CSR jako strategia przyciągania i utrzymywania talentów

Berniak-Woźny, J.

Artykuł - szczegóły

Tytuł artykułu

CSR jako strategia przyciągania i utrzymywania talentów

Autorzy

Berniak-Woźny J.

Wybrane pełne teksty z tego czasopisma

http://eczasopisma.p.lodz.pl/OIZ

Identyfikatory

Warianty tytułu

CSR as a strategy of talents attraction and retention

Języki publikacji

Abstrakty

Na przestrzeni ostatnich 30 lat liczne badania wykazały, że strategiczne podejście do koncepcji Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) może stanowić istotne źródło konkurencyjności przedsiębiorstw. Każdego roku globalne koncerny inwestują miliony w strategie CSR mając na celu budowę wizerunku organizacji odpowiedzialnej i godnej zaufania. Działania te do tej pory były kierowane głównie do klientów, inwestorów oraz mediów. W ostatnich latach zauważono jednak, że adresatem działań CSR mogą i powinni być również aktualni i potencjalni pracownicy. Jak pokazują badania Net Impact’s [1], 53% pracowników i 73% studentów deklaruje, że praca dzięki której mają realny „wpływ na społeczeństwo” jest bardzo ważna lub wręcz kluczowa dla ich szczęścia i tego właśnie oczekują od wymarzonych pracodawców. W czasach, gdy sukces firmy jest determinowany zbudowanym kapitałem ludzkim oraz w dobie ostrej rywalizacji o najlepszych pracowników (często określanej mianem „wojny o talenty”), przemyślana strategia CSR może stanowić istotny (jeśli nie niezbędny) czynnik przyciągania, motywowania i zatrzymywania grupy najcenniejszych/pożądanych pracowników.

Over the last 30 years number of research proved that strategic CSR can be the significant source of competitive advantage. Each year global companies invest millions in CSR programs in order to build the image and reputation of responsible and trusted organization. Those strategies up to now were mostly dedicated to customers, investors and media. In the recent times it has been noticed that that CSR activities can and should be focused on employees and potential candidates. According to Net Impact’s Talent Report: What Workers Want in 2012, 53 percent of workers and 73 percent of students say that having a job where they can “make an impact” is very important or essential to their happiness. More than half of all workers and roughly two-thirds of students also say that making a contribution to society or making a better world is very im- portant or essential to their ideal job. Nowadays, when business success is de- termined by the quality of human capital and when we face “talent war” good CSR strategy can be the significant factor of attracting, motivating and keeping the most talented employees.

Słowa kluczowe

CSR społeczna odpowiedzialność biznesu zarządzanie zasobami ludzkimi marka pracodawcy

CRS HR management employer brand

Wydawca

Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej

Czasopismo

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

Rocznik

2015

Tom

z. 60

Strony

5--22

Opis fizyczny

Bibliogr. 47 poz.

Twórcy

autor

Berniak-Woźny J.

Wydział Biznesu i Stosunków Międzynarodowych Katedra Zarządzania, Akademia Finansów i Biznesu Vistula

