The crucial role of crisis management teams in public administration in the context of covid-19

• Autorzy: Bsoul-Kopowska Magdalena , Skrabacz Aleksandra , Rodzik Jarosław

Identyfikatory

DOI

10.17512/pjms.2022.25.1.07

Warianty tytułu

PL

Kluczowa rola zespołów kryzysowych w administracji publicznej w kontekście COVID-19

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

The aim of the article is to find an answer to the main research problem, how the covid-19 pandemic affected the functioning of crisis management teams and on the way to its solution. The following subsidiary questions were used: what is the composition and mode of work of provincial, district and municipal crisis management teams, with what frequency were the meetings of the teams held in the period before and during the pandemic, what problems the teams encountered during the counteraction to the pandemic, and what should be done to improve their work in the future? The theoretical part discusses issues related to crisis management and its evaluation process. The empirical part presents the methodology of own research and its results. The presented study was conducted on selected units of public institutions from 2018 to 2021. The questionnaires were sent to public administration bodies by e-mail, to the addresses of security and crisis management departments or crisis management centers provided on the websites of the above institutions. The authors of this article aimed primarily to learn about selected, most important issues concerning the activities of crisis management teams rather than to quantitatively measure specific parameters of their functioning. That is why crisis management teams functioning on the level of voivodships from the whole of Poland were subjected to qualitative research. One voivodship was randomly chosen to make a qualitative analysis of the functioning of poviat crisis management teams. Then one poviat from the above-mentioned voivodship, i.e. Słupsk poviat, was randomly chosen, of which the communal crisis management teams functioning in that area were examined. The research results showed that there is no need to introduce radical changes in the functioning of crisis management teams at the territorial levels of their functioning (voivodship, poviat and commune). Pandemic covid-19 modified the mode of work of teams from stationary to remote, which in the future can be used in solving other non-military crises. Assessing the efficiency of the teams, it can be indicated that they function best at the provincial level. Based on the conducted research, the authors presented postulates to improve the functioning of crisis management teams. The issues discussed in the article can be interesting for both theoreticians and practitioners specializing in crisis management.

PL

Celem artykułu jest znalezienie odpowiedzi na główny problem badawczy, w jaki sposób pandemia COVID-19 wpłynęła na funkcjonowanie zespołów zarządzania kryzysowego i na drodze do jej rozwiązania. Posłużono się następującymi pytaniami pomocniczymi: jaki jest skład i tryb pracy wojewódzkich, powiatowych i gminnych zespołów zarządzania kryzysowego, z jaką częstotliwością odbywały się spotkania zespołów w okresie przed iw trakcie pandemii, jakie problemy napotykały zespoły podczas przeciwdziałanie pandemii i co należy zrobić, aby w przyszłości usprawnić ich pracę? W części teoretycznej omówiono zagadnienia związane z zarządzaniem kryzysowym i procesem jego oceny. Część empiryczna przedstawia metodologię badań własnych i ich wyniki. Prezentowane badanie zostało przeprowadzone na wybranych jednostkach instytucji publicznych w latach 2018-2021. Ankiety rozesłano do organów administracji publicznej drogą elektroniczną na adresy departamentów bezpieczeństwa i zarządzania kryzysowego lub centra zarządzania kryzysowego podane na stronach internetowych ww. instytucji. Celem autorów niniejszego artykułu było przede wszystkim zapoznanie się z wybranymi, najważniejszymi zagadnieniami dotyczącymi działalności zespołów zarządzania kryzysowego, a nie ilościowy pomiar określonych parametrów ich funkcjonowania. Dlatego też zespoły zarządzania kryzysowego funkcjonujące na poziomie województw z całej Polski zostały poddane badaniom jakościowym. Do jakościowej analizy funkcjonowania powiatowych zespołów zarządzania kryzysowego wybrano losowo jedno województwo. Następnie losowo wybrano jeden powiat z ww. województwa, tj. powiat słupski, z którego zbadano funkcjonujące na tym terenie gminne zespoły zarządzania kryzysowego. Wyniki badań wykazały, że nie ma potrzeby wprowadzania radykalnych zmian w funkcjonowaniu zespołów zarządzania kryzysowego na terytorialnych poziomach ich funkcjonowania (województwo, powiat i gmina). Pandemia covid-19 zmodyfikowała tryb pracy zespołów ze stacjonarnego na zdalny, co w przyszłości może być wykorzystane przy rozwiązywaniu innych kryzysów pozamilitarnych. Oceniając efektywność zespołów można wskazać, że najlepiej funkcjonują one na szczeblu wojewódzkim. Na podstawie przeprowadzonych badań autorzy przedstawili postulaty usprawnienia funkcjonowania zespołów zarządzania kryzysowego. Zagadnienia poruszane w artykule mogą być interesujące zarówno dla teoretyków, jak i praktyków specjalizujących się w zarządzaniu kryzysowym.

