Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Szefie, mamy problem : jak uczyć samodzielnego myślenia i działania?

100%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr nr 12

72-75

XX

Zdarza się, że w natłoku spraw do załatwienia szef zespołu zastanawia się nad wyborem: zrobić coś samemu, bo czas nas goni, bo będzie szybciej i lepiej, czy jednak tłumaczyć, wymagać, czekać, aż pracownik zrobi coś sam. Przyjrzyjmy się, jakie są skutki obydwu tych działań w dłuższym czasie. (fragment tekstu)

2

Trucizna w zespole : jak radzić sobie z dysfunkcjami w pracy zespołowej?

80%

Kłobukowska K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 6

59-63

XX

Praca zespołowa jest tym, czego prawie zawsze brakuje w organizacjach ponoszących porażki, i tym, co najczęściej jest obecne w firmach odnoszących sukcesy. Trudno dziś wyobrazić sobie sprawnie działającą firmę, w której wszelkie decyzje podejmowane są jednoosobowo, pracownicy działają na własną rękę, a wszelkie projekty realizowane są indywidualnie. W czasach permanentnych zmian praca zespołowa jest istotnym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Niestety, nie zawsze przebiega tak, jak powinna. Dlaczego? (fragment tekstu)

3

Razem choć osobno : czy wirtualny team building jest możliwy?

80%

Muzyczyszyn K.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr nr 2

64-69

XX

Z wiadomych powodów wirtualny team building jest dziś konieczny. W sytuacji, gdy pracownicy pozostają w domach, a ci, którzy chodzą do biura, nie mogą się gromadzić, nie może być przecież mowy o żadnych imprezach budujących więzi między nimi. Nie zmienia to faktu, że zespoły muszą pozostać skuteczne, w związku z tym jedyną opcją, jaka pozostaje pracodawcy, jest wspieranie ich wirtualnie. (fragment tekstu)

4

Gwiazda czy team : korzyści czy zagrożenia z posiadania indywidualności i w zespole

80%

Jurzysta D.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr nr 1

76-79

XX

Spór o to, kto jest ważniejszy - zespół czy jego największa gwiazda - toczy się od dawna. W zasadzie każde zjawisko można opisać tak, aby podkreślało bądź rolę indywidualności, bądź współpracującej grupy. Walter Isaacson, autor autobiografii Steva Jobsa, napisał w swojej książce "Innowatorzy", że już w połowie XIX wieku pisarz Thomas Carlyle wyraził opinię, że historia świata jest niczym innym jak biografią wybitnych jednostek, na co Herbert Spencer, filozof i socjolog, odpowiedział teorią podkreślającą rolę sił społecznych. A więc kogo hołubić, o kogo bardziej dbać? Kiedy zatem gwiazda, a kiedy zespół są ważniejsi dla naszej organizacji. (fragment tekstu)

5

Od niechęci do pasji : jak obudzić i podtrzymać zaangażowanie zespołu?

80%

Gliwny M.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr nr 11

50-55

XX

Zaangażowanie pracowników to jeden z najistotniejszych tematów w efektywnym zarządzaniu. Menedżerowie oczekują, aby ich podwładni byli zaangażowani, organizacje starają się badać tę postawę, a nawet wdrażają specjalne programy, które wpłyną na aktywność pracowników. Jednak, jak pokazuje praktyka konsultingowa, mało kto potrafi termin "zaangażowanie" precyzyjnie zdefiniować. Nic dziwnego, bo także psychologowie pracy i organizacji nie są jednomyślni w ocenie, czym jest prawdziwe zaangażowanie i jak efektywnie wpływać na jego wzrost w firmie. (fragment tekstu)

6

Quality Audit Meeting. Japoński sposób na pracę zespołową w firmie

80%

Piwowarczyk J.

Problemy Jakości

|

2000

|

nr nr 10

16-18

XX

Wielce godnym polecenia dla polskich przedsiębiorstw jest japoński sposób zarządzania przedsiębiorstwem określony po angielsku jako Quality Audit Meeting. Jak on przebiega i jakie są jego korzyści? Co z drugiej strony przynależy do potencjalnych zagrożeń jego stosowania w praktyce firmy? Jakie trudności napotkałyby polskie przedsiębiorstwa przy jego wdrażaniu?

7

Efektywność zespołu : analiza jakości działania grupy pracowniczej

80%

Puszcz H. , Zaborek M.

