Project manager type and project success

• Autorzy: Kamiński Robert

Identyfikatory

DOI

10.29119/1641-3466.2022.157.12

• Języki publikacji: EN

Abstrakty

EN

Purpose: In the literature relatively little attention is paid to the project manager’s background, i.e., to the importance of whether the project manager is a line manager, a line employee of the organisation in question who is no one’s supervisor or whether the project manager is involved solely in project management. The purpose of this paper is to answer the question of how the type of project manager is related to project success. Design/methodology/approach: The research hypothesis was formulated and the results of the empirical studies were presented. The empirical verification of the research hypothesis was accomplished through survey research in Europe and USA. Findings: Based on the empirical data obtained, it was concluded that in terms of all three project parameters (scope, time and cost), the project manager, who is also a line manager, was the most successful. The empirical research indicated a possible relationship between project manager type and project success. Research limitations/implications: In the analysis, it should be borne in mind that there are other several internal and external factors responsible for potential problems in meeting the project scope, schedule and budget. Practical implications: Project management by line managers can be a sound basis for the interaction of processes and projects, manifesting itself, for example, in the transfer of knowledge between processes and projects during the activity of solving problems, especially those lying at the interface of one type of activity and another. Originality/value: The results obtained should draw attention to the need to complement previous research characterising the ideal or effective project manager with a new variable, the type of project manager.

Słowa kluczowe

EN

project management; project team; organizational structure; power of project; manager

PL

zarządzanie projektami; Grupa projektowa; struktura organizacyjna; moc projektu; menedżer

• Wydawca: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej
• Czasopismo: Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska
• Rocznik: 2022
• Tom: z. 157
• Strony: 195--206
• Opis fizyczny: Bibliogr. 20 poz.

Twórcy

autor

Kamiński Robert

• Wroclaw University of Science and Technology, Faculty of Computer Science and Management, Wrocław

• https://orcid.org/0000-0002-3211-8279

Bibliografia

• 1. Brzezińska, K. (2016). Kompetencje menedżerskie kierowników liniowych w świetle badań własnych. Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie. Politechnika Łódzka, Vol. 1209, Iss. 65, pp. 57-70.
• 2. Bukłaha, E. (2012). Sukces, skuteczność i efektywność w zarządzaniu projektami. Studia i prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Vol. 113, pp. 24-35.
• 3. Christensen, M., Innstrand, S.T., Saksvik, P.Ø., and Nielsen, K. (2019). The Line Manager's Role in Implementing Successful Organizational Interventions. The Spanish Journal of Psychology, Vol. 22, Iss. e5, pp. 1-11. doi: 10.1017/sjp.2019.4.
• 4. Frame, J.D. (2001). Zarządzanie projektami w organizacjach. Warszawa: WIG-Press.
• 5. Kamiński, R. (2021). Subkultura zespołu projektowego. Wrocław: Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej.
• 6. Kopczyński, T. (2014). Rola i kompetencje kierownika projektu w zwinnym zarządzaniu projektami na tle tradycyjnego podejścia do zarządzania projektami. Studia Oeconomica Posnaniensia, Vol. 2, Iss. 9, pp. 101-114.
• 7. Lichtarski, J.M. (2011). Struktury zadaniowe. Składniki, własności, uwarunkowania. Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
• 8. Marek-Kołodziej, K., Łapuńka, I., and Jagoda-Sobalak, D. (2018). Model kompetencji kierownika projektu według najnowszych wytycznych IPMA Project Execellence Baseline 4.0. Marketing i Zarządzanie, Vol. 51, Iss. 1, pp. 259-268. doi: 10.18276/miz.2018.51-25.
• 9. Musioł-Urbańczyk, A. (2010). Kluczowe kompetencje kierownika projektu. Organizacja i Zarządzanie: kwartalnik naukowy, Vol. 10, Iss. 2, pp. 93-108.
• 10. Nicholas, J.M., Steyn, H. (2012). Zarządzanie projektami. Zastosowanie w biznesie, inżynierii i nowych technologiach. Warszawa: Wolters Kluwer business.
• 11. Nowosielski, S. (2018). Procesy i projekty w organizacji. O potrzebie i sposobach współdziałania. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Vol. 169, pp. 109-129.
• 12. Piwowar-Sulej, K. (2013). Kierownik projektu – charakterystyka profesji. Nauki Społeczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Vol. 7, Iss. 1, pp. 79-90.
• 13. Project Management Institute (2013). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
• 14. Prosci (2018). Best Practices in Change Management – 2018 Edition, Prosci.
• 15. Shenhar, A.J., Dvir, D. (2008). Nowe spojrzenie na zarzadzanie projektami. Warszawa: APN Promise.
• 16. Spałek, S. (2004). Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami. Gliwice: Wydawnictwo Politechniki Śląskiej.
• 17. Świętoniowska, J. (2015). Podejście kontekstowe w zarzadzaniu projektami. Studia Ekonomiczne. Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Vol. 2016, pp. 118-134.
• 18. Trocki, M. (2009). Organizacja projektowa. Warszawa: Bizarre.
• 19. Wachowiak, P., and Gregorczyk, S. (2018). Kompetencje kierowników zespołu projektowego. Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów. Szkoła Główna Handlowa, Vol. 159, pp. 75-91.
• 20. Wyrozębski, P. (2007). Elastyczne podejście do zarządzania projektami. In: S. Lachiewicz, M. Matejun (Eds.), Problemy współczesnej praktyki zarządzania (pp. 151-152). Łódź: Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej.

Uwagi

PL

Opracowanie rekordu ze środków MEiN, umowa nr SONP/SP/546092/2022 w ramach programu "Społeczna odpowiedzialność nauki" - moduł: Popularyzacja nauki i promocja sportu (2022-2023).