Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Zastosowanie techniki IDEF3 do mapowania procesów metodyki modułowej zarządzania dużymi projektami opartej na koncepcji łańcucha krytycznego

100%

Marek-Kołodziej K. , Łapuńka I.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

nr t. 18, z. 10, cz. 1 Zarządzanie - nowe perspektywy z udziałem e-technologii

229-244

XX

Celem artykułu jest przedstawienie zastosowania techniki IDEF3 do mapowania procesów metodyki modułowej zarządzania dużymi projektami opartej na koncepcji łańcucha krytycznego. Dzięki wykorzystaniu metody IDEF3 opracowano metodykę, która jest przejrzysta i czytelna nawet dla osób, które nie znają tej techniki mapowania procesów. (fragment tekstu)

EN

Mapping of large projects management is necessary for their efficient and effective planning and management. Regardless of the fact whether a simple procedure is established or a collection of guidelines for a complex project planning and execution, i.e. a methodology is developed, their appropriate mapping of processes is significant. For this purpose it is necessary to select such a technique of processes mapping, which will facilitate a simple and clear presentation of all processes and sub-processes in the projects management methodology. IDEF3 may be one of the methods, being a complex tool for projects management processes modelling. The technique has been applied in mapping of modules, processes and sub-processes in large projects management module technique. The methodology has been developed for the execution of complex, unique strategic manufacturing and services projects. Application of IDEF3 processes has facilitated presenting clear graphic form of all processes identified in the methodology. (original abstract)

2

Przegląd współczesnych modeli oceny sukcesu przedsięwzięć

100%

Kostka-Bochenek A.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2009

|

tom Zarządzanie, finanse, ekonomia : warsztaty doktoranckie '08

155-166

XX

Celem opracowania jest przedstawienie współczesnych modeli oceny sukcesu przedsięwzięć. Sukces przedsięwzięć jest przedmiotem dociekań badaczy od lat 60. ubiegłego stulecia i wciąż trwa dyskusja dotycząca tego, jak powinien być oceniany. W latach 60. i 70. XX w. posługiwano się głównie miarami operacyjnymi, takimi jak: czas, koszt, zgodność ze specyfikacją (tzw. koncepcja "żelaznego trójkąta"), natomiast pod koniec ubiegłego wieku zaczęto rozpatrywać przedsięwzięcia w kategoriach strategicznych, poszukując stosownych miar ich oceny. Pojawiły się w związku z tym nowe modele oceny sukcesu przedsięwzięć, których egzemplifikacje zostały zaprezentowane poniżej. Referat podzielono na trzy części przedstawiające modele opracowane przez badaczy reprezentujących australijskie, europejskie i amerykańskie ośrodki naukowe. (fragment tekstu)

3

Toward Project Management Maturity. Knowledge Transfer as Key Behaviour of Mature Organization

100%

Świętoniowska J.

Studia Ekonomiczne

|

2013

|

tom 137

163-182

EN

Knowledge transfer and utilization are prerequisites for changing position at the project management maturity evolution path. A continuous improvement of the practices in collecting and re-usage project knowledge is needed for organizations to be at higher level of proficiency in project management which develops the organization's competitive position in the market of future. Project management performance is based on the knowledge of project team members. Naftanaila (2010) states that "other individuals, either internal or external to the project at hand, can use that knowledge if and only if it is applied and transferred effectively". Efficient knowledge transfer requires not only systems and procedures but also climate for knowledge share. Knowledge transfer between projects enables development of more effective and more sophisticated practices in project management. The results of the survey confirmed that knowledge is managed and utilized to a wider extent among organizations which are more experienced in project management. The immature organizations do not collect the project knowledge in a systematic way. However, managing project knowledge and experiences are still very important activities, no matter if organization is at the lowest or highest level of maturity. As little attention has been paid to how effective project knowledge transfer can help in achieving higher level of maturity in project management, this paper has contributed to the description of the importance of project knowledge transfer and utilization in the manner of improving project management maturity.

