Strategic Balanced Scorecard implementation in controlling bias and conflict

• Autorzy: Handoko J. , Wehartaty T.

Identyfikatory

DOI

10.17512/pjms.2017.15.1.06

Warianty tytułu

PL

Implementacja strategicznej zrównoważonej karty wyników w kontroli stronniczości i konfliktów

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

Balanced Scorecard (BSc) is one of five management tools that most widely used in the business world. Recently, BSc research has developed significantly, not just considering it as performance measurement tool but also as a strategic management system. This research was adopted from Tayler (2010) with the aim of proving whether the involvement of management in the selection of strategic initiatives and selection of BSc measures will be able control motivated reasoning and / or conflict. A 2x2x2 between-subject design experiment is conducted and a hundred and thirty-two undergraduate and graduate students from Business Faculty in Surabaya participated in this research. There are three factors being manipulated in this research: BSc framing, BSc involvement and management role. Consistent with Tayler (2010), results of my study show that there were statistically significant results to prove the existence of motivated reasoning bias in strategic balanced scorecard implementation, but the type of BSc framing could not significantly reduce the bias. Adding to Tayler (2010) results, my study find the effectiveness of lower manager involvement in selecting strategic initiatives and BSc measures, which is increasing lower manager responsibility. Nonetheless, the effectiveness of the strategic BSc implementation is still be recognized if the lower management is being involvement in selecting strategic initiatives and BSc measures. Conflict controlling by enhancing management responsibility is main contribution of this experiment, including when considering causal chain framing.

PL

Zrównoważona karta wyników (ang. Balanced Scorecard, BSc) to jedno z pięciu narzędzi zarządzania, które są najczęściej stosowane w świecie biznesu. Ostatnie badania wykazały, że BSc to nie tylko narzędzie do pomiaru wyników, ale także strategiczny system zarządzania. Badania te zostały przeprowadzone przez Tayler (2010) w celu sprawdzenia, czy zaangażowanie kierownictwa w wybór inicjatyw strategicznych i wybór środków BSc będzie w stanie kontrolować uzasadnione rozumowanie i / lub konflikt. W międzyprzedmiotowym eksperymencie projektowym 2x2x2 uczestniczyło stu trzydziestu dwóch studentów pierwszego i drugiego stopnia Wydziału Biznesu w Surabaya. W tym badaniu zmieniano trzy czynniki: ramy BSc, zaangażowanie BSc i rolę zarządzania. Zgodnie z Tayler (2010), wyniki mojego badania pokazują, że istnieją statystycznie istotne wyniki, pozwalające udowodnić istnienie stronniczości zmotywowanego rozumowania w strategicznie zrównoważonej implementacji karty wyników, ale typ ram BSc nie mógł znacząco obniżyć stronniczości. Rozszerzając wyniki Taylera (2010), w moim badaniu stwierdzono skuteczność zaangażowania niższego menedżera w wybór inicjatyw strategicznych i środków BSc, co zwiększa odpowiedzialność menedżera. Niemniej jednak, skuteczność wdrożenia strategicznego BSc jest nadal uznawana, jeśli niższa kadra kierownicza jest zaangażowana w wybór inicjatyw strategicznych i środków BSc. Kontrola konfliktów poprzez podniesienie odpowiedzialności kadry kierowniczej za zarządzanie jest głównym udziałem tego eksperymentu, w tym przy rozważaniu ramowania przyczynowego.

Słowa kluczowe

EN

BSc framing; BSc involvement; management role; motivated reasoning bias; conflict

PL

ramy zrównoważonej karty wyników; zaangażowanie zrównoważonej karty wyników; rola zarządzania; stronniczości zmotywowanego rozumowania; konflikt

• Wydawca: Czestochowa University of Technology
• Czasopismo: Polish Journal of Management Studies
• Rocznik: 2017
• Tom: Vol. 15, No. 1
• Strony: 57--65
• Opis fizyczny: Bibliogr. 18 poz., tab.

Twórcy

autor

Handoko J.

• Widya Mandala Catholic University
• Doctoral Student of Airlangga University Surabaya

autor

Wehartaty T.

• Widya Mandala Catholic University

Bibliografia

• 1. Banker R.D., Chang H., Pizzini M.J., 2004, The balanced scorecard: judgmental effects of performance measures linked to strategy, “The Accounting Review”, 79(1).
• 2. Birnberg J.G., Luft J., Shields M.D., 2007, Psychology theory in management accounting research, [In:] C.S. Chapman, A.G. Hopwood, M.D. Shields (Eds.), Handbook of Management Accounting Research, Oxford: Elsevier.
• 3. Dechow N., 2012, The balanced scorecard: subjects, concepts and objects-a commentary, “Journal of Accounting and Organizational Change”, 8(4).
• 4. Hoque Z., 2014, 20 years of studies on the balanced scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research, “The British Accounting Review”, 46.
• 5. Huck S.W., 2000, Reading Statistics and Research, (3th Ed.), NY: Addison Wesley Longman, Inc.
• 6. Kaplan R.S., Norton P., 1996, Linking the balanced scorecard to strategy, “California Management Review”, 39(1).
• 7. Kaplan R.S., Norton P., 2004, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Boston, MA: Harvard Business School Press.
• 8. Kunda Z., 1990, The case for motivated reasoning, “Psychological Bulletin”, 108(3).
• 9. Liedtka S.L., Church B.K., Ray M.R., 2008, Performance variability, ambiguity intolerance, and bsc-based performance assessments, “Behavioral Research in Accounting”,20(2).
• 10. Lipe M.G., Salterio S.E., 2000, The balanced scorecard: judgmental effects of common and unique performance measures, “The Accounting Review”, 75(3).
• 11. Luft J., Shield M.D., 2007, Mapping management accounting: graphics and guidelines for theory-consistent empirical research, [In:] C.S. Chapman, A.G. Hopwood, M.D. Shields (Eds.), Handbook of Management Accounting Research, Oxford: Elsevier.
• 12. Rigby D., Bilodeau B., 2013, Bain&Company’s management tools & trends 2013. Available at: www.bain.com.
• 13. Roberts M.L., Albright T.L., Hibbets A.R., 2004, Debiasing balanced scorecard evaluations, “Behavioral Research in Accounting”, 16.
• 14. Slovic P., MacPhillamy D., 1974, Dimensional commensurability and cue utilisation in comparative judgment, “Organisational Behavior and Human Performance”, 11.
• 15. Sprinkle G.B., Williamson M.G., 2007, Experimental research in management accounting. [In:] C.S. Chapman, A.G. Hopwood, M.D. Shields (Eds.), Handbook of Management Accounting Research, Oxford: Elsevier.
• 16. Strielkowski W., Shishkin A., Galanov V., 2016, Modern management: beyond traditional managerial practices, “Polish Journal of Management Studies”, 14(2).
• 17. Tayler W.B., 2010, The balanced scorecard as a strategy-evaluation tool: the effects of implementation involvement and a causal-chain focus, “The Accounting Review”, 85(3).
• 18. Wong-On-Wing B., Guo L., Li W., Yang D., 2007, Reducing conflict in balanced scorecard evaluations, “Accounting, Organizations and Society”, 32.

Uwagi

Opracowanie ze środków MNiSW w ramach umowy 812/P-DUN/2016 na działalność upowszechniającą naukę (zadania 2017).