Słowa kluczowe

EN

crisis management; crisis management teams; public administration

PL

zarządzanie kryzysowe; zespoły zarządzania kryzysowego; administracja publiczna

• Wydawca: Czestochowa University of Technology
• Czasopismo: Polish Journal of Management Studies
• Rocznik: 2022
• Tom: Vol. 25, No. 1
• Strony: 107--131
• Opis fizyczny: Bibliogr. 35 poz., rys., tab.

Twórcy

autor

Bsoul-Kopowska Magdalena

• Politechnika Częstochowska

autor

Skrabacz Aleksandra

• Wojskowa Akademia Techniczna Warszawa

autor

Rodzik Jarosław

• Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy im. Jana Długosza w Częstochowie

Bibliografia

• 1.Ansell, C., (2011). Pragmatist governance: Re-imagining institutions and democracy. Oxford University Press.
• 2.Ansell, C.H., Boin, A. and Keller, A., (2010). Managing Transboundary Crises: Identifying the Building Blocks of an Effective Response System. Journal of Contingencies and Crisis Managemen, 18(4), 195-207.
• 3.Beck, U., (2002). Społeczeństwo ryzyka. W drodze do innej rzeczywistości. Warszawa, Wyd. Scholar.
• 4.Boudreaux, B., (2005). Exploring A Multi-Stage Model Of Crisis Management: Utilities, Hurricanes, And Contingency. (Doctoral dissertation, University of Florida).
• 5.Boin, A., Ekengren, M., and Rhinard, M.,( 2013). The European Union as crisis manager: problems and prospects. Cambridge: Cambridge University Press.
• 6.Boin, A., Rhinard, M., and Ekengren, M. (2014). Managing Transboundary Crises: The Emergence of E uropean U nion Capacity. Journal of Contingencies and Crisis Management, 22(3), 131-142.
• 7.Boin, A., and Bynand, F., (2015). Explaining success and failure in crisis coordination. Geografska Annaler: Series A, Physical Geography, 97(1), 123-135.
• 8.Boin, A., Lodge, M., (2016). Designing resilient institutions for transboundary crisis management: A time for public administration. Public Administration, 94(2), 289-298.
• 9.Boin, A., ’t Hart, P., (2012). Aligning Executive Action in Times of Adversity: The Politics of Crisis Co-Ordination. In: Lodge, M., Wegrich, K. (eds) Executive Politics in Times of Crisis. The Executive Politics and Governance series. Palgrave Macmillan, London.
• 10. Boin, A., Hart, P. T., & Kuipers, S. (2018). The crisis approach. In Handbook of disaster research (pp. 23-38). Springer, Cham.
• 11.Buonomo, B., Marca, D., (2020). Effects of information induced behavioural changes during the COVID-19 lockdowns: the case of Italy. Royal Society Open Science, 7, 201635.
• 12.Christensen, T., Lægreid, P. (2007). The whole-of-government approach to public sector reform. Public Administration Review, 67(6), 1059-1066.
• 13.Christensen, T., Danielsen, O. A., Lægreid, P. and Rykkja, L.H., (2016). Comparing Coordination Structures For Crisis Management In Six Countries, Special Issue: Symposium: Designing Resilient Institutions for Transboundary Crisis Management 94(2), 316-332.
• 14.Christensen, T., Lægreid, P. and Rykkja, L.H., (2016). Organizing for Crisis Management: Building Governance Capacity and Legitimacy, Public Administration Review, 76(6) 887-897.
• 15.Christensen, T., Lægreid, P. and Rykkja, L.H., ‘Organizing for Societal Security and Crisis Management: Governance Capacity and Legitimacy’, in Societal Security and Crisis Management. New Security Challenges, ed P. Lægreid and L. Rykkja. Palgrave Macmillan, Cham, 2019.
• 16.Coppola, D. P., (2006). Introduction to international disaster management. Elsevier
