Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Efektywność specjalistów i menedżerów

100%

Wójcik A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr nr 11

16-19

XX

Jak długo i w jakich warunkach pracuje kadra średniego i wyższego szczebla w Polsce? Jaka jest zależność między jej wydajnością a tymi danymi? Czy szefowie realizują wszystkie postawione przed nimi cele? Na te i inne pytania odpowiada badanie przeprowadzone przez firmę HRK "Efektywność a innowacyjność specjalistów i menedżerów". (fragment tekstu)

2

Z oceanu do akwarium

75%

Chmielewska-Ignatowicz T.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 8

93-95

XX

W niniejszym artykule omówiono funkcje menedżera korporacyjnego w małej firmie. Omówiono poszczególne sytuacje w okresie współpracy między menedżerem a pracodawcą. Zwrócono uwagę na problemy wynikające z tej współpracy, także w okresie kryzysu.

3

Funkcjonowanie menedżera personalnego w firmach południowej Polski

75%

Kopeć J.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2003

|

nr nr 969 Sukces w zarządzaniu : uwarunkowania kadrowo-organizacyjne

182-190

XX

Aby sprostać pojawiającym się tendencjom i osiągnąć sukces na rynku, firmy w większym niż do tej pory zakresie powinny zwrócić uwagę na realizację funkcji personalnej przedsiębiorstwa oraz wykonujących ją pracowników i menedżerów. W celu zorientowania się, kto i jak realizuje zagadnienia personalne w swoich organizacjach, a zwłaszcza jaka jest w tej kwestii rola menedżera personalnego, w lipcu i sierpniu 2002 roku przeprowadzono badania ankietowe w 45 firmach funkcjonujących na terenie południowej Polski, w kilku przypadkach rozszerzone o wywiad pogłębiony. Kryterium doboru tych przedsiębiorstw wynikało z wielkości zatrudnienia w danej organizacji na poziomie minimalnym 150 pracowników. Liczba zatrudnionych w ankietowanych przedsiębiorstwach wahała się od 150 do 13 000 pracowników. Udzieliło odpowiedzi 12 prezesów zarządu, 8 członków zarządu i 25 menedżerów personalnych. Wśród badanych przedsiębiorstw 30 osiągnęło zysk w ostatnim roku, 10 stratę, a tylko 5 firm wynik finansowy na poziomie zerowym. Badane jednostki charakteryzowały się zróżnicowaną działalnością produkcyjno-usługową oraz formą własności. W badaniach próbowano uzyskać odpowiedzi respondentów na temat pożądanej sylwetki menedżera personalnego, jego podstawowych zadań oraz współczesnych wyzwań stojących przed tymi menedżerami, a także o sposobach oceny pracy menedżera personalnego w danej jednostce organizacyjnej. (fragment tekstu)

4

Arsenał menedżera

75%

Wrzosek-Borodiuk A. , Wójcik M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 11

20-23

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano wskazówki jak diagnozować i rozwijać umiejętności przywódcze liderów. Przedstawiono sześć podstawowych stylów przywództwa. Omówiono wpływ danego stylu przywództwa na efektywność działań w organizacji.

5

Ocena przedsiębiorczości organizacji w Polsce jako podstawy efektywnej pracy kierowniczej

75%

Dyduch W.

Zeszyty Naukowe / Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

|

2011

|

nr nr 187

61-74

XX

W literaturze przedmiotu obecne są różne narzędzia służące ocenie efektywności pracy kierowniczej, ostatnio wskazuje się też na przedsiębiorczość jako podstawę podwyższania efektywności i rozwoju organizacji. W niniejszym opracowaniu syntetycznie zostaną opisane te koncepcje, które podejmują próbę patrzenia na efektywność pracy kierowniczej przez pryzmat przedsiębiorczości organizacyjnej: potencjału do ożywiania przedsiębiorczości, orientacji przedsiębiorczej, zarządzania przedsiębiorczego i efektywności przedsiębiorczości. Następnie przedstawione zostaną wyniki badań 308 organizacji w Polsce, które analizują poziom poszczególnych składników przedsiębiorczości w oparciu na teoretycznie wyróżnionych konstruktach. Na podstawie wyników badań zaprezentowany zostanie model efektywnej pracy kierowniczej opartej na przedsiębiorczości organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

