Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Career of the European Project Manager

100%

Żuchowski I.

Problems of Economics and Law

|

2019

|

nr nr 2

1-12

XX

Cel: Celem artykułu jest przedstawienie charakteru kariery zawodowej menadżera projektów europejskich. Materiał i metody: W badanie miało charakter jakościowy. Celem badania było poznanie przebiegu kariery zawodowej i opinii kierowników projektów UE na temat ewolucji ich kariery. Podczas wywiadu poruszano trzy główne obszary tematyczne: 1. Początek kariery menadżera projektów EU? 2. Rozwój kariery menadżera projektów EU? 3. Doświadczenie do przekazania osobom planującym karierę w dziedzinie zarządzania projektami UE? Badania przeprowadzono wśród 100 osób, które pełniły funkcję kierownika projektu finansowanego ze środków UE w ramach perspektywy finansowej 2007-2013 i 2014-2020. Badania przeprowadzono w okresie 01-09.2018 roku metodą wywiadu. Wyniki: Wśród badanych 60% stanowiły osoby, które pracowały w instytucjach publicznych i zostały skierowane na szkolenia w latach 90 - tych XX wieku związane z transformacją ustrojową i wdrażanymi w Polsce reformami i programami pomocowymi realizowanymi przez Bank Światowy oraz programami przedakcesyjnymi przygotowującymi Polskę do włączenia do struktur wspólnoty europejskiej. Osoby te pracowały jako specjaliści, eksperci, pracownicy administracyjni w projektach zdobywając doświadczenie. Zdobyte doświadczenie i wiedza powoduje, że kontynuują oni swoją karierę realizując projekty finansowane ze środków UE. Osoby które od początku swojej kariery pracowały przy realizacji projektów tego typu stanowiły 9% badanych. Większość badanych (77%) zanim zostało kierownikiem projektu uczestniczyło w realizacji 4-6 projektów wykonując zadania administracyjne. Natomiast 18% badanych stanowisko to uzyskało już po realizacji 2-3 projektów a 5% badanych zostało kierownikiem projektu nie mając wcześniej takiego doświadczenia. Wnioski: Wyniki badań wskazują, że kariera zawodowa kierownika projektów europejskich nie jest jednoznaczna i często jest dziełem przypadku. Częściowo wiąże to się ze specyfiką Polski związaną z procesami transformacji ustrojowej i gospodarczej. Tworzenie tego typu stanowisk pracy nasiliło się w konsekwencji wstąpienia Polski do Unii Europejskiej. (abstrakt oryginalny)

EN

Goal: The aim of the article is to present the nature and specificity of the professional career of European project managers. Material and methods: The study was of qualitative character. The aim of the study was to learn about the career development and opinions of EU project managers on the evolution of their careers. During the interview three main thematic areas were covered: 1. The beginning of the EU project manager's career? 2. Career development of the EU project manager? 3. Experience to provide people planning a career in the field of EU project management? The research was carried out among 100 people, who were the project managers financed from EU funds under the financial perspective 2007-2013 and the 2014-2020 outlook. The research was carried out in the period from 01-09/2018 using the interview method. Results: Among the respondents, 60% were people who worked in public institutions and were directed to trainings in the 1990s that were related to political transformation and they implemented reforms and aid programs realised by the World Bank and pre-accession programs preparing Poland for inclusion in structures of the European community. These people gained experience working as specialists, experts, administrative employees in projects. Gained experience and knowledge means that they continue their careers by implementing projects financed from EU funds. People who have been working on the implementation of projects of this type since the beginning of their careers accounted for 9% of respondents. Most respondents (77%) before becoming project managers participated in the implementation of 4-6 projects performing administrative tasks. On the other hand, 18% of the respondents obtained this position after the implementation of 2-3 projects and 5% of those surveyed became project managers, having no such experience. Conclusion: The professional career of the European project manager, as the research results show, is not straightforward, and professional career in this area is often a coincidence. This is partly related to the specificity of Poland associated to the processes of political and economic transformation. The creation of such jobs has intensified as a consequence of Poland's accession to the European Union. (original abstract)

2

Orientacja temporalna kierownika zespołu projektowego a sukces projektu

75%

Michalak J. M.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2017

|

nr nr 12

227-239

XX

Sukces projektu wiąże się w dużym stopniu z kompetencjami, predyspozycjami i cechami osobowościowymi kierownika zespołu projektowego [Chróścicki, 2001, s. 57; Król, s. 70, Newton, 2010, s. 89]. Z kolei, cechy osobowościowe są powiązane z indywidualną orientacją temporalna kierownika i ujawniają się poprzez realizację funkcji menedżerskich. Stąd, celem artykułu jest opis kategorii profili temporalnych kierowników projektu oraz ocena występowania związku między indywidualną orientacją temporalna kierownika i sukcesem projektu mierzonym osiągnięciem zamierzonego rezultatu, w określonych ramach czasowych i finansowych. W przypadku badanej populacji zdiagnozowano występowanie trzech typów indywidualnej orientacji temporalnej, mianowicie: teraźniejszej hedonistycznej, przyszłej i przeszłej negatywnej. Stworzono profile temporalne kierowników dla tych trzech typów indywidualnej orientacji temporalnej oraz stwierdzono, że wiążą się one z sukcesem badanych projektów.(abstrakt oryginalny)

