Zadania najwyższego kierownictwa wynikające z funkcjonowania systemu zarządzania jakością a problem zaangażowania

• Autorzy: Bugdol Marek

Identyfikatory

DOI

10.15199/46.2022.6.1

Warianty tytułu

EN

Tasks of top management resulting from the operation of a quality management system and the issue of employee commitment

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

PL

Cel: Celem artykułu jest identyfikacja tych zadań, jakie mogą realizować osoby zarządzające, aby utrzymywać zaangażowanie pracowników. Projekt badania/metodyka badawcza/koncepcja: Podstawową metodą był przegląd literatury. Został on przeprowadzony zgodnie z metodologią badawczą zaproponowaną przez J. W. Creswella. W procesie analizy wniosków z badań przyjęto koncepcję przyczynowo-skutkową. Wyniki/wnioski: Kierownictwo powinno: zabiegać o jak najwyższy poziom innych wartości organizacyjnych, które sprzyjają zaangażowaniu (w tym głównie o zaufanie i sprawiedliwość), wyznaczać ambitne (przekraczające nieco posiadane możliwości) i atrakcyjne cele jakości, udzielać wsparcia wszystkim pracownikom w wykonywaniu ich zadań oraz w innych sytuacjach, które tego wymagają, określić zasoby potrzebne dla procesów i zapewnić ich dostępność oraz pamiętać o właściwej alokacji zasobów (zarówno społecznych, technicznych, jak i ekonomicznych). Na dalsze badania zasługuje zaangażowanie demonstracyjne i wyprzedzające. Ograniczenia: Ograniczenia wynikają z przyjętego zakresu badań. Opracowane założenia są związane bezpośrednio ze strukturą normy ISO 9001, a szczególnie kryterium, jakim jest przywództwo i zaangażowanie. Przyjęta metoda, przegląd literatury, nie jest doskonałym sposobem pozyskiwania informacji. Dotychczasowe badania były przeprowadzone w różnych organizacjach i w różnych kulturach. Zastosowanie praktyczne: Wnioski z przeglądu doczasowych badań mogą mieć praktyczne zastosowania w procesie kształtowania i podtrzymywania zaangażowania pracowników. Oryginalność/wartość poznawcza: Dokonany przegląd artykułów wykazał, że brakuje opracowania ukazującego, w jaki sposób - realizując szczegółowe wymagania systemu zarządzania jakością - można kształtować zaangażowanie.

EN

Purpose: The purpose of this paper is to identify the tasks that managers can carry out in order to maintain employee engagement. Design/methodology/approach: The primary method was a literature review. It was conducted in accordance with the research methodology proposed by J. W. Creswell. In the process of analysing the findings of the research, the cause-and-effect concept was adopted. Findings/conclusions: Top management should strive for the highest possible level of the organisational values that foster commitment (primarily trust and fairness), set ambitious (exceeding slightly the available capacities) and attractive quality objectives, provide support to all employees in the performance of their tasks and in other situations that require it, identify the resources needed for processes and ensure their availability, and be mindful of the proper allocation of social, technical and economic resources. Further research should focus on demonstrative and anticipatory commitment. Research limitations: A limitation arises from the adopted scope of the research. The research assumptions are directly related to the structure of the ISO 9001 standard, and especially the criteria of leadership and commitment. The adopted method of literature review is not a perfect way to obtain information. Previous research has been conducted in different organisations and in different cultures. Practical implications: The findings of the review of the previous research on the subject may have practical applications in the process of shaping and sustaining employee commitment. Originality/value: The conducted review shows that there is a lack of publications showing how employee engagement can be shaped by implementing the specific requirements of a quality management system.

Słowa kluczowe

PL

zaangażowanie; kierownictwo; system zarządzania; wartości

EN

commitment; management; management system; values

• Wydawca: Wydawnictwo SIGMA-NOT
• Czasopismo: Problemy Jakości
• Rocznik: 2022
• Tom: R. 54, nr 6
• Strony: 2--9
• Opis fizyczny: Bibliogr. 53 poz., tab.

Twórcy

autor

Bugdol Marek

• Uniwersytet Jagielloński, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, ul. prof. St. Łojasiewicza 4, 30-348 Kraków, Polska