EN

This paper seeks to examine the level of entrepreneurship in 308 organizations in Poland, using different operationalizations: CEAI, entrepreneurial orientation, entrepreneurial management, entrepreneurial performance index. The research results are a basis for developing the model of effective managerial work oriented at stimulating entrepreneurship in organizations. (original abstract)

6

Wydłużanie doby : jak być dobrze zorganizowanym?

75%

Prędka E.

Personel i Zarządzanie

|

2012

|

nr nr 12

78-81

XX

Konieczność koordynowania wielu projektów i zadań oraz spektrum odpowiedzialności sprawiają, że dla menedżerów HR kwestia organizacji pracy staje się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Z jakich narzędzi warto korzystać, aby skutecznie zaplanować i w terminie zrealizować wszystkie działania? Jak pracować i żyć, nie mając poczucia, że czas przecieka przez palce? (abstrakt oryginalny)

7

Coaching jako instrument wspierający pracę menedżera

75%

Żukowska J.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2011

|

nr z. 108

169-178

XX

Reasumując, stosowanie coachingu w pracy menedżerów jest nie tylko nowatorskim rozwiązaniem, ale przede wszystkim rokującym na przyszłość. To szansa do rozwoju indywidualnych pracowników, jak i całego zespołu. Efektem będzie współuczestniczenie podwładnych w realizacji zadań, za które będą się oni czuli odpowiedzialni. To również pełne zaangażowanie personelu i determinacja do samorealizacji oraz permanentnego rozwoju, wzajemne zrozumienie, jak również sprawna, dwustronna komunikacja, przyczyniająca się do zmniejszenia popełnianych błędów. Menedżerowie mający tą świadomość i wykorzystujący w swej pracy opisane podejście coachingowe do zarządzania mają szanse na osiąganie przez organizację lepszych wyników, a co za tym idzie łatwiejsze zdobywanie przewagi konkurencyjnej w biznesie. (abstrakt oryginalny)

EN

The article deals with the coaching style of management. The considerations begin with the review of the definitions of coaching and a short analysis of its variations. Later, the article presents potential possibilities of coaching application in the manager's work. It also shows master coaching as a method of breaking barriers and raising workers' involvement as well as method of holding coaching talks by the manager. It also focuses on the presentation of differences between the classical and coaching styles of manager's work.(original abstract)

8

Menedżer wobec wyzwań konkurencyjnego rynku

75%

Kubik K.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2005

|

tom 18

|

nr nr 76, t. 1

191-210

XX

Celem artykułu jest wykazanie działań menedżera, które wpływają na dobrą kondycję firmy i jej pozycję na konkurencyjnym rynku globalnym Współczesne przedsiębiorstwa, aby wygrać z konkurencją muszą mieć profesjonalną, kreatywną kadrę menedżerską, która podejmować będzie trafne decyzje. Ich działania sprowadzają się do obniżenia kosztów przedsiębiorstwa, a co za tym idzie ceny produktu o jakości i oryginalności, jedynym w swoim rodzaju. Menedżerowie są odpowiedzialni za przygotowanie swoich firm do warunków Unii Europejskiej. Są oni beneficjantami działań prowadzących firmę do sukcesu. Przedsiębiorstwa chcąc sprostać wyzwaniom konkurencyjnego rynku powinny posiadać odpowiednio przygotowaną kadrę menedżerską, ponieważ to kadra kierownicza, jej jakość, możliwości i cały potencjał oraz sposób w jaki przekłada się to na sukces zawodowy oraz sukces firmy, ten zaś na sukces regionu, a sukces regionu na sukces kraju - to wszystko będzie świadczyło o naszej pozycji i tak będą nas postrzegać na konkurencyjnym rynku globalnym. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of the article is to present a manager's actions, which affect good condition of a company and its position at the competitive, global market... Modern companies, in order to win with their competitors, must employ professional and creative, managerial staff who plan, organize, take control and make decisions. Managers are responsible for preparing companies for the conditions of the European Union They are beneficiaries of actions leading the company to the success. It has to be kept in mind that the quality of the mangerial staff, their potencjał and the way they translate their own success into the success of the company, of the region and finally of the country should testify to our position and perception in the European and global economies. (original abstract)