EN

The success of the project is largely related to the competencies, abilities and personality traits of the project manager. Those personality traits are associated with a manager's individual time orientation and are revealed through the implementation of managerial functions. The purpose of the article is to describe the categories of individual time orientation profiles of project managers. Moreover, the article aims at assessment of the relationship between manager's individual time orientation and project success measured by the achievement of the intended result, within a certain time frame and financial framework. In the study population, three types of individual time orientation were diagnosed namely-future, past negative and present hedonistic. The author attempted to describe those proves They were stated to be related to the success of projects under study. (original abstract)

3

Identification of Desired Project Manager Competence Using Text Mining Analysis

75%

Wyskwarski M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2020

|

nr z. 149

735-749

EN

Purpose: An attempt to identify the competencies of the project manager desired by the employers and to determine whether changes have occurred over time. Design/methodology/approach: Job offers were automatically downloaded from website with job offers. An analysis of text mining of fragments of offers describing the competence was carried out. The analysis of text mining included initial text processing, creation of corpora of analyzed documents, creation of a document-term matrix, topic modeling algorithm and the use of classic methods derived from data mining. Findings: The most frequently used words/n-grams and the correlation of selected words/ n-grams with other words/n-grams were presented in the form of drawings. Based on the frequency of words/n-grams and the correlation value, efforts were made to identify the project manager competencies. The topic modeling algorithm was used to generate topics that can also be used to identify expected project manager competencies. Research limitations/implications: Only offers written in Polish, downloaded from one websites with job offers, which had the phrase "kierownik projektu" ("project manager") in their job title, were analyzed. Data was collected from 09 to 11 April 2018 and from 09 to 11 April 2019. Practical implications: The method applied can be used by organizations preparing for the profession of a project manager, to modify and better adapt curricula to the needs of the labor market. Originality/value: Studies have shown that text mining of job offers can, to some extent, help determine the desired project manager competence. (original abstract)

4

Personnel Process in a Project - the Form and Implementation Practice

75%

Piwowar-Sulej K.

Business and Non-profit Organizations Facing Increased Competition and Growing Customers' Demands

|

2017

|

tom 16

105-116

EN

The literature focused on project-based management is frequently discussing the problems of team management. The activities addressed to project team members can be approached from the perspective process. Personnel process should represent the set of interrelated, coordinated activities contributing to the project goal implementation. The purpose of the article is to provide an answer - based on literature studies and empirical research - to the questions regarding the implementation methods of personnel process stages in a project, the occurring shortcomings, the process integrity, and changes to be made for its improvement. (original abstract)

5

Zarządzanie zespołem projektowym - wyzwania menedżera projektu

75%

Szajczyk M.

Modern Management Review

|

2017

|

tom 22 (XXII)

|

nr nr 24 (1)

109-119

XX

We współczesnych organizacjach, nawet tych, które zazwyczaj pracują w trybie procesowym, coraz częściej elementem rzeczywistości zarządzania organizacją staje się zarządzanie projektami. Biorąc pod uwagę, że metody zarządzania bazujące na technikach analitycznych nie zapewniają organizacji oczekiwanej przewagi konkurencyjnej większego znaczenia nabierają metody zarządzania zespołem projektowym. Celem artykułu jest zidentyfikowanie i opisanie najtrudniejszych zadań i sytuacji dla menedżera projektu związanych z zarządzaniem zespołem projektowym. W artykule przedstawiono trzy etapy zarządzania zespołem projektowym: 1) etap planowania organizacyjnego, który jest silnie powiązany z planowaniem komunikacji w zespole projektowym; 2) etap pozyskiwania personelu ze szczególnym uwzględnieniem metod doboru pracowników do zespołu projektowego, w tym także podstawowe estymatory czasu realizacji zadań w projekcie oraz 3) etap kształtowania zespołu niezbędny do rozwijania i doskonalenia pracy zespołowej, w którym bardzo istotną rolę odgrywają struktury zarzadzania zespołem projektowym. Na każdym z tych etapów menedżer projektu napotyka określone trudności związane z zarządzaniem zespołem projektowym, dlatego też w artykule zaprezentowano wyniki obserwacji dotyczących umiejętności menedżera projektu, takich jak m.in.: budowanie tożsamości zespołu, określanie ról zespołowych, motywowanie zespołu projektowego oraz budowanie zaangażowania, które są niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu. W artykule szczególną uwagę zwrócono także na zagadnienie zarządzania konfliktem w zespole projektowym. Przedstawiono klasyfikację poziomów rozpatrywania konfliktów; czynniki wskazujące na konstruktywną oraz destrukcyjną naturę konfliktu a także podstawowe style zarządzania konfliktem. Jednym z wyzwań menedżera projektu opisanym w niniejszym artykule jest także zarządzanie nową generacją pracowników nazywanych "generacją Y". (abstrakt oryginalny)