4

Zarządzanie terminowością w projektach : wskaźniki i narzędzia

100%

Wilczewski S.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2017

|

nr t. 18, z. 12, cz. 2 Globalne i regionalne wyzwania przedsiębiorczości i innowacyjności

463-476

XX

Celem niniejszego artykułu jest dokonanie analizy problemu zarządzania terminowością w projektach oraz wskaźników i narzędzi, jakie mogą być w tym zakresie stosowane. Dlatego też wskazane zostaną istniejące już wskaźniki, które pozwalają na szybkie wykrywanie opóźnień. Omówiony wskaźnik wydajności harmonogramu (Schedule Performance Index - SPI), będący ściśle związany z analizą EV. Zostanie dokonana jego krytyczna analiza oraz zaproponowany nowy wskaźnik, który zostanie poddany walidacji. Omówiona również zostanie możliwość jego implementacji w systemach informatycznych wspierających zarządzanie przedsięwzięciami. (fragment tekstu)

EN

Time is more and more important element of the project triangle. Timeliness, understood as the realization of the project within the given time is a parameter that should be subject to particular scrutiny. The risk of delayed implementation of the project should be detected as soon as possible. Methods such as earned value allow to respond to these challenges but in some organizations it may be difficult to implement because of its complexity, so alternative indicator should be defined. Author suggested new indicator - which is simple and easy to implement. The proposed TW index, which is calculated as the ratio of tasks actually completed (TAF) to those which were to be completed (TPF), allows you to quickly assess if the timeliness of the project is at stake. Values from 0 to 100% should lead the project manager to postpone the closing date to a later date or to replan the project, to keep the originally established date of completion. This indicator was implemented in the organization and verification and validation have confirmed its usefulness in practice. According to pilot studies it was found that the time required for its implementation is relatively short, which increases its attractiveness. (original abstract)

5

Project Development: Why does it really Matter to Companies?

100%

Nasierowski W.

Economics and Organization of Enterprise

|

2008

|

tom 1

|

nr nr 1

63-68

EN

This paper explores the merits, advantages and disadvantages of the Stage-Gate System. Basic information about this method, which is commonly used in the US, is provided, along with excerpts of practitioners' opinions that use it or intend to implement this approach. (fragment of text)

6

Scheduling Resource Constrained Project Portfolios with the Principles of the Theory of Constraints

100%

Targiel K.

Studia Ekonomiczne

|

2013

|

tom 137

195-205

EN

The paper presents a heuristic algorithm scheduling support project portfolios. It uses goal programming method, in order to identify critical resources within the meaning of E. Goldratt Theory of Constraints. Operation of heuristics is shown in a simple example. Its practical effectiveness can only be fully assessed until the computer implementation. It is planned in AIMMS environment.

7

Czynniki sukcesu w zarządzaniu europejskim projektem szkoleniowym - wyniki badań empirycznych

100%

Tracz-Krupa K.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2018

|

nr nr 511 Sukces w zarządzaniu kadrami. Wyzwania wobec funkcji personalnej w organizacjach w warunkach rynku pracownika. Problemy zarządczo-ekonomiczne

255-268

XX

Celem niniejszego artykułu jest diagnoza czynników determinujących zarządzanie europejskim projektem szkoleniowym w oparciu o wyniki badań empirycznych przeprowadzanych w 100 organizacjach publicznych i prywatnych, które otrzymały dofinansowanie unijne w perspektywie 2007-2013 w Polsce. Zastosowano metodę triangulacji, uwzględniającą analizę dokumentacji projektowej, wywiady telefoniczne oraz osobiste z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie projektami szkoleniowymi w organizacjach oraz obserwację uczestniczącą. Wyniki badań dotyczą identyfikacji: podmiotów odpowiedzialnych za przygotowanie i rozliczenie projektów unijnych, trudności przy realizacji i rozliczaniu wniosków o dofinansowanie, postulowanych kierunków zmian w zakresie zarządzania projektami szkoleniowymi oraz elementów, które decydują o powodzeniu projektu realizowanego ze środków Unii Europejskiej.(abstrakt oryginalny)