9

Plusy i minusy podwójnej prezesury

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr nr 6

32-34

XX

Przedstawiono poglądy na temat zasadności powierzania jednej osobie zarówno stanowiska prezesa zarządu jak i rady nadzorczej. W przedsiębiorstwach amerykańskich takie rozwiązanie jest uważane za dobre. Natomiast w znacznej większości przedsiębiorstw europejskich (wg badań 80 procent stanowiska te piastują dwie różne osoby.

10

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 11

75%

Figiel J.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 3

80-82

XX

W artykule omówiono kolejny z najczęściej popełnianych błędów przez menedżerów personalnych - rekrutowanie specjalistów ds. fałszywej autokreacji a nie prawdziwych fachowców. Zaprezentowano przykład błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Przedstawiono możliwe konsekwencje błędu oraz działania prewencyjne i naprawcze.

11

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 12

75%

Szczepanik R.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 4

90-91

XX

W artykule przedstawiono kolejny błąd z najczęściej popełnianych przez menedżerów personalnych - uleganie modom, czyli wdrażanie systemów lub procesów, do których firma nie dojrzała lub których nie potrzebuje. Zaprezentowano przykład takiego błędu oraz symptomy jego pojawienia się. Omówiono możliwe konsekwencje błędu oraz działania prewencyjne i naprawcze.

12

Jaki jesteś, szefie?

75%

Denysenko K.

Personel i Zarządzanie

|

2009

|

nr nr 5

32-35

XX

W niniejszym artykule przedstawiono wyniki badań omawiających efektywność kadry zarządzającej w Europie Centralnej i Wschodniej. Szefowie polskich firm należą do najbardziej aktywnych i dynamicznych. Nie boją się brać odpowiedzialności za swoje decyzje i mają szerokie, strategiczne spojrzenie na problemy zawodowe.

13

Kierownik 2.0 : wykorzystanie potencjału, jaki drzemie w kompetencjach społecznych menedżera

75%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr nr 10

66-68

XX

Sprawne zarządzanie zespołem opiera się przede wszystkim na wysokich kompetencjach społecznych menedżera. Są to tzw. miękkie umiejętności. Autor artykułu przekonuje, iż można je systematycznie doskonalić, rozwijając tym samym swoje kompetencje kierownicze i wiedzę dotyczącą strategii interpersonalnych. Stara się także obalić mity, jakie narosły wokół tego pojęcia.

14

12 błędów menedżera personalnego. Błąd 8

75%

Uran-Gędłek J. , Niemczyk A.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 12

90-92

XX

W niniejszym artykule przedstawiono kolejny błąd popełniany przez menedżerów personalnych - nieskuteczne wdrażanie systemu ocen pracowniczych przez działy HR. Wdrożenie ocen pracowniczych zawsze budzi obawy. Jeśli nie zostaną one rozwiane jeszcze na etapie projektowania systemu, rozmowy okresowe pozostaną fikcją, a formularze oceny - bezużyteczną makulaturą. Dlatego ważne jest, by od samego początku w prace nad systemem zaangażować przedstawicieli załogi i kierowników liniowych.