EN

In today's organizations, even those that typically operate on processes, project management is increasingly the reality of the organization management. Given that the management methods based on analytical techniques do not provide the expected competitive advantage for the organizations, the method of managing the project team is becoming more important. The aim of this article is to identify and describe the most difficult tasks and situations for the project manager associated with the management of the project team. The article presents three stages of managing the project team: 1) the organizational planning phase, which is strongly linked to the planning of communication in the project team; 2) the recruiting phase with particular emphasis on methods of selection of employees, including basic estimators of tasks time and 3) the team shaping phase which is needed to improve teamwork, with the very important role played by the team structure. At each of these phases the project manager encounters certain difficulties associated with managing a project team. That is why the article presents the results of observations on project manager skills, such as: building a team identity, defining team roles, motivating the project team and building commitment, which are essential for the success of the project. In the article special attention was also paid to the issue of conflict management in the project team. One of the challenges also described in the article is the managing new generation of workers called "Y generation". (original abstract)

6

Ujęcia badawcze kompetencji kierowników projektów

75%

Chomicz M.

e-mentor

|

2015

|

nr nr 2

42-55

XX

Przeprowadzona analiza zbioru badań dotyczących kompetencji kierowników projektów prowadzi do kilku wniosków końcowych, które warto uwzględnić, planując badania własne w tym obszarze. Spojrzenie na badania kompetencji z perspektywy przyjętej struktury analitycznej pokazuje, że badania każdego z trzech aspektów są realizowane według zróżnicowanych schematów, przy wykorzystaniu szerokiego wachlarza instrumentów badawczych. Chociaż dla badań kompetencji określono pewne schematy, jak np. schemat zaproponowany przez L. i M. Spencerów, praktyka badawcza pozostaje zróżnicowana. Przedstawione schematy można traktować jako swego rodzaju podpowiedź, choć rozważając badania własne na niewielkich próbach, warto podjąć wysiłek wprowadzenia do nich triangulacji. W przypadku analizowanego zbioru publikacji nie można mówić o powtarzalnej podstawie badań - rozumianej jako model wykorzystywany w aspektach oceny istotności lub ewaluacji kompetencji. Szczególnie zaskakuje tutaj fakt niewielkiego wykorzystania standardów kompetencyjnych opracowanych przez stowarzyszenia profesjonalne, choć analizując inne publikacje, można znaleźć szereg badań opartych na tych standardach69. Samodzielne identyfikowanie kompetencji jest zadaniem trudnym, dodatkowo znacząco ogranicza porównywalność wyników. Tam, gdzie potrzebne jest dokonanie podziału kierowników projektów na wyróżniających się i tych o przeciętnych wynikach - w przypadku badań prowadzonych na większych próbach, opartych zwykle na kwestionariuszu - podstawę pomiaru stanowią często kryteria sukcesu projektu. Należy jednak pamiętać, że zaniechanie określenia istotności tych kryteriów prowadzi do określania wyników kierownika w oderwaniu od kontekstu, w którym realizuje on projekty. Samoocena w zakresie posiadanych kompetencji czy też osiąganych wyników, choć budzi wątpliwości, jest obecna w praktyce badawczej i według wielu autorów może być - przy spełnieniu pewnych warunków - uznana za wystarczająco wiarygodną. (abstrakt autora)

EN

The subject of project managers' competencies was very popular in scientific research over the past decades. A great number of academic researchers studied the field of project manager's competencies, its impact on project success and correlation to proj ect performance and key characteristics of a project environment. The aim of this literature study was to analyze methodological as pects of aforementioned studies in order to identify research patterns applied, research instruments used, respondents' profiles and others. It's understandable that publications related to competencies of project managers can be found in leading project management journals. These articles constituted also a basis of the analysis. Furthermore, publications considered were narrowed to those focused on at least one of three appointed aspects, namely identification of competencies, their evaluation or relative importance asse ssment. Over a dozen of articles were obtained as the outcome of journals review. Key characteristics of selected studies were systemat ically analyzed and compared, including, among others, construction of the respondents group, examined subset of competencies and the approach adopted to identification and evaluation of competencies. As a result some patterns and repeatable elements were found . Moreover, two identified contentious practices were discussed - usage of a self-assessment to evaluate performance of responden t and usage of project success criteria aimed at assessing the performance of a project manager. (original abstract)

7

Planowanie i kontrola projektów z zastosowaniem linii równowagi (line of balance)

75%

Bukłaha E.

