estimation. From the product-market perspective, the integration targets are located within the product area and consists in increasing the production volume, improving its usefulness including quality features and new products related with activity diversification. Targets in the market area concern the increase of clients database, whereat the sectorial or portfolio analyses are used respectively. Competence perspective includes many areas building the general organizational knowledge of the company involving individual mastership, experience and problems solving competence. The activities which cannot be made by company itself are contracted outside. It was pointed out that one of the basic targets of companies integration is widening their competence range.

Słowa kluczowe

PL

strategiczna karta wyników; wartość przedsiębiorstwa; wartość złoża; integracja przedsiębiorstw górniczych; rozwój kompetencji

EN

strategic scorecard; company value; deposit value; integration of mining companies; competences development

• Wydawca: Instytut Gospodarki Surowcami Mineralnymi i Energią PAN ; Komitet Zrównoważonej Gospodarki Surowcami Mineralnymi PAN
• Czasopismo: Gospodarka Surowcami Mineralnymi
• Rocznik: 2015
• Tom: T. 31, z. 1
• Strony: 27--43
• Opis fizyczny: Bibliogr. 22 poz., rys., tab.

Twórcy

autor

Kudełko J.

• Politechnika Wrocławska, Wrocław

autor

Wirth H.

• Politechnika Wrocławska, Wrocław

Bibliografia

• [1] Ansoff, H.J. 1965. Corporate Strategy. Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion. New York: McGraw-Hill Book Co.
• [2] Borucki, W. i Urbaniak, M. 1996. Zdefiniować jakość. Problemy Jakości nr 12.
• [3] Buckley, A. 2002. Inwestycje zagraniczne – składniki wartości i ocena. Warszawa: PWN.
• [4] Butra i in. 2010 – Butra, J., Kicki, J., Kudełko, J., Wanielista, K. i Wirth, H. 2010. Strategia zarządzania przedsiębiorstwami górniczymi w ujęciu modelowym. Kraków: Wydawnictwo IGSMiE PAN.
• [5] Dyczko, A. 2002. Techniczno-ekonomiczne aspekty zubożenia rud miedzi na przykładzie kopalń KGHM Polska Miedź SA Kraków: Wyd. IGSMiE PAN. Gospodarka Surowcami Mineralnymi – Mineral Resources Management t. 18, z. spec.
• [6] Fołtyn, W. 2005. Analiza due diligence w integracji przedsiębiorstw. Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
• [7] Jajuga, K. i Jajuga, T. 1998. Inwestycje. Warszawa PWN.
• [8] Johnson, H. 2000. Fuzje i przejęcia. Warszawa: Wydawnictwo LIBER.
• [9] Kaplan, R.S. i Norton, D.P. 2006. Strategiczna karta wyników Warszawa: PWN.
• [10] Kaplan, R.S. i Norton, D.P. 1996. The Balanced Scorecard as a Strategic Management System. HBR, I–II.
• [11] Kozłowski, Z. i inni. 2008. Techniczno-ekonomiczny ranking zagospodarowania złóż węgla brunatnego w aspekcie założeń polityki energetycznej Polski. Wrocław: Oficyna Wydawnicza PWr.
• [12] Krupski, R. i inni.1998. Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody.Wrocław: Wydawnictwo AE.
• [13] Kudełko, J. 2009. Strategiczno-ekonomiczna metoda oceny integracji pionowej przedsiębiorstw górniczych. Wrocław: Oficyna Wydawnicza PWr.
• [14] Kudełko J. 2011. Analiza due diligence z zakresu ochrony środowiska w transakcjach fuzji i przejęć. Lubin: Wydawnictwo FINESTRA.
• [15] Mruk, H. i Rutkowski, J.P. 2001. Strategia produktu. Warszawa: PWE.
• [16] Porter, M.E. 1998. Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa: PWE.
• [17] Sobczyk, J. 2000. Ocena gospodarki zasobami złóż węgla kamiennego metodami taksonomii numerycznej. Kraków: Wyd. IGSMiE PAN Gospodarka Surowcami Mineralnymi – Mineral Resources Management t. 16, z. 3.
• [18] Suszyński, C. i inni. 2007. Przedsiębiorstwo – wartość zarządzania. Warszawa: PWE.
• [19] Tubielewicz, A. 2004. Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym. Warszawa: Wydawnictwo Naukowo-Techniczne.
• [20] Wanielista, K. i inni. 2008. Strategie przedsiębiorstw przemysłowych. Kraków: Wydawnictwo IGSMiE PAN.
• [21] Wanielista, K. i Wirth, H. 2008. Wartość i cena złoża. Przegląd Geologiczny vol. 56, nr 7.
• [22] Wanielista, K. 2002. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwami przemysłowymi Kraków: Wyd. IGSMiE PAN.