Projekty infrastrukturalne – realizacja i zagrożenia

• Autorzy: Kost M.

Warianty tytułu

EN

Infrastructural projects – implementation and hazards

• Języki publikacji: PL

Abstrakty

PL

Omówiono problematykę zarządzania projektami. Wskazano, że jest ona bardzo szeroką i wieloaspektową dyscypliną wiedzy, która pomimo stosunkowo krótkiej historii jest już dosyć dobrze opisana w literaturze. Ponieważ jest to dyscyplina przede wszystkim praktyczna i trudno spotkać dwa identyczne projekty, wciąż jest miejsce na dalsze publikacje opisujące tę gałąź wiedzy. Większości problemów projektowych nie da się uniknąć, jednak można się do nich przygotować, aby zmniejszyć ich skutki. Zarówno teoria, jak i praktyka podkreślają ważkość analizy ryzyka i niepodchodzenia do tej kwestii w sposób pobieżny. Taktyka taka może się zemścić, gdy w trakcie projektu pojawią się nieprzewidziane, ale jednak możliwe do przewidzenia a priori okoliczności, które zagrożą jednemu z kluczowych aspektów projektu. Oszczędności na analizie ryzyka najczęściej powodują dodatkowe wydatki podczas realizacji projektu. Innym bardzo ważnym czynnikiem, o którym można przeczytać w literaturze, jak i spotkać się z nim w praktyce są kwestie związane z doborem właściwego personelu projektowego i to zarówno na etapie planowania i analizy, jak i na etapie wykonawczym. Nawet najlepiej przygotowany projekt, z bardzo dobrze opracowanym zakresem, planem, harmonogramem nie zakończy się sukcesem, jeśli zostanie obsadzony przez niekompetentny, bądź niezgrany zespół projektowy, niemający wspólnego celu w postaci terminowego zakończenia projektu i odwrotnie. Nawet nie najlepiej przygotowany projekt ma szanse na sukces, jeśli zostanie obsadzony przez kompetentny, umotywowany i zgrany zespół. Należy unikać jednostronnego patrzenia na cel projektu przez pryzmat tylko jednego z aspektów: budżetu, jakości bądź czasu, nie biorąc pod uwagę dwóch pozostałych. Jakikolwiek brak równowagi między tymi aspektami powoduje zachwianie i duże ryzyko nieosiągnięcia celu. Planując projekt, zwłaszcza budżet i zakres czasowy, opisując jego ramy trzeba pamiętać o równowadze pomiędzy czasem, budżetem i jakością.

EN

Discussed is the problem of project management. Pointed out is that it is a very wide and multiaspect discipline of knowledge which, apart from its relatively short history, has already been quite well described in the literature. As it concerns, first of all, practical aspects and it is difficult to find two identical projects, there still is a place for further publications describing this particular branch of knowledge. Most of the project problems cannot be avoided but it is possible to be prepared to reduce their effects. Both theory and practice emphasize the importance of risk analysis and warn against treating the problem too lightly. Such tactics can result in retaliation against project designers when, during realization of the project, there appear unexpected but a priori foreseeable circumstances bringing hazards to some of key aspects of this project. Savings made on risk analysis usually result in additional expenditures during project realization. The other important factor we can find in specialized literature and meet in practice are problems connected with selection of a proper project personnel on both stages – first for planning and analysing and then the execution one. Even the best prepared project with a very well elaborated range, plan and a timetable will not succeed if it is manned with incompetent or discordant team having no common target in the form of timely completion of the project and vice versa – even poorly prepared project has got a chance for success if it is manned with a competent, motivated and a close-knit team. One must avoid a unilateral look at the project target through the prism of one aspect only like budget, quality or time and not taking into account the two remaining ones. Any lack of balance between these aspects can cause a disruption and a great risk of not achieving the target. So during planning of a project, and especially of its budget and a time range, and when describing its framework you need to remember about the balance between time, budget and quality.