Bibliografia

[1] Net Impact’s Talent Report: What Workers Want in 2012; www.netimpact.org/whatworkerswant, (dostęp 01.05.2015).
[2] World’s top firms cause $2.2tn of environmental damage, report estimates; The Guardi- an, 2010-02-18, http://www.theguardian.com/environment/2010/feb/18/worlds-top-firms-environmental-damage, (dostęp 02.02.2015).
[3] Barrena-Martínez J., Contreiras J., Jorge F., Carrasco P.: Corporate Social Responsibility as a source of attracting talent: building an Iberian framework of analysis in the Tourism and Hospitality Management Sector.
[4] Bowen H.R.: Social responsibilities of the businessman. New York: Harper & Brothers, 1953.
[5] McWilliams A., Siegel D., Wright P.M.: Corporate Social Responsibility: Strategic Implications, Journal of Management Studies, Vol. 43, No. 1, 2006, pp. 1-18.
[6] Perreault Jr, W.D., McCarthy E.J.: Basic Marketing: A Global-Managerial Approach. Boston: McGraw-Hill Irwin, 2002.
[7] Staples C.: What does corporate social responsibility mean for charitable fundraising in the UK? International Journal of non-Profit and Voluntary Sector Marketing 9 (2), 2004, 154-158.
[8] Van Marrewijk M.: Concepts and definitions of CSR and corporate sustainability: Between agency and communion, Journal of Business Ethics 2003, 44: 95-105.
[9] Chakraborty S.K., Verghese K., Singh J., Mrityunjay A., Aga A., Gupta A.K.: Management Paradigms Beyond Profit Maximization, The Journal of Decision Makers, Vol. 29, No. 3, 2004, pp. 97-117.
[10] Idowu S.O., Papasolomou I.: Are the corporate social responsibility matters based on good intentions or false pretences? An empirical study of the motivations behind the issuing of CSR reports by UK companies, Corporate Governance, Vol. 7, Iss: 2, 2007, pp. 136-147.
[11] Graafland J.J.: Profits and Principles: Four Perspectives, Journal of Business Ethics, 2002, 35: 293-305.
[12] Understanding and Responding to Social Demands on Corporate Responsibility, INSEAD, 2008.
[13] Dupont C., Ferauge P., Giuliano R.: The Impact of Corporate Social Responsibility on Human Resource Management: GDF SUEZ’s Case International Business Research, Vol. 6, No. 12; 2013.
[14] Raubenheimer K., Rasmussen E.: Employee-focused Corporate Social Responsibility in practice: Insights from managers in the New Zealand and Australian financial sektor.
[15] Bolton S., Kim R., O’Gorman K.: Corporate social responsibility as a dynamic internal organisational process: A case study. Journal of Business Ethics, 2011, 101: 61-74.
[16] Vuontisjärvi T.: Corporate Social Reporting in the European context and human resource disclosure: An analysis of Finnish companies, Journal of Business Ethics, 2006, 69: 331-354.
[17] Raubenheimer K.: A Research Note: Employee-focused corporate social responsibility reporting in the banking industry. New Zealand Journal of Employment Rela- tions, 2008, 33(3): 91-104.
[18] Towers Perrin: Global Workforce Study, 2007-2008, s. 1.
[19] Aggerholm H.K., Andersen S.E., Thomsen Ch.: Conceptualising employer branding in sustainable organisations, Corporate Communications: An International Journal Vol. 16, No. 2, 2011 pp. 105-123.
[20] Morsing M.: Corporate moral branding, Corporate Communication: An International Journal, 2006, Vol. 11, No. 2, pp. 97-108.
[21] Preuss L., Haunschild A., Matten D.: The rise of CSR: implications for HRM and employee representation, The International Journal of Human Resource Management, (2009), Vol. 20 No. 4, pp. 953-73.
[22] Barrow S., Mosley R.: The Employer Brand, Bringing the Best of Brand Management to People at Work, Wiley, Chichester 2005.
[23] Jenner S.J., Taylor S.: Employer branding – fad or the future of HR? [w:] Employer branding. The latest fad or the future of HR?, research insight, Chartered Institute of Personnel and Development, Londyn 2008.
[24] Martin G.: Employer branding – time for some long and ‘hard’ reflections? [w:] Employer branding. The latest fad or the future of HR?, research insight, Chartered Institute of Personel and Development, Londyn 2008.
[25] Moroko L., Uncles M.D.: Characteristics of successful employer brands, „Journal of Brand Management”, (2008), Vol. 16, No. 3.
[26] Kałamarz K., Warzybok M.: Marka pracodawcy – co to jest i czemu ma służyć? http://www.proto.pl/artykuly/marka-pracodawcy-co-jest-i-czemu-ma-sluzyc, (dostęp 02.05.2015).
[27] Stan kapitału ludzkiego w Polsce, Raport Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami, PSZK, 2008.
[28] Kashikar-Rao M.: Role of CSR in Employer Branding: Emerging Paradigm, Review of HRM, Vol. 3, April 2014, Proceedings of 4th National Conference on Human Resoure Management, NCHRM.
[29] Robinson D., Perryman S., Hayday S.: The Drivers of Employee Engagement, Report 408, Institute for Employment Studies, April, 2004.
[30] Bernthal P.R.: Measuring Employee Engagement, DDI, http://www.ddiworld.com/pdf/ddi_MeasuringEmployeeEngagement_wp.pdf, (dostęp 27.04.2015).
[31] Mrówka R.: Pojęcie zaangażowania pracowników we współczesnych naukach ekonomicznych i praktyce gospodarczej, [w:] red. R. Bartkowiak, J. Ostaszewski, Nauki ekonomiczne w świetle nowych wyzwań gospodarczych, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa, 2010, ss. 405-416.
[32] http://wyborcza.pl/1,91446,15689629,Gallup tylko_13_procpracownikow_na_swiecie_zaangazowanych.html#ixzz3ZV1E5a7h, (dostęp 05.05.2015).
[33] The linkage between HRM, CSR and performance outcomes, Baltic Journal of Management Vol. 7, No. 1, 2012, pp. 5-24.
[34] People Matter, World Business Council for Sustainable Development, 2010. www.wbcsd.org/web/people,atter.htm, pp. 1-5.
[35] Aon Consulting and Orenda Connections: Engagement, Profits and Why the Beatles Were Right. Workspan. March 2009.
[36] The Conference Board: U.S. job satisfaction keeps falling, New York City, 2005.
[37] Aguilera R.V., Rupp D.E., Williams C.A., Ganapathi J.: Putting the S Back in Corporate Social Responsibility: A Multi-Level Theory of Social Change in Organizations. s. l: University of Illinois at Champaign-Urbana, 2004.
[38] Bhattacharya C.B., Sen S. & Korschun D.: Using Corporate Social Responsibil- ity to Win the War for Talent. MIT Sloan Management Review, 2008, 49(2): 37-44.
[39] Vinereani S., Cetina I., Dumitrescu L.: Modeling Employee Satisfaction in Rela- tion to CSR Practices and Attraction and Retention of Top Talent, Expert Journal of Business and Management, 2013, 1, 4-14.
[40] Ryan R.M., Deci E.L.: Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 2000, 55, 68-78.
[41] Wojtowicz E.: Motywowanie do szczęścia poprzez wspieranie autonomii dziecka – perspektywa teorii autodeterminacji, 3(19)2014 KWARTALNIK NAUKOWY.
[42] Kadzikowska-Wrzosek R.: Wolna wola w świetle badań współczesnej psychologii nad procesami samoregulacji i samokontroli, Psychologia Społeczna, 2010 tom 54 (15) 330-344.
[43] Towers Perrin Global Workforce Study, 2007-2008, s. 1.
[44] Leblanc K.: Corporate Social Responsibility: A Beacon for Top Talent, White Paper, marzec 2014.
[45] IBM Global Business Services: Attaining sustainable growth through corporate social responsibility. Somers: IBM Corporation, 2008.
[46] Kenexa Research Institute: Corporate Social Responsibility Efforts Are Recognised By Employees. s. l: Kenexa Research Institute, 2007.
[47] Tanderber i Mori: Corporate Environmental Behavior and the Impact on Brand Values. 2007.

Typ dokumentu

Bibliografia

Identyfikator YADDA

bwmeta1.element.baztech-a896a001-c494-41e7-92f6-235a5e4fcd3c