15

Kondycja w pakiecie

75%

Kisielińska-Watrak E.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 4

66-67

XX

Nasze życie nabrało zawrotnego tempa. Intensywna praca i brak czasu na wypoczynek powodują, że coraz częściej zagraża nam stres. W artykule zwrócono uwagę na grupę menedżerów, która jest jedną z najbardziej narażonych na stres grup. Zaprezentowano znaczenie prywatnej opieki medycznej dla kadry zarządzającej oraz prawidłowego funkcjonowania firmy.

16

Kompetencje menedżera sukcesu w dynamicznym otoczeniu

75%

Rakowska A.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr nr 2/3

1050-1059

XX

W artykule zaprezentowano teorie dotyczące czynników utrudniających i ułatwiających osiąganie sukcesów przez menedżerów. Omówiono kompetencje, które w największym stopniu przyczyniają się do sukcesów i porażek. Zwrócono uwagę na najczęściej popełnianie błędy, oraz zjawisko tzw. managerial derailment. Postawiono tezę, że sukces rozumiany bardzo wąsko jako wyłącznie zysk finansowy w dłuższym okresie czasu może prowadzić do porażki. Z artykułu wynika, że sukces menedżerski należy rozpatrywać w kilku płaszczyznach, m.in. osobistej, organizacyjnej, etycznej oraz w kontekście kosztów. (abstrakt oryginalny)

EN

Article presents theories describing the phenomena of managerial success and managerial derailment. According to the thesis, success which is defined too narrow (only financial) in long term brings to defeats. Managerial success should be considered in several dimensions: personal, organizational, ethical. There are described key competencies and main mistakes which play the main role on the path to managerial success. (original abstract)

17

Ekstremalny rytm pracy menedżerskiej

75%

Kuc B. R. , Żemigała M.

Przegląd Organizacji

|

2009

|

nr nr 2

26-29

XX

Coraz szybsze tempo życia powoduje, że charakter pracy menedżerów także przyspiesza. W artykule autorzy prezentują wyzwania związane z organizacją czasu pracy menedżerów i ich konsekwencje. Jasno określają zjawisko tzw. pracy ekstremalnej, podają jej warunki, przykłady i skutki, przed którymi przestrzegają. W artykule zawarte są także wyniki badań autorów dotyczących czasu pracy współczesnych kierowników i ekstremalnej natury współczesnej pracy. (abstrakt oryginalny)

18

Dziennikarz najważniejszym klientem (cz.II)

75%

Szczepanik R.

Marketing w Praktyce

|

2000

|

nr nr 2

57-59

XX

Menedżer od public relations wysyłając notatkę prasową powinien być przygotowany na dwa rodzaje działań: podtrzymywanie zainteresowania dziennikarza konkretną informacją zawartą w niej - co w konsekwencji prowadzi do publikacji artykułu lub emisji na antenie - i nawiązanie trwałej współpracy z dziennikarzami, którzy po raz pierwszy skontaktują się z nim. Jak powinna wyglądać jego organizacja czasu pracy, na co powinien zwracać szczególną uwagę przy współpracy z dziennikarzem, by nie odszedł do konkurencji?

19

Architektura współczesnego przedsiębiorstwa w Argentynie

75%

Grzeganek-Więcek B. , Więcek D.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2010