• 17.Cronstedt, M., (2002). Prevention, Preparedness, Response, Recovery - an Outdated Concept? The Australian Journal of Emergency Management, 17(2), 10-13.
• 18.Dayton, B. W., (2009). Crisis Management Bruce, Moynihan Institute of Global Affairs, Syracuse University Prepared for the International Encyclopedia of Peace, Oxford University Press.
• 19.Djalante, R., Shaw, R., and DeWit, A., (2020). Building resilience against biological hazards and pandemics: COVID-19 and its implications for the Sendai Framework. Progress in Disaster Science, Volume 6, 100080.
• 20.Eliasson, A.C., Kreuter, C., (2000). On currency crisis models: a continuous crisis definition. Quantitative Analysis, Deutsche Bank Research, 28.
• 21.Fimreite, A.L., Lango P., Lægreid, P. and. Rykkja, L.H., (2014). Organisering for samfunnsikkerhet og krisehåndtering, 2nd edition, Oslo: Universitetsforlaget.
• 22.Hussain, H.I., Szczepańska-Woszczyna, K., Kamarudin, F., Anwar, N.A.M., Saudi, M.H.M. (2021). Unboxing the black box on the dimensions of social globalisation and the efficiency of microfinance institutions in Asia. Oeconomia Copernicana, 12(3), 557-592
• 23.Jaques T., (2007). Issue management and crisis management: An integrated, non-linear, relational construct, Public Relations Review, 33, 147-157.
• 24.Kitler, W., Skrabacz, A., (2010). Bezpieczeństwo ludności cywilnej. Pojęcie, organizacja i zadania w czasie pokoju, kryzysu i wojny. Warszawa, TWO, s. 67- 68.
• 25.Krzywicki, L., (1951). Studia socjologiczne. Warszawa, Wyd. PIW, s. 155.
• 26.Lægreid, P., Rykkja, L. H., (2016). Societal Security and Crisis Management. Governance Capacity and Legitimacy, Cham, Palgrave Macmillan.
• 27. Lægreid, P., (2014). Accountability and new public management (Vol. 1, pp. 324-338). Oxford, Oxford University Press.
• 28.Littlejohn, F., (1983). Crisis management: A team approach. New York: AMA Management Briefing.
• 29.Lodge, M., Wegrich, K., (2014) (Eds.). The problem-solving capacity of the modern state: Governance challenges and administrative capacities. Hertie Governance Report.
• 30.Moore, T., Lakha, (2007). Tolley’s Handbook of Disaster and Emergency Management (3rd ed.). CRC Press. Retrieved from https://www.perlego.com/book/1624803/tolleys-handbook-of-disaster-and-emergency-management-pdf (Original work published 2007).
• 31.O'Flynn, J., Blackman, D., Halligan, J., (2014). Crossing Boundaries in Public Management and Policy: The International Experience, London, Publisher: Routledge, pp. 297-305.
• 32.Olsen, J. P., (2014). Folkestyrets varige spenninger: Stortinget og den norske politiske selvforståelsen. Oslo, Universitetsforl.
• 33.Sadowski, J., Skrabacz, A. and Rogowski, K., (2020). Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych. Podstawy prawne i organizacyjne, Słupsk, Wyd. WSG.
• 34.Skrabacz, A., (2006). Ochrona ludności w Polsce i na świecie, Wyd. Merkuriusz, Tarnów. ’t Hart, P., & Sundelius, B. (2013). Crisis management revisited: A new agenda for research, training and capacity building within Europe. Cooperation and Conflict, 48(3), 444-461.
• 35.Tubb, H., (2020). Crisis management, coordination and capacities, European public administration country knowledge. Brussels, European Commission.

Uwagi

Opracowanie rekordu ze środków MEiN, umowa nr SONP/SP/546092/2022 w ramach programu "Społeczna odpowiedzialność nauki" - moduł: Popularyzacja nauki i promocja sportu (2022-2023).