• https://orcid.org/0000-0001-9993-7765

Bibliografia

• [1] Allen Myria W., Robert M. Brady. 1997. „Total Quality Management, Organizational Commitment, Perceived Organizational Support, and Interorganizational Communications”. Management Communication Quarterly 10(3): 316–341.
• [2] Bayrakdaroglu Yesim, Hakan Hekim. 2020. „Examination of Pre-Service Teachers’ Stress Levels towards Academic Expectations and Goal Commitment in Terms of Various Variables”. Asian Journal of Education and Training 6(3): 461–467.
• [3] Bou J. Carlos, Inmaculada Beltrán. 2005. „Total Quality Management, High-commitment Human Resource Strategy and Firm Performance: An Empirical Study”. Total Quality Management & Business Excellence 16(1): 71–86.
• [4] Bragg Terry. 2002. „Improve Employee Commitment”. Industrial Management 44(4): 18–21.
• [5] Brooks Andrea, Gerald Zeitz. 1999. „The effects of Total quality management and perceived justice on organizational commitment of hospital nursing staff”. Journal of Quality Management 4(1): 69. DOI: 10.1016/S1084-8568(99)80096-0
• [6] Creswell John W. 2013. Projektowanie badań naukowych. Kraków: Wyd. UJ.
• [7] Crosby Philip B. 1984. Quality without tears: The art of Hasslefree management. New York: McGraw-Hill.
• [8] Dale Barrie G. 1999. Managing Quality. Oxford: Blackwell Business.
• [9] DeConinck James B., Julie T. Johnson. 2009. „The Effects of Perceived Supervisor Support, Perceived Organizational Support, and Organizational Justice on Turnover Among Salespeople”. Journal of Personal Selling & Sales Management 29(4): 333–350.
• [10] Dubey Rameshwar, Angappa Gunasekaran, Stephen J. Childe, Thanos Papadopoulos, Benjamin T. Hazen, David Roubaud. 2018. „Examining top management commitment to TQM diffusion using institutional and upper echelon theories”. International Journal of Production Research 56(8): 2988–3006.
• [11] Easterby-Smith Mark, Richard Thorpe, Paul Jackson. 2015. Management and business research. Los Angeles-Singapore: Sage.
• [12] Eisenberger Robert, Florence Stinglhamer, Christian Vandenberghe, Ivan L. Sucharski, Linda Rhoades. 2002. „PerceivedSupervisor Support: Contributions to Perceived Organizational Support and Employee Retention”. Journal of Applied Psychology 87(3): 565–573.
• [13] Foster J. J. 2003. Motywacja w miejscu pracy. W Nik Chmiel (red.) Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP.
• [14] Gilliland Stephen W., Ronald S. Landis. 1992. „Quality and quantity goals in a complex decision task: Strategies and outcomes”. Journal of Applied Psychology 77(5): 672–681.
• [15] Goh Ah Bee. 2015. „ROFO principle generates ownership, commitment and team learning – mindset change before implementing total quality management”. Total Quality Management & Business Excellence 26(7/8): 854–874. DOI:10.1080/14783363.2014.901800.
• [16] Jun Minjoon, Shaohan Cai, Hojung Shin. 2006. „TQM Practice in Maquiladora: Antecedents of Employee Satisfaction and Loyalty”. Journal of Operations Management 24(6): 791–812.
• [17] Kachwala Tohid, Dinesh Panchal, Pradeep Pai. 2021. „The Critical Dimensions of Tqm in Hospitality Services”. Journal of Hospitality Application & Research 16(2): 63–82.
• [18] Kanji Gopal K. and M. Asher. 1993. „Gaining and sustaining commitment”. Total Quality Management 4(4): 35–41. DOI: 10.1080/09544129300000052
• [19] Kulenović Mirza, Martin Folta, Ljiljan Veselinović. 2021. „The Analysis of Total Quality Management Critical Success Factors”. Quality Innovation Prosperity/Kvalita Inovácia Prosperita 25(1): 88–102. DOI: 10.12776/QIP.V25I1.1514
• [20] Lakshman C. 2006. „A Theory of Leadership for Quality: Lessons from TQM for Leadership Theory”. Total Quality Management & Business Excellence 17(1): 41–60.
• [21] Lambert Lisa Schurer, John B. Bingham, Anna Zabinski. 2020. „Affective commitment, trust, and the psychological contract: contributions matter, too!”. European Journal of Work & Organizational Psychology 29(2): 294–314. DOI: 10.1080/1359432X.2019.1697743
• [22] Locke Edwin A., Gary P. Latham. 1990. A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
• [23] Luft Joan L. 2004. „Discussion of Managers’ Commitment to the Goals Contained in a Strategic Performance Measurement System”. Contemporary Accounting Research 21(4): 959–64.
• [24] Martinez-Costa Micaela, Daniel Jimenez-Jimenez. 2008. „Are Companies That Implement TQM Better Learning Organisations? An Empirical Study”. Total Quality Management & Business Excellence 9(11): 1101–1115.
• [25] Mayer Roger C., F. David Schoorman. 1998. „Differentiating Antecedents of Organizational Commitment: A Test of March and Simon’s Model”. Journal of Organizational Behavior 19(1): 15.
• [26] Mills Maura J., Satoris S. Culbertson. 2009. „High-Involvement Work Practices: Are They Really Worth It?”. Academy of Management Perspectives 23(3): 93–95.