EN

The purpose of the article is to investigate the determinants of managing the European training project as the result of the empirical research carried out in 100 organizations that benefited from the European funds in Poland in the perspective 2007-2013. The triangulation method was used that included the EU project documentation's analysis, CATIs and CAPIs. Final research conclusions relate to the identifications of: subjects responsible for managing the EU training project, problems that beneficiaries of EU projects had, suggestions about the postulated change directions in the implementation of ESF projects together with the key success factors of ESF training project.(original abstract)

8

A Way to Deal with the Project Crashing Problem

100%

Kane H. , Nkubili G. , Ateme-Nguema B.

Studia Ekonomiczne

|

2013

|

tom 137

39-52

EN

In this study, we have presented the results obtained using a new tool developed to solve the problem of finding the optimal trade-off between project duration and cost in the context of resource criticality. The tool we have developed applies principles of tabu search to optimize the process of identifying project activities to be accelerated. Using our project acceleration algorithm on projects previously treated using other approaches, we demonstrated that the tool identifies the same solution or in some cases a better solution and with a shorter calculation time. This work thus proposes a new avenue to explore with more in-depth studies for the improvement of project management.

9

Struktury organizacyjne wewnętrznych zespołów zarządzających projektami europejskimi - identyfikacja zalet i wad

100%

Krzos G.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Nauki o Zarządzaniu

|

2011

|

tom 8

|

nr nr 216

99-110

XX

Artykuł zawiera przykłady rozwiązań organizacyjnych dotyczące różnego umiejscowienia stanowiska kierownika projektu europejskiego w strukturach organizacji wykonawczych. Celem tego artykułu jest identyfikacja, analiza i ocena struktur organizacyjnych wewnętrznych zespołów zarządzających projektami europejskimi. Autor dokonał analizy i oceny struktur organizacyjnych proponowanych przez Project Management Institute (PMI) w kontekście pracy i usytuowania organizacyjnego kierownika projektu w badanych przedsiębiorstwach i jednostkach sektora publicznego. Inspiracją były osobiste doświadczenia autora ze współpracy z przedsiębiorstwami przy zarządzaniu projektami współfinansowanymi z Unii Europejskiej. Za organizację o charakterze projektowym uznano tę organizację, która realizuje dowolny projekt europejski. Badania dotyczyły 34 projektów. (abstrakt oryginalny)

EN

The article is an attempt of analysis and verification of organizational solutions suggested by Project Management Institute (PMI) in the contest of project's manager work in investigated companies and local government units. The PMI methodology specifies six solutions of location project's and organization of project's manager in respect of organization's structure. Among them: functional structure, functional and coordination structure, weak matrices (matrix) structure, balanced matrix structure, strong matrix structure and clean project structure. (original abstract)

10

Application of Proactive and Reactive Project Scheduling - Case Study

100%

Kuchta D. , Ślusarczyk A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2015

|

nr nr 386 Efektywność - rozważania nad istotą i pomiarem

99-111

XX

Artykuł prezentuje studium przypadku rzeczywistego projektu, w którym jeden ze współautorów, jako stażysta i jednocześnie kierownik projektu, miał okazję zastosować w praktyce kombinację harmonogramowania proaktywnego i reaktywnego. W przekonaniu autorów projekt zakończył się sukcesem, w dużej mierze dzięki zastosowaniu takiego podejścia. Czytelnik może krok po kroku prześledzić przebieg projektu, napotykane problemy i sposób, w jaki, dzięki zastosowanemu podejściu, udawało się im zapobiec lub je rozwiązać. W artykule przedstawiono również ideę harmonogramowania reaktywnego i proaktywnego z wykorzystaniem przeglądu literatury. W przekonaniu autorów kombinacja podejścia proaktywnego i reaktywnego do zarządzania projektami powinna się stać standardem w zarządzaniu projektami. Wymaga to jednak zmiany mentalności i większego otwarcia ze strony organizacji, kierowników i wykonawców projektów(abