The balance between formal and informal managerial practices : managing ambidexterity in creative industries

• Autorzy: Radomska J. , Silva S.

Identyfikatory

DOI

10.17512/pjms.2018.18.2.21

Warianty tytułu

PL

Równoważność pomiędzy formalnymi i nieformalnymi praktykami zarządzania : wszechstronne zarządzanie w branżach kreatywnych

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

The main aim of the paper is to understand how managers of creative industries (CI) decide on the use of ambidextrous solutions. Managerial actions of business managers of CI enable to connect the volatility and variability of the environment with the high level of creativeness that this requires. As such, it is interesting to study how these managerial actions are decided is of utmost importance, especially in a volatile and subjective environmental context as it seems to be the one of CI (Banks et al., 2000). We aim at investigating the managerial practices that enable to find the balance between the simultaneous pressure on innovativeness and the effectiveness of the actions taken. We wanted to know the way managers deal with the paradoxes that can result. We interviewed managers of 10 companies located in a second tier group of countries, where for governments, CI are apparently strategic, but where the value they add and the jobs they can create can still be improved. Results show that there are two main paradoxes in terms of managerial actions - the priority in relations (external or internal) and the approach to strategy (flexibility or planned actions). Results also show that in what concerns strategy formality and external priority in relations there are consistencies in the degree of strategy formalization. However, in what concerns the practices used in shaping the internal relations, there is no consistency identified in our sample. Our overall conclusions are that companies are more and more moving away from the traditional option of informal approach, focused inward to a more hybrid approach in which formal focus outward is also considered. This confirms the thesis that ambidexterity is becoming a characteristic of the companies in the CI sector.

PL

Głównym celem artykułu jest zrozumienie, w jaki sposób menedżerowie branż kreatywnych (CI) decydują o zastosowaniu wszechstronnych rozwiązań. Działania menedżerskie menedżerów biznesowych CI umożliwiają połączenie ulotności i zmienności środowiska z wysokim poziomem kreatywności, który tego wymaga. W związku z tym interesujące jest zbadanie, w jaki sposób podejmowane są decyzje dotyczące zarządzania. Ma to ogromne znaczenie, zwłaszcza w niestabilnym i subiektywnym kontekście środowiskowym, co jest jednym z wyróżników CI (Banks i wsp. 2000). Naszym celem jest zbadanie praktyk menedżerskich, które pozwolą znaleźć równowagę między jednoczesną presją na innowacyjność a efektywnością podejmowanych działań. Chciano poznać sposób, w jaki menedżerowie radzą sobie z paradoksami, które mogą wyniknąć. Przeprowadzono wywiady z menadżerami 10 firm zlokalizowanych w drugiej grupie krajów, gdzie dla rządów branże CI są strategiczne, ale tam, gdzie wartość dodaną i miejsca pracy, które mogą stworzyć, można jeszcze poprawić. Wyniki pokazują, że istnieją dwa główne paradoksy pod względem działań zarządczych - priorytet w relacjach (zewnętrznych lub wewnętrznych) i podejście do strategii (elastyczność lub planowane działania). Wyniki pokazują również, że w zakresie formalności strategicznych i zewnętrznego priorytetu w relacjach występują konsekwencje w stopniu formalizacji strategii. Jednak w odniesieniu do praktyk stosowanych w kształtowaniu stosunków wewnętrznych, w naszej próbie nie ma spójności. Nasze ogólne wnioski są takie, że firmy coraz bardziej odchodzą od tradycyjnej opcji nieformalnego podejścia, skupiając się na bardziej hybrydowym podejściu, w którym również bierze się pod uwagę formalne ukierunkowanie na zewnątrz. Potwierdza to tezę , że wszechstronność staje się cechą charakterystyczną firm w sektorze CI.

Słowa kluczowe

EN

ambidexterity; paradox theory; strategy; relations; CI

PL

wszechstronny; teoria paradoksu; strategia; relacje; CI

• Wydawca: Czestochowa University of Technology
• Czasopismo: Polish Journal of Management Studies
• Rocznik: 2018
• Tom: Vol. 18, No. 2
• Strony: 259--271
• Opis fizyczny: Bibliogr. 40 poz., rys.

Twórcy

autor

Radomska J.

• Wrocław University of Economics

autor

Silva S.