Słowa kluczowe

PL

infrastrukturalne projekty energetyczne; realizacja projektów; zagrożenia charakterystyczne

EN

infrastructural energy projects; project implementation; characteristic hazards

• Wydawca: Oficyna Wydawnicza Energia [Stowarzyszenie Elektryków Polskich - COSiW]
• Czasopismo: Energetyka
• Rocznik: 2016
• Tom: nr 3
• Strony: 141--148
• Opis fizyczny: Bibliogr. 20 poz., rys.

Twórcy

autor

Kost M.

• ZRE Katowice SA, Wydział Zarządzania Projektami

Bibliografia

• [1] Rhodes R., The Making of the Atomic Bomb, Simon & Schuster, New York 1995.
• [2] Sisk T., History of project management, Berkely University, Berkely 2003.
• [3] Heagney J., Fundamentals of Project Management, 4 red., AMACOM, 2012.
• [4] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 3 red., PMI, Newton Square 2004.
• [5] Bechtel S.D.J., „Project Management – Yesterday, Today, and Tomorrow,” PMNETwork, tom III, nr 1, pp. 6-8, January 1989.
• [6] Stretton A., „A Short History of Modern Project Management,” PM World Today 2007, nr X, tom IX.
• [7] Kelley J.E.J., Walker M.R., „The Origins of CPM: A Personal History,” PMNETwork 1989, nr 2, tom III, pp. 7-22.
• [8] Fazard W., „The Origins of PERT,” The Controller 1962, pp. 598-621.
• [9] Fondahl J.W., „Precedence Diagramming Methods: Origins and Early Development,” Project Management Journal 1987, nr 2, tom XVIII, pp. 33-36.
• [10] Snyder J.R., „Modern Project Management: How Did We Get Here - Where Do We Go?,” Project Management Journal 1987, nr 1, tom XVIII, pp. 28-29.
• [11] Sievert R.W.J, „A Review of Value Engineering as an Effective System for Planning Building Projects,” Project Management Journal 1991, nr 1, tom XXII, pp. 31-38.
• [12] Beck K., Beedle M., van Bennekum A, Cockburn A., Cunningham W., Fowler M., Grenning J., Highsmith J., Hunt A., Jeffries R., Kern J., Marick B., Martin R.C., Mellor S., Schwaber K., Sutherland J., Thomas D., „Manifest Agile,” 11-13 lutego 2001. [Online]. Available: http://agilemanifesto.org/iso/pl/. [Data uzyskania dostępu: 30.12.2015].
• [13] Moran A., Managing Agile, Springer, 2015.
• [14] Tarczyński W., Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem. Podstawowe zagadnienia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001.
• [15] Office of Government Commerce, Managing Succesful Projects with zagadnienia, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
• [16] EVN AG & PRIMA VISTA Media & Consulting GmbH, „The Nuclear Power Plant Zwentendorf A unique location for television, film, and photography,” 2010. [Online]. Available: http://www.nuclear-power-plant.net/index.php?lang=en. [Data uzyskania dostępu: 14.01.2015].
• [17] Gil N., Tether B.S., „Project risk management and design flexibility: Analyzing a case and conditions of complimentarily,” Research Policy 2011, tom 40, pp. 411-428.
• [18] Flyvbjerg B., „From Nobel Prize to Project management: Getting Risk Right,” Project Management Journal 2006, nr 3, tom 37, pp. 5-15.
• [19] Flyvbjerg B., Garbuio M., Lovallo D., „Delusion and Deception in Large Infrastructure Projects: Two models for Explaining and Preventing Executive Disaster,” California Management Review 2009, nr 2, tom 51, pp. 170-193.
• [20] Elżbieciak T., „Wielkie wyzwanie – inwestycje energetyczne w czasie i budżecie,” 09 11 2015. [Online]. Available: http://budownictwo.wnp.pl/wielkie-wyzwanie-inwestycje-energetycznew-czasie-i-budzecie,260901_1_0_5.html. [Data uzyskania dostępu: 19.01.2016].

Uwagi

Opracowanie ze środków MNiSW w ramach umowy 812/P-DUN/2016 na działalność upowszechniającą naukę.