Management Forum

|

2016

|

tom 4

|

nr nr 1

48-57

XX

Celem artykułu jest omówienie przydatności i przedstawienie na praktycznym przykładzie zastosowania techniki linii równowagi (LoB, Line of Balance) w procesie planowania i kontroli wielu projektów realizowanych równocześnie. Technika LoB należy do technik zarządzania wieloma powtarzalnymi zadaniami wykonywanymi w określonym porządku w celu realizacji cyklu takich samych projektów zgodnie z przyjętym harmonogramem. Jest szczególnie użyteczna jako uzupełnienie standardowych technik planistycznych, takich jak harmonogram, analiza łańcucha krytycznego (CCPM), macierz zasobów czy kosztorysowanie wstępne. Służy również do kontroli postępów pracy, pozwalając osobom odpowiedzialnym za ich realizację zorientować się w tempie wykonywanych zadań, wymaganych do zakończenia realizacji całego cyklu projektów zgodnie z przyjętym planem. Jest szczególnie polecana jako wsparcie planowania i monitorowania postępów pracy powtarzalnych projektów o zdefiniowanej strukturze i przebiegu dającym się przewidzieć z wysokim prawdopodobieństwem.(abstrakt oryginalny)

EN

Managing multiple projects is one the major challenges for project managers, with only a few techniques known worldwide. Therefore the aim of the article is to discuss and present a practical example application of the technique known as a Line of Balance (LoB) in the managing multiple projects planning process. The LoB is one of the techniques used to manage multiple repeated tasks performed in a specific order to carry out the same series of project results in accordance with the approved schedule. It is particularly useful as a supplement to standard techniques of planning, such as scheduling, analysis of critical chain (CCPM), the matrix of resources or a preliminary cost estimations. It is also used to control the work progress, allowing those responsible for its implementation to figure out the tasks pace required for the completion of the whole planned project cycle. The LoB technique is especially recommended as a support for the planning and monitoring of the repetitive projects work progress with defined structure and highly predictable progress.(original abstract)

8

Rola kierownika projektu w wybranych metodykach zarządzania projektami

75%

Piwowar-Sulej K.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

nr z. 50, nr 1145

165-176

XX

Celem artykułu stało się dokonanie charakterystyki ról kierowników projektu w wybranych metodykach zarządzania projektami. Porównano przy tym role wynikające z tradycyjnych metodyk zarządzania projektami z tymi, które wyznaczają metodyki nowoczesne (zgodne z manifestem Agile). Posłużono się przykładem metodyk PMI, Prince2 oraz Serum. Osiągnięcie tak postawionego celu może w praktyce pomóc w podjęciu decyzji o wyborze wiążącej w danej organizacji metodyki zarządzania projektami. Owa metodyka powinna "wpisywać się" w preferowane podejście do kształtowania relacji "człowiek-praca ", które jest pochodną istniejącej kultury organizacyjnej. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of the article is to present the role of project managers in particular project management methodologies (PMM). A comparison between the roles which come from traditional PMM (e.g. PMI, Prince2) and modern PMM (e.g. Scrum) was made. Achieving this goal may help the organizations to choose the proper PMM. The methodology should fit to prefered approach to building relations "man-work". This approach is connected with the features of the organizational culture. (original abstract)

9

Skuteczność i efektywność działań kierownika projektu czynnikiem sukcesu

75%

Wójcik G. P.

Studia i Materiały Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Wiedzą

|

2011

|

tom 56

251-261

XX

W artykule omówiono wybrane aspekty roli kierownika projektu. Skuteczny i efektywny kierownik projektu w coraz mniejszym stopniu bezpośrednio zarządza, w większym przewodzi zespołowi współpracowników, staje się rzeczywistym liderem zespołu. Stwierdzono, iż praca menedżerska to nie tylko przyjemności i prestiż, ale również zagrożenia, ponieważ nie posiada usystematyzowanego wzorca działania jest pełna niepewności, zmian nieciągłości i słabo powiązanych ze sobą działań. (abstrakt oryginalny)

EN

The article discusses some aspects of the role of project manager. Efficient and effective project manager is increasingly managed directly by the larger team led by coworkers, is becoming a real team leader. It was found that managerial work is not only the pleasure and prestige, but also a threat because they do not have a systematic pattern of action is full of uncertainties, discontinuities and changes weakly interrelated activities. (original abstract)

10

Project Managers' Competencies and Leadership Styles from the Perspective of Organizations Functioning in Poland

75%

Grzesik K. , Piwowar-Sulej K.

Journal of Entrepreneurship, Management and Innovation (JEMI)

|

2018

|

tom 14

|

nr nr 3 Innovation, Entrepreneurship and Organizations' Business Performance

35-60

XX

Celem artykułu jest przedstawienie kompetencji kierownika projektu oraz stylów kierowania projektem występujących w różnych typach organizacji zorientowanych na projekty, tj. organizacjach stricte projektowych (realizujących projekty dla klientów zewnętrznych) oraz organizacjach zarządzających projektami na potrzeby wewnętrzne. Do osiągnięcia powyższego celu wykorzystano studia literatury przedmiotu oraz badania empiryczne przeprowadzone w 100 przedsiębiorstwach. Autorzy omówili specyfikę pracy projektowej i specyfikę zarządzania zespołem projektowym. Następnie przeprowadzono przegląd literatury dotyczący kompetencji kierownika projektu i stylów kierowania projektem. Zidentyfikowano trzy ważne kompetencje, które odróżniają kierowników projektu pracujących w organizacjach stricte projektowych od kierowników zarządzających projektami na potrzeby wewnętrzne organizacjach, tj. orientacja na osiągnięcie, wrażliwość, praca zespołowa i współpraca. Analiza stosowanych i pożądanych stylów kierowania wskazała, że członkowie zespołów projektowych w obu typach organizacji zorientowanych na projekty, preferują demokratyczny styl kierowania w poszczególnych fazach realizacji projektu. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of the article is to present the issue of project manager competencies and project leadership styles which occur in different types of project-oriented organizations, i.e., the strictly project-oriented organizations (implementing projects for external clients) and organizations that manage projects for internal purposes. The subject literature studies and empirical research results conducted in 100 enterprises were used to accomplish the above-defined goal. The authors discussed the specific nature of project-oriented work and the specificity of project team management. A literature review on project manager competencies and project leadership styles was conducted. Three important competencies were identified that differentiate project managers between those working in strictly project-oriented organizations and those working in organizations which perform project-based management for internal purposes, i.e., achievement orientation, sensitivity teamwork and cooperation. The analysis of applied and desired leadership styles indicated a preference by project team members for a democratic leadership style, in particular during the project implementation phase, in both types of project-oriented organizations. Keywords: project manager, competencies, leadership, project success. (original abstract)

11

Kompetencje kierowników innowacyjnych projektów budowlanych w Polsce

75%

Dziekoński K.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

nr t. 17, z. 2, cz. 2 Znaczenie kapitału intelektualnego w zarządzaniu nowoczesną organizacją

83-97

XX

Mimo że potrzeba innowacji nie jest kwestionowana, badania innowacyjności w odniesieniu do przedsiębiorstw budowlanych nie są zbyt często podejmowane. W artykule przedstawiono model kompetencji projektowych przedsiębiorstw budowlanych oraz wyniki autorskich badań, na podstawie których stworzono profil kompetencji kierowników innowacyjnych projektów budowlanych. (fragment tekstu)

EN

The relationship between the project's success and work of the project manager draws the attention of researches and initiates attempts to identify the skills and competencies that are the most important for the project manager's effectiveness. Competence can be described in terms of knowledge, skills and attitudes that allow to carry out tasks at the appropriate level. The main aim of that paper is to create a competence profile of innovative construction project's managers in Poland. Additionally, a map of relationship between degree of projects' innovation and expected competence measures of construction project managers is created. (original abstract)

12

Model kompetencji kierownika projektu według najnowszych wytycznych IPMA Project ExecellenceBaseline 4.0

75%

Marek-Kołodziej K. , Łapuńka I. , Jagoda-Sobalak D.

Marketing i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 1 (51)

259-268

XX

Skuteczność i efektywność projektu zależy w dużej mierze od kapitału ludzkiego, w szczególności od kierownika projektu, który jest odpowiedzialny za planowanie, realizowanie, kontrolowanie i zamknięcie projektu. Od jego wiedzy, umiejętności i doświadczenia zależy sukces projektu, czyli dostarczenie klientowi produktu, który będzie spełniać jego wymagania jakościowe w określonym czasie i po zaplanowanych kosztach. W celu wskazania, które kompetencje kierownika projektu są najważniejsze, przeprowadzono analizę literaturową na temat modeli kompetencji kierownika projektu. W szczególności skupiono się na opisie nowego modelu wytycznych International Project Management Association (IPMA) Project Excellence Basline 4.0, który przedstawia, jakie kompetencje powinien posiadać kierownik projektu. Wytyczne te prezentują trzy grupy kompetencji kierownika projektu: ludzkie, praktyczne i perspektywy. Na podstawie analizy założeń modelu kompetencji IPMA oraz innych przesłanek określono wyzwania stojące przed przyszłymi kierownikami projektu.(abstrakt oryginalny)

EN

Project efficiency and effectiveness depend highly on human factor, in particular on the project manager, who is responsible for planning, execution, inspection, supervision and closing of a project. His/her knowledge, abilities and experience influence the project success, i.e. providing the customer a product meeting the customer's quality requirements within a specified time and at a cost planned. Literature research on project manager's competencies models has been conducted to indicate which competencies of a project manager are most important. Description of new guidelines of IPMA, Project Excellence Baseline 4.0 has been focused on, which presents competencies required for a project manager. The guidelines present three groups of a project manager's competencies: human, practical and prospective. Pursuant to the analysis of IPMA competencies model and other assumptions, future challenge for project managers has been determined(original abstract)

13

Kierownik projektu - charakterystyka profesji

75%

Piwowar-Sulej K.