Personel i Zarządzanie

|

2016

|

nr nr 10

34-36

XX

Praca zespołowa może przynieść organizacji wiele korzyści. Członkowie zespołu, dzieląc się różnymi doświadczeniami, szybciej potrafią rozwiązać pojawiający się problem niż jednostka, co ułatwia i przyspiesza wykonanie zleconych zadań. Jednak, aby zespół mógł osiągnąć maksymalną efektywność, wymaga spójnego spojrzenia na to, czym jest w organizacji oraz jakie czynniki decydują o jego skutecznym działaniu. (fragment tekstu)

8

Wirtualny team : czy praca w zespole rozproszonym jest dla każdego?

80%

Prystupa-Rządca K.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 9

32-34

XX

Niemal każdy pracownik sfery biznesowej jest członkiem zespołu wirtualnego. Często jednak nie jest tego świadomy. Zespoły rozproszone kojarzone są z pracą z domu, przede wszystkim z zawodem freelancera czy też projektami z zakresu IT. Jest to znacznie szersze pojęcie, definiowane jako grupa osób pracujących nad realizacją wspólnego celu, z których co najmniej dwie osoby pracują w różnych lokalizacjach i komunikują się za pomocą narzędzi z zakresu IT. Praca w taki sposób jest wyzwaniem nie tylko dla pracodawcy, lecz także dla pracownika. (fragment tekstu)

9

Firma bez ograniczeń : zarządzanie międzynarodowymi rozproszonymi zespołami w firmie eSky

80%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 9

35-39

XX

Praca w międzynarodowym środowisku, gdzie korzysta się z nowoczesnych technologii, pozwala menedżerom i pracownikom czerpać wiedzę i kompetencje z innych krajów, a nawet przejmować postawy w pracy ułatwiające funkcjonowanie w szybko zmieniającej się rzeczywistości biznesowej. (fragment tekstu)

10

Rutynizacja i współzależność. Perspektywa efektywności zespołu

80%

Stańczyk-Hugiet E.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

219-228

XX

Celem artykułu jest konceptualizacja relacji między poziomem współzależności zadań a poziomem rutynizacji zadań z perspektywy efektywności zespołu i rutyn. W wyniku przeprowadzonych badań sformułowano przypuszczenie, że między tymi konstruktami występuje zależność opisywana przez odwróconą krzywą U. Przeprowadzone badania pozwoliły na skonstruowanie praktycznych zaleceń odnoszących się do poziomu rutynizacji zadań oraz współzależności zadań. Zmiana rutyn możliwa staje się: w drodze zwiększenia współzależności zadań realizowanych przez członków zespołu; poprzez wprowadzanie większej liczby zadań nierutynowych; w drodze zwiększania stopnia współpracy członków zespołu w procesie realizacji zadań i kształtowania rutyn organizacyjnych. Kolejnym wnioskiem jest stwierdzenie, że efektywność zespołu pozostaje pod wpływem współzależności zadań oraz rutynizacji zadań; na efektywność zespołu wpływa także umiarkowana współzależność zadań oraz umiarkowana rutynizacja zadań(abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of this article is to conceptualize the relationship between the level of tasks interdependence and the level of tasks routineness as the variables affecting the effectiveness of the team/routines. The result of presented discussion is the proposition stating that relationship between the analyzed constructs and team efficiency is well described by an inverted U curve which would mean that a moderate level of tasks interdependence and a moderate level of tasks routineness is beneficial for the team effectiveness. The study allows to construct a practical recommendations addressed to managers in the area of influencing the effectiveness of the team/routines concerning the level of tasks routineness and task interdependencies. Firstly, the change in organizational routines becomes possible by increasing tasks interdependence performed by team members. Secondly, the change of organizational routines is possible by introducing more non-routine tasks. Thirdly, changing organizational routines become possible by increasing the degree of cooperation between team members in the process of tasks completion and shaping organizational routines. Fourth, team effectiveness is influenced by the tasks interdependence and tasks routineness. Fifth, team effectiveness is influenced by moderate level of tasks interdependence and moderate level of tasks routineness(original abstract)

11

Zarządzanie wiedzą w zespole projektowym - wybrane zagadnienia

80%

Winkler R.

Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu

|

2017

|

tom 74 nr 3 Rola zasobów ludzkich w rozwoju organizacji

89-101

XX

Współczesne organizacje funkcjonują w warunkach wysokiej niepewności. Zakres i dynamika opisywanych w literaturze przedmiotu przeobrażeń współczesnego otoczenia organizacji sprawiły, że wiedzy nadano status strategicznego zasobu, którego kontrolowanie odgrywa kluczową rolę w budowaniu długotrwałej przewagi konkurencyjnej organizacji, a zespoły projektowe uznano za ważny element strategii prowadzenia działalności w silnie konkurencyjnych warunkach. Celem niniejszego artykułu jest omówienie wybranych kwestii wiążących się z praktyką zarządzania wiedzą w zespole projektowym, takich jak: typowe problemy inicjatyw zarządzania wiedzą, powszechne praktyki, do których często sprowadza się zarządzania wiedzą na poziomie zespołu, uwarunkowania skuteczności form działań o istotnym znaczeniu dla dzielenia się wiedzą. Prezentowane rozważania oparto zarówno na studiach literaturowych, jak również na własnych doświadczeniach związanych ze współpracą w zespołach projektowych i wynikach badań własnych prowadzonych wśród członków tego typu zespołów w latach 2012 i 2013.(abstrakt oryginalny)

EN

Modern organizations operate in conditions of high uncertainty. In view of the scope and dynamics of changes in the modern business environment, knowledge has come to be seen as a strategic resource, which needs to be controlled in an effort to build an organisation's long-term competitive advantage, while project teams have been recognized as an important element of the strategy in highly competitive markets. The aim of this article is to discuss selected issues associated with the practice of knowledge management (KM) in a project team, such as typical problems of KM initiatives, standard practices at the team level, factors affecting the effectiveness of forms of activities that are crucial for KM. The analysis is based on the review of the literature and on the author's experience of collaborating in project teams and her previous research conducted among members of such teams (2012 and 2013).(original abstract)

12

Parametryzacja i kwantyfikacja w analizie efektywności organizacyjnej

80%

Piekarz H. , Stabryła A.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

1991

|

nr nr 345

85-103

XX

W artykule omówiono miejsce parametryzacji i kwantyfikacji w procesie podejścia operacyjnego. Przedstawiono przykład ramowego opisu organizacji sytemu pracy zespołowej (SPZ).

EN

Two problems have been presented. The first one is concerned with working out a procedure of operational approach including parametrization and quantification. The other one is the question of building a descriptive model of team work system organization. In the procedure of the operational approach the following phases of investigation have been distinguished: system classification, system parametrization, quantification of the selected characteristic magnitudes, calculation and elaboration of the operational description results, and system description. The descriptive model of team work organization has been built based on the following determinants: aims of the system, material components, functions of the system, objective form of the organizational effekt, inefficiency, external situations. The conception of the model structure is the approach in which the operational description technique has been used.(original abstract)

13

Poszukiwanie współpracy międzydziałowej w firmie AXTONE

80%

Walawska-Bomba A. , Kot A.

Personel i Zarządzanie

|

2015

|

nr nr 11

65-69

XX

Sprawne i efektywne funkcjonowanie każdej organizacji wymaga wielu różnorodnych działań, podejmowanych przez każdą komórkę organizacyjną firmy. Elementem niezwykle istotnym jest współpraca międzydziałowa. To trudne zagadnienie, ponieważ dotyczy obszarów i kwestii znajdujących się na styku odpowiedzialności różnych osób. Tymczasem współpracę międzydziałową można z powodzeniem doskonalić - wymaga to jednak woli przejęcia odpowiedzialności i podjęcia ukierunkowanych działań. (fragment tekstu)

14

Pomysłowość pod okiem działu HR : jak zbudować efektywny zespół ds. innowacji?

80%

Kucner A.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr nr 6

50-55

XX

Innowacje napędzają gospodarki. Dla jednych stają się szansą na zdobycie nowych klientów czy rynków, dla innych - wręcz koniecznością, by w ogóle podejmować walkę konkurencyjną. Innowacyjność firmy opiera się na pracownikach. Odpowiednie zarządzanie ma sprawić, by w ich głowach powstawały nowatorskie pomysły i były rozwijane aż do momentu wprowadzenia ich na rynek. Jak zatem wspierać pracowników zarówno w generowaniu innowacyjnych rozwiązań, jak i w zarządzaniu tymi pomysłami? (fragment tekstu)

15

Dziewięć ról do obsady

80%

Belbin M. , Guryn H. o.

Personel i Zarządzanie

|

2004

|

nr nr 12

54-57

XX

Jak dobrać odpowiednie osoby do zespołu zarządzającego, projektowego albo zajmującego sie sprzedażą, uwzględniając różnice w ludzkiej osobowości, mentalności i kulturze. Przedstawiono teorie ról w zespole.

16

Zespół w trybie awaryjnym : jakie błędy można zaobserwować w grupie w sytuacji zagrożenia?