|

nr nr 11

67-78

XX

Współczesne przedsiębiorstwa powinny spełniać oczekiwania zróżnicowanego zbioru interesariuszy, tak zewnętrznych jak i wewnętrznych. Stopień realizacji tych oczekiwań wyznacza, czy i w jakim stopniu realizowana jest wartość, którą można nazwać odpowiedzialnością społeczną. Oczekiwania te są zmienne w czasie, zarówno jeśli chodzi o akcentowane priorytety, jak i ich natężenie. Do priorytetów wielu analizowanych przedsiębiorstw argentyńskich należy zrozumienie zasad działania biznesu opartego na innowacyjnych rozwiązaniach w sferze produkcji lub usług. Nowe kompozycje towarów i usług, które zużywają wiele zasobów i są przedsięwzięciami inteligentnych pomysłów, nie zawsze przynoszą przedsiębiorstwu oczekiwane wyniki finansowe. Brak sukcesów inspiruje do zmian w sferze zarządzana. Zaprojektowanie adekwatnego do potrzeb przedsiębiorstwa procesu zarządzania wymaga koncentracji na zdobywaniu wiedzy z różnych źródeł, przydatnej do realizacji celów i uzyskania przewagi konkurencyjnej. Myślenie o przyszłości potrzebuje ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia, w których rodzą się nowe oczekiwania, np. odnośnie rozstrzygania różnych, istotnych dla społeczeństwa argentyńskiego problemów. W takim ujęciu system wartości jest zbudowany wokół odpowiedzialności społecznej przedsiębiorstwa. Odpowiedzialność ta pozytywnie odpowiada na oczekiwania zróżnicowanego otoczenia. Cechą przedsiębiorstwa służącego otoczeniu jest umiejętność przystosowania się do wielowymiarowej przestrzeni gospodarczej w teraźniejszości i przyszłości. (abstrakt oryginalny)

EN

Today's enterprises must meet the expectations of a diverse set of stakeholders: internal and external. The degree of realization of these expectations determines whether and to what extent is realized the value that can be called social responsibility. These expectations change overtime, both in terms of priorities and their intensity. The priorities of many analyzed Argentine companies include understanding the principles of business based on innovative solutions in the sphere of production or services. New goods and services that consume many resources and projects of intelligent ideas are not always delivering expected financial results in company. Łąck of success is an inspiration to management change. Designing management process adeguate to the needs of enterprise requires a focus on acguiring knowledge from different sources, useful in realization of objectives and gaining competitive advantage. Thinking about the future reguires constant adaptation to changing environ-ment where arę arising new expectations, e.g. regarding the settlement of various important for Argentine society problems. In this perspective, value system is built around corporate social responsibility. This responsibility positively responds to the expectations of a diverse environment. Characteristic of companies serving the environment is the ability to adapt to the multidimensional economic space in the present and future. (original abstract)

20

Inteligencja kulturowa globalnego menedżera

75%

Starosta A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr nr 273 Osobowościowe i kompetencyjne uwarunkowania sukcesu

104-111

XX

Globalizacja, turbulentne otoczenie czy też coraz wyższe wymagania klientów stawiają przed organizacjami nowe wyzwania. Kontakty międzynarodowe i międzykulturowe stają się koniecznością. Wraz z tymi kontaktami pojawia się konieczność posiadania nowych umiejętności i kompetencji menedżerów, które umożliwią im efektywne zarządzanie różnorodnością kulturową - inteligencją kulturową. Inteligencja kulturowa jest to indywidualna umiejętność funkcjonowania i efektywnego zarządzania w międzykulturowym środowisku. Pozwala na poznanie i zrozumienie innego sposobu myślenia, tolerancję różnorodności, elastyczność oraz ograniczenie barier komunikacyjnych. Inteligencja kulturowa nie musi odnosić się tylko do interakcji z innymi państwami. Może dotyczyć również relacji pomiędzy zróżnicowanymi (kulturowo, etnicznie, demograficznie) miejscami pracy. Dlatego stanowi ona bardzo istotną cechę menedżera, niezbędną do efektywnego funkcjonowania w dzisiejszym świecie.(abstrakt oryginalny)

EN

Globalization, turbulent environment and higher customer requirements pose new challenges to organizations. International and intercultural relations are a necessity. With these contacts there is a need to have new skills and competencies of managers, which enable them to effectively manage cultural diversity. It is cultural intelligence. Cultural intelligence is an individual skill in function and effective management in an intercultural environment. It allows a manager to know and understand a different way of thinking, to tolerate diversity, to be flexible and to reduce communication barriers. Cultural intelligence is not only limited to interactions across national borders. It can also concern the relationship between diverse (different culturally, ethnically, demographically) workplaces. That is why it is a very important feature of a manager which is necessary for developing their effectiveness.(original abstract)