Nauki Społeczne / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 1 (7) Social Science / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

79-90

XX

W artykule przyjęto, że kierownik projektu jest profesją (zawodem), choć nie występuje na oficjalnej liście zawodów Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej. Dokonano charakterystyki tego zawodu przez pryzmat takich elementów, jak: ogólna rola kierownika projektu, szczegółowe zadania wynikające z przyjętej w organizacji metodyki zarządzania projektami, kompetencje projektowe. Rozważania oparto na studiach literaturowych, analizie ofert pracy oraz na wynikach wywiadów przeprowadzonych w 2012 roku z 22 kierownikami projektów.(abstrakt oryginalny)

EN

The article says that Project Manager (PM) is considered as a profession even though it does not appear in the official profession list of the Ministry of Labour and Social Policy. The characteristic of this profession was made on the basis of such elements as: general role of PM, particular tasks which lie in implemented project management methodology and project management competencies. The considerations are based on the literature studies, analysis of job offers and results from interviews conducted among 22 project managers in 2012.(original abstract)

14

Kompetencje kierowników projektów - analiza text mining

75%

Wyskwarski M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2018

|

nr z. 130

689-701

XX

W artykule podjęto próbę identyfikacji oczekiwanych przez pracodawców kompetencji kierowników projektów. W tym celu przeanalizowano treść ofert pracy z wykorzystaniem analizy text mining. Stosownie do przyjętego celu ustalono strukturę pracy. W punkcie drugim przedstawiono najważniejsze informacje dotyczące kompetencji kierowników projektów. Wymieniono cztery modele kompetencji, przedstawiono czym one są, na jakie grupy można je podzielić oraz, które z nich według wybranych autorów są najistotniejsze. Punkt trzeci podzielono na trzy części. W pierwszej z nich przedstawiono sposób zebrania danych do analizy. Kolejna część opisuje procedurę przeprowadzonej analizy text mining. Ostatnia część prezentuje wyniki przeprowadzonej analizy. Ustalono jakie słowa w analizowanych ofertach pojawiały się najczęściej, oraz jak była korelacji tych słów z innymi słowami.(abstrakt oryginalny)

EN

This article presents a proposal of identification of project managers' competences in order to employers' requirements. For this purpose the article presents the analysis of job advertisements with use of text analysis. According to that point of view the structure of the paper was created. The second part containing description of competences of project managers'. It shows the definition of competence, how it could be divided and which are the most important according to the authors. The third part of the article is divided into three pieces. First shows how to collect data to analysis. Second part shows procedure of text mining analysis, and the last part shows the results of such kind of analysis. It contains the words which appeared most frequently in the job offers and the correlation of those words with other words in text.(original abstract)

15

Stratiegija poiska projektnoj idiei

75%

Ivanova S. , Shapovalova I. , Rybalko L. , Królik R.

Zarządzanie Innowacyjne w Gospodarce i Biznesie

|

2018

|

nr nr 1 (26)

13-22

XX

Współczesny świat wykazuje coraz większy strumień zmian. Każda zmiana wprowadza do decyzji zarządczej nowy udział w niepewności, pojawieniu się. Zarządzający powinien nie tylko podejmować decyzje w tak niejasnym kontekście, ale także formułować strategię rozwoju nowych projektów, produktów, usług. Jednym z możliwych narzędzi zarządzania jest praca z paradygmatami, które obejmują ćwiczenia umysłowe, mające na celu zrozumienie procesów percepcji i ich rachunkowości podczas tworzenia strategii. Możliwości wyjścia poza paradygmaty otwierają się, zmieniając sposób pracy z informacjami i ludźmi. Nacisk zostaje przesunięty z pytania "co robić" na pytanie "jak to zrobić", co powoduje, że konieczne jest inne spojrzenie na zwykłe dane, sytuacje, procesy. Artykuł uzasadnia tezę, że we współczesnym świecie potrzebna jest nowa metodologia organizacji działań systemowych, oceny procesów działania i oceny wydajności. W rzeczywistości potrzebne jest nowe narzędzie, które pozwala uzyskać nową wizję sytuacji, narzędzie do zarządzania paradygmatami. (abstrakt oryginalny)

EN

The modern world shows an increasing stream of changes. Every change introduces new uncertainty to managerial decision- making. A manager should not only make decisions in such an unclear context but also generate a strategy for the development of new projects, products, services. One possible management tool is to work with paradigms. This involves mental exercises aimed at understanding the processes of perception and developing skills to account for perceptual biases when forming a strategy. Opportunities to go beyond paradigms are opened by changing the method of working with information and people. The emphasis shifts from the question "what to do" to the question "how to do", which requires looking differently at the usual data, situations, processes. This article substantiates the thesis that the modern world requires a new methodology for organising systemic activities, and for evaluating the processes and results of these activities. In fact, there is a need for a new tool that provides a new vision of the situation, a tool for managing paradigms. (original abstract)

16

Text Mining in the Identification of Duties and Responsibilities of the Project Manager

75%

Wyskwarski M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Śląska

|

2020

|

nr z. 144

649-660

EN

Purpose: An attempt to identify the duties and responsibilities of the project manager by analysing job offers from a job website. An attempt to determine whether there were any changes between 2018 and 2019. Design/methodology/approach: Text mining was performed for fragments of job offers, describing the duties and responsibilities. The text mining analysis consisted of initial processing of the text, creation of a corpus of analysed documents, construction of a word frequency matrix and use of classical methods from the data mining are. Findings: The most common words in job offers are presented, as well as their correlation with other words. With the use of the Topic modeling algorithm, hidden topics describing the analysed job offers have been generated. These topics can also be used to identify the duties and responsibilities of a project manager. Research limitations/implications: Only the job offers meeting the following conditions were analysed: (1) they concerned the job of "project manager"; (2) the content was in Polish; (3) they were provided by www.pracuj.pl website; (4) they were collected from 09 to 11 April in 2018 and 2019. Practical implications: This method can be used by organizations training project managers, in order to modify and better adjust the curriculum to the needs of the labour market. Originality/value: Research has shown that text mining can be used to determine the responsibilities of a project manager by analysing job offers. (original abstract)

17

Uczestnicy organizacji projektowej : ujęcie empiryczne

75%

Wyrozębski P. , Pączek E.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

2017

|

nr nr 9

75-91

XX

W artykule przedstawiono wyniki badań empirycznych dotyczących realizacji zadań projektowych przez uczestników organizacji projektowych. Do celów badania wyszczególniono 44 funkcje projektowe, które posłużyły do utworzenia narzędzia badawczego. Badanie objęło 160 organizacji z branży IT. Na metodę badawczą wybrano metodę telefonicznego wywiadu kwestionariuszowego CATI. Celem badania było uzyskanie faktycznego obrazu podziału zadań projektowych w organizacjach. Przeprowadzone badanie pozwoliło określić, jakie role w realizacji projektu odgrywają wewnętrzni interesariusze, w tym poszczególne działy w organizacji lub ich kierownicy, zarząd, dyrektorzy i komitet sterujący. W wyniku badań ustalono, że kierownicy projektów są najbardziej odpowiedzialni za wykonywanie zadań, a w szczególności za przygotowanie, realizacje, kontrole i zamykanie projektów. Z kolei za ewaluację kierowników i realizowanych zadań projektowych odpowiadają stanowiska ze szczebla dyrektorskiego oraz zarządu.(abstrakt oryginalny)

EN

The article presents the results of empirical studies on the implementation of project tasks by project participants organization. For the purposes of the study 44 project functions were listed, which served to create a research tool. The survey covered 160 organizations from IT field. For the research method CATI telephone interview questionnaire was chosen. The aim of the study was to obtain a true picture of the distribution of project tasks in organizations. The conducted study has allowed to determine what role internal stakeholders play in project management, including departments within the organization or their managers, board of directors and steering committee. The research found that project managers are responsible for carrying out tasks, in particular for the preparation, implementation, monitoring and closing projects. On the other hand, for the evaluation of managers and performed project tasks responsibility is at the Director's and the Board of Director's.(original abstract)

18

Kompetencje wymagane wobec kierowników zespołów projektowych - ocena potencjału pracowników