• Católica Porto Business School and Wrocław University of Economics

Bibliografia

• 1. Adams R., Fujii A., Mackey A., 2005, Research methodology: Qualitative research, [In:] Sanz C. (ed)., Mind and context in adult second language acquisition, Washignton, DC: Georgetown University Press.
• 2. Andriopoulos C., Lewis M.W., 2009, Exploitation-exploration tensions and organizational ambidexterity: Managing paradoxes of innovation, Organization Science, 20(4).
• 3. Banks M., Lovatt A., O’Connor J., Raffo C., 2000, Risk and trust in the cultural industries, Geoforum, 31(4).
• 4. Bērziņš G., 2012, Strategic management in creative industry organizations: specifics in strategic decision making, Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai, 62.
• 5. Chen T.-Y., Yeh T.-L., Tu T.-T., Wan T.-W., 2013, Influence factors of Taiwan sky lantern cultural product: cause and consequence factors of cultural product in cultural and creative industry: a case of sky lantern in Pengxi, “Far East Journal of Psychology and Business”, 10.
• 6. de Klerk S., 2015, The CI: an entrepreneurial bricolage perspective, Management Decision, 53(4).
• 7. de Witt B., Meyer R., 2005, Strategy Synthesis: Resolving Strategy Paradoxes to Create Competitive Advantage: Text and Readings, Cengage Learning EMEA.
• 8. Dempster A., 2006, Managing Uncertainty in CI: Lessons from Jerry Springer the Opera, Creativity And Innovation Management, 15(3).
• 9. dos Santos-Duisenberg E., 2015, Shaping strategies and building creative capacities. The perspective of United Nations, [In:] O. Kuhlke, A. Schramme, R. Kooyman (ed.), Creating Cultural Capital: Cultural Entrepreneurship in Theory, Pedagogy and Practice, Eburon Publishers, Delft.
• 10. European Commission, 2006, Economy of Culture in Europe.
• 11. Fillis I., 2002, Barriers to internationalisation: an investigation of the craft micro-enterprise, “European Journal of Marketing”, (7/8).
• 12. Gibson C.B., Birkinshaw J., 2004, The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity, “Academy of Management Journal”, 47(2).
• 13. Hartley J., Potts J., Cunningham S., Flew T., Keana M., Banks J., 2013, Key Concepts in CI, Sage Publications, London.
• 14. Heavey C., Simsek Z., Fox B.C., 2015, Managerial Social Networks and Ambidexterity of SMEs: The Moderating Role of a Proactive Commitment to Innovation, Human Resource Management, 54.
• 15. Hirsch P., 2000, Cultural Industries Revisited, Organization Science, 11(3).
• 16. Hotho S., Champion K., 2011, Small business in the new CI: innovation as a people management challenge, Management Decision, 49(1).
• 17. Ismail T., 2016, Culture control, capability and performance: evidence from CI in Indonesia, Asian Review of Accounting, 24(2).
• 18. Jeffcutt P., Pratt A., 2002, Managing creativity in the cultural industries, Creativity and Innovation Management, 11(4).
• 19. Jones C., Svejenova S., Strandgaard J., 2012, Misfits, mavericks and mainstreams: Drivers of innovation in CI, Organization Studies, 37(6).
• 20. Kasprzak R., 2015, CI In The Polish Economy, Quaestiones Geographicae, 34(2).
• 21. Knight E., Harvey W., 2015, Managing exploration and exploitation paradoxes in creative organisations, Management Decision, 53(4).
• 22. Lampel J., Lant T., Shamsie J., 2000, Balancing Act: Learning from Organizing Practices in Cultural Industries, Organization Science, 11(3).
• 23. Mäe R., 2015, The CI: a discourse-theoretical approach, International Review of Social Research, 5(2).
• 24. Mateus A., 2010, O Sector cultural e criativo em Portugal. Estudo para o Ministério da Cultura, Relatório Final, Augusto Mateus & Associados.
• 25. Mateus A., 2016, Economia Criativa Em Portugal Relevancia Para A Competitividade E Internacionalizaçao Da Economia Portuguesa, Addict, Porto. Available at: http://clubecriativos.com/wp-content/uploads/2016/12/ADDICT_14novembro_AM.pdf. Access on: 7.01.2018.
• 26. Nosella A., Cantarello S., Filippini R., 2012, The intellectual structure of organizational ambidexterity: A bibliographic investigation into the state of the art, Strategic Organization, 10(4).
• 27. Nota Estatistica, Ministerio da Cultura, Marco 2008.
• 28. Papachroni A., Heracleous L., Paroutis S., 2015, Organizational Ambidexterity Through the Lens of Paradox Theory: Building a Novel Research Agenda, “The Journal of Applied Behavioral Science”, 51(1).
• 29. Parry K., Mumford M.D., Bower I., Watts L.L., 2014, Qualitative and historiometric methods in leadership research: A review of the first 25 years of The Leadership Quarterly, Leadership Quarterly, 25.
• 30. Poole M., Van de Ven A., 1989, Using Paradox to Build Management and Organization Theories, Academy of Management Review, 14(4).
• 31. Potencjał Małopolskich Przemysłów Kreatywnych, 2012, Departament Polityki Regionalnej, Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego, Kraków.
• 32. Potts J., Cunningham S., 2008, Four models of the CI, “International Journal of Cultural Policy”, 14(3).
• 33. Ratalewska M., 2015, Uwarunkowania Rozwoju Sektorów Kreatywnych, Research Papers of Wrocław University of Economics, 401.
• 34. Smith W., Lewis M., 2011, Toward a theory of paradox: a dynamic equilibrium model of organizing, Academy of Management Review, 36.
• 35. Szara K., Wojtowicz P., 2016, Sektor kreatywny w Polsce - stan i znaczenie, Przedsiębiorstwo i Region, 8.
• 36. Townley B., Beech N., Mckinlay A., 2009, Managing in the CI: managing the motley crew, Human Relations, 62(7).
• 37. Winkel D., Vanevenhoven J., Yu A., Bronson J., 2013, The invisible hand in entrepreneurial process: bricolage in emerging economies, “International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management”, 17(4/5/6).
• 38. Wu Y., Wu S., 2016, Managing ambidexterity in CI: A survey, “Journal of Business Research”, 69.
• 39. Wuwei L., 2011, How Creativity is Changing China, Bloomsbury, Academics, London.
• 40. Yin R.K., 2003, Case study research design and methods, 3rd ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Uwagi

Opracowanie rekordu w ramach umowy 509/P-DUN/2018 ze środków MNiSW przeznaczonych na działalność upowszechniającą naukę (2018).