• [27] Molenda Michał. 2015. „Quality Policy in the Intelligent Quality Management System”. Management Systems in Production Engineering 20(4): 219–224. DOI: 10.12914/MSPE-05-04-2015
• [28] Ndlovu Tatiana, Emmanuel S. Quaye, Yvonne K. Saini. 2021. „Predicting organisational commitment: The role of line manager communication, employee trust and Job satisfaction”. South African Journal of Business Management 52(1): 1–11. DOI: 10.4102/sajbm. v52i1.2355.
• [29] Niven Daniel. 1993. „When Times Get Tough, What Happens to TQM?”. Harvard Business Review 71(3): 20–34.
• [30] Oakland John S. 1995. Total Quality Management. Text with Cases. Oxford, Oakland: Butterworth Heinemann.
• [31] Oakland John. 2011. „Leadership and policy deployment: the backbone of TQM”. Total Quality Management & Business Excellence 22(5): 517–534. DOI: 10.1080/14783363.2011.579407.
• [32] Patrick, Harold Andrew. 2012. „Commitment of Information Technology Employees in Relation to Perceived Organizational Justice”. IUP Journal of Organizational Behavior 11(3): 23–40.
• [33] PN-EN ISO 9000:2015. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, p. 3.7.11. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny 3.7.11.
• [34] PN-EN ISO 9000:2015. Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia, p. 5.1. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
• [35] PN-EN ISO 9001:2015-10. Systemy zarządzania jakością – Wymagania, p. 5.1.1. Warszawa: Polski Komitet Normalizacyjny.
• [36] Pradhan Sudeep Kumar, Ravi Shrikrishna Reosekar, Srikanta Routroy. 2021. „Enhancing supplier capability through Six Sigma enablers”. TQM Journal 33(8): 1683–1704. DOI: 10.1108/TQM-06-2020-0141.
• [37] Prajogo Daniel, Amrik Sohal. 2004. „The Sustainability and Evolution of Quality Improvement Programmes – an Australian Case Study”. Total Quality Management & Business Excellence 15(2): 205–220. DOI: 10.1080/1478336032000149036.
• [38] Quddus S. M. Abdul, Nisar Uddi Ahmed. 2019. „Policy and Strategies for Quality Improvement: A Study on Chittagong City Corporation, Bangladesh”. Intellectual Discourse 27: 799–824.
• [39] Sasmita Palo, Nayantara Padhi. 2005. „How HR professionals drive TQM: a case study in an Indian organization”. TQM Magazine 17(5): 467–485. DOI: 0.1108/09544780510615960.
• [40] Shackleton Viv, Peter Wale. 2003. Przywództwo i zarządzanie. W Nik Chmiel (red.) Psychologia pracy i organizacji. Gdańsk: GWP.
• [41] Sila Ismail, Maling Ebrahimpour. 2003. „Examination and comparison of the critical factors of total quality management (TQM) across countries”. International Journal of Production Research 41(2): 235–268. DOI: 10.1080/0020754021000022212.
• [42] Singh Jagdeep, Harwinder Singh, Surjit Kumar Gandhi. 2018. „Assessment of TQM Practices in Automobile Industry: An Empirical Investigation”. IUP Journal of Operations Management 17(3): 53–70.
• [43] Soboroff Shane D., Christopher P. Kelley, Michael J. Lovaglia. 2020. „Group Size, Commitment, Trust, and Mutual Awareness in Task Groups”. Sociological Quarterly 61(2): 334–346. DOI: 10.1080/00380253.2019.1625735.
• [44] Soltani Ebrahim, Pei-chun Lai, Naser Shams Gharneh. 2005. „Breaking through Barriers to TQM Effectiveness: Lack of Commitment of Upper-level Management”. Total Quality Management & Business Excellence 16(8/9): 1009–1021.
• [45] Steensma Herman, Ellen Visser. 2007. „Procedural Justice and Supervisors’ Personal Power Bases: Effects on Employees’ Perceptions of Performance Appraisal Sessions, Commitment, and Motivation”. Journal of Collective Negotiations 31(2): 101–118.
• [46] Suebsakul Tonjang, Natcha Thawesaengskulthai. 2020. „A systematic literature review of TQM and innovation in healthcare”. Proceedings of ISPIM Conferences, 1–17.
• [47] Thompson Jeffery A., J. Stuart Bunderson. 2001. „Violations of principle? Ideological currency in the pyschological contract”. Academy of Management Proceedings & Membership Directory: I1–I6.
• [48] Ueno Akiko. 2010. „What are the Fundamental Features Supporting Service Quality?”. Journal of Services Marketing 24(1): 74–86.
• [49] Witt L. A., K. Michele Kacmar, Martha C. Andrews. 2001. „The Interactive Effects of Procedural Justice and Exchange Ideology on Superior-rated Commitment”. Journal of Organizational Behavior 22(5): 505–516.
• [50] Zarbo Richard J. 2022. „Management Systems to Structure Continuous Quality Improvement”. American Journal of Clinical Pathology 157(2): 159–170. DOI: 10.1093/ajcp/aqab109.
• [51] Zhang Chen, Maria R. A. Moreira, Paulo S. A. Sousa. 2021. „A bibliometric view on the use of total quality management in services”. Total Quality Management & Business Excellence 32(13/14): 1466–1493. DOI: 10.1080/14783363.2020.1732811.
• [52] Zink Klaus J. 1995. Total Quality Management as a Holistic Management Concept. Berlin: Springer, Springer-Verlag.
• [53] Zutshi Ambika, Amrik S. Sohal. 2004. „Adoption and maintenance of environmental management systems: Critical success factors”. Management of Environmental Quality 15(4): 399–419.