80%

Urban K.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr nr 6

38-43

XX

Konieczność pracy zdalnej w czasie pandemii nadała nowy wymiar naszej codzienności w dość radykalny sposób. Dokonała rewolucji w sposobie pracy, zmieniła nawyki, indywidualne rytuały, zespołowe oraz społeczne. Nasze domy stały się zarówno miejscem życia, pracy zawodowej, szkołą i przedszkolem. Nowe realia pracy online i potrzeba uczestniczenia w sesjach wideo (Zoom, Microsoft Teams, Click Meeting etc.) odmieniły nasze życie. Tymczasowej transformacji uległo dotychczasowe modus operandi, zarówno w odniesieniu do działań indywidualnych, jak i grupowych. Jak w takiej sytuacji mają dobrze funkcjonować zespoły? (fragment tekstu)

17

Wszystkie strony wygrywają : jak przywództwo sytuacyjne pomaga zarządzać pracownikami?

80%

Gimziński D.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 2

50-53

XX

Cechą właściwą wszystkim zespołom jest różnorodność - dobitnie potwierdza to koncepcja przywództwa sytuacyjnego Kena Blancharda. Zgodnie z nią, podstawą skutecznego zarządzania zespołem jest zrozumienie różnorodności jego członków. (fragment tekstu)

18

Orientacja indywidualistyczno-kolektywistyczna a wykorzystanie narzędzi pracy zespołowej

70%

Wolniak R.

Problemy Jakości

|

2009

|

nr nr 5

21-25

XX

W niniejszym artykule przedstawiono wyniki badań autora w zakresie związków pomiędzy orientacją kulturową organizacji (przyjętą za podziałem zastosowanym przez G. Hofstede) a metodami pracy zespołowej wykorzystywanymi w organizacjach. Celem badań było ustalenie jaka orientacja kulturowa (indywidualistyczna czy kolektywistyczna) jest korzystna z punktu widzenia wykorzystania metod pracy zespołowej. Badania prowadzono w zakresie czterech zmiennych wpływających na indywidualistyczną bądź też kolektywistyczną orientację organizacji.

EN

Individualism is the opposite of collectivism; together they form on of the dimensions of national cultures. Individualism stands for a society in which the ties between individuals are loose: everyone is expected to look after himself or herself and his or her immediate family only. Collectivism stands for a society in which people from birth onwards are integrated into strong cohesive in groups, which throughout people's lifetime continue to protect them in exchange for unquestioning loyalty. In presented paper there is an analysis of relationships between collectivism (or individualism) and team working especially quality circles in quality management. (original abstract)

19

Skuteczny team

70%

Łobocki Z.

Personel i Zarządzanie

|

2010

|

nr nr 4

32-35

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano style funkcjonowania zespołów w Polsce na podstawie ogólnopolskiego badania "Twój zespół". Scharakteryzowano cztery podstawowe orientacje zespołów. Przybliżono preferowane style funkcjonowania zespołów.

20

Uwarunkowania metodyczno-organizacyjne pracy grupowej w przedsiębiorstwach

70%

Łasiński G. , Głowicki P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2012

|

nr nr 262 Efektywność - konceptualizacja i uwarunkowania

211-220

XX

Artykuł w sposób syntetyczny odnosi się do praktyki realizacji pracy grupowej w przedsiębiorstwach. Określa istotę, rodzaj i specyfikę pracy grupowej oraz jej znaczenie we współczesnych organizacjach. Wieloletnie studia i doświadczenia poświęcone badaniu dynamiki grup/zespołów, projekty wdrożeniowe w zakresie pracy grupowej pozwoliły autorom na sformułowanie opinii dotyczących ograniczeń w przygotowaniu i praktykowaniu pracy grupowej. Skoncentrowano się na aspektach metodycznych oraz organizacyjnych związanych z tą formą budowania kapitału intelektualnego organizacji. W zakończeniu autorzy sformułowali zalecenia praktyczne warunkujące efektywną realizację pracy grupowej w przedsiębiorstwach, skierowane zarówno do uczestników pracy grupowej, jak i do kadry zarządzającej.(abstrakt oryginalny)

EN

The article in the synthetic way refers to the practice of group work in organizations. It determines the idea, kind and specificity of group work, as well as its meaning in contemporary organizations. Long-term studies and experience devoted to the research of groups/teams dynamics, group work projects development let the authors express opinions concerning restrictions in the preparation and practising of group work system modeling process. The publication concentrates on organizational and methodological aspects, connected with this form of building intellectual capital. In the end of the publication the authors formulate practical recommendations conditioning the effective completion of group work in the organization, directed both to participants in the group work, and to the managing staff.(original abstract)