75%

Springer A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

nr t. 14, z. 11, cz. 1 Społeczne problemy zarządzania projektami Część I

193-206

XX

Coraz więcej przedsiębiorstw wykorzystuje zarządzanie projektami w swojej działalności. Projekty realizowane są praktycznie we wszystkich typach organizacji funkcjonujących w różnorodnych sektorach gospodarki. Coraz częściej mamy do czynienia z sytuacją, w której projekty są traktowane nie tylko jako działalność komplementarna w stosunku do większości realizowanych procesów, ale stanowią też podstawowy sposób funkcjonowania organizacji, w których struktury przekształcają się w struktury projektowe. Wdrożenie zarządzania projektami wymaga posiadania przez organizację odpowiednich zasobów, przede wszystkim organizacyjnych i ludzkich. Kluczowym czynnikiem powodzenia realizacji projektu jest dobór zespołu, który odpowiada za osiągnięcie postawionego celu w wyznaczonym czasie. Praca grupy pracowników, którzy stanowią zespół projektowy, zarządzana jest przez kierownika, który, podobnie jak menedżer liniowy, realizuje podstawowe funkcje zarządzania, takie jak: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola. A zatem to kompetencje lidera zespołu w dużym stopniu decydować będą o efektywności realizowanej pracy. Głównym celem niniejszego artykułu jest ocena potencjału poznańskich pracowników w zakresie kompetencji niezbędnych w procesie kierowania projektem w odniesieniu do osób, które aktualnie nie wykonują funkcji kierowniczych. Podstawą wnioskowania o posiadanych kompetencjach są badania zrealizowane w 2011 roku na próbie 420 pracowników pracujących na stanowiskach wykonawczych lub samodzielnych. Na drodze do realizacji powyższego celu określono cel pomocniczy, którym jest zdefiniowanie kluczowych kompetencji kierownika zespołu projektowego, ze wskazaniem różnic pomiędzy oczekiwaniami wobec kierowników projektów i kierowników liniowych. Powyższy cel zrealizowany zostanie w oparciu na analizie polskich i zagranicznych źródeł literatury przedmiotu.(fragment tekstu)

EN

Increasing use of project work in companies involve a growing demand for workers who may become project managers. Selection of managers is very important - the international research shows that the effectiveness of the project depends on them. Based on the research realized among 420 employees, the potential for leadership competences was evaluated. The results indicate that independent workers have sufficient capabilities of technical competence, knowledge management and social skills. However, the problem can be connected to insufficient business skills and people management.(original abstract)

19

Obowiązki kierownika projektu - analiza text mining

75%

Wyskwarski M.

Management Forum

|

2018

|

tom 6

|

nr nr 4

48-57

XX

W pracy podjęto próbę identyfikacji zakresu obowiązków kierownika projektu z wykorzystaniem analizy text mining. Analizie poddano treść ofert pracy pobranych z serwisu internetowego. Badania miały udzielić odpowiedzi, czy na podstawie wyników przeprowadzonej anlizy text mining będzie można ustalić zakres obowiązków kierownika projektu. Stosownie do przyjętego celu ustalono strukturę pracy. W punkcie drugim, korzystając z badań literaturowych, omówiono zakres obowiązków kierownika projektu. Kolejny punkt obejmuje najważniejsze informacje dotyczące text miningu. Zawarto w nim podstawowe definicje, obszary zastosowań, a także uproszony podział etapów analizy text mining. Punkt trzeci został podzielony na dwie część. W pierwszej omówiono sposób i miejsce zebrania danych, a także procedurę przeprowadzonej analizy. Ostatnia część punktu trzeciego przedstawia wyniki przeprowadzonej analizy. Ustalono dzięki niej najczęściej występujące w ofertach słowa oraz jaka była ich korelacja z innymi słowami w danej grupie analizowanych ogłoszeń.(abstrakt oryginalny)

EN

This article presents the approach of identification of responsibilities of project manager with the use of text mining analysis. This paper shows it on job advertisements gathered from internet service. The research was made to obtain an answer whether from text mining analysis the responsibilities of project manager can be created. According to that aim the structure of the paper was created. In the second part of the paper the description of project manager was presented according to the literature. Next part contains the description of text mining analysis, definitions, application areas and the simplified diversification of text mining analysis. The third one was divided into two parts. The first describes the way and place of gathering data and the procedure of analysis. The last contains the results of the analysis. It shows the most frequently used words in job advertisements and their correlation with other words in the advertisements.(original abstract)

20

Formy bezpośredniego zatrudniania kierowników projektu - dylematy stosowania w polskiej praktyce gospodarczej

63%

Piwowar-Sulej K.

Marketing i Rynek

|

2016

|

nr nr 3 (CD)

736-745

XX

Celem opracowania jest prezentacja - w aspekcie problemowym - możliwych do zastosowania w Polsce bezpośrednich form zatrudnienia kierowników projektu. Zarówno osoba specjalizująca się w zarządzaniu projektami, jak i przedsiębiorstwo inicjujące projekt może mieć dylematy związane z wyborem formy zatrudnienia. W opracowaniu starano się przedstawić informacje pomocne w podjęciu właściwej decyzji, wykorzystując studia literaturowe oraz wyniki badań własnych. (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of this paper is to present the direct types of employment in Poland in terms of project manager work issues. Both the person specializing in project management and the enterprise initiating a project may have dilemmas related to the choice of employment type. The study provides information to help make the right decision, based on the literature studies and the results of author's empirical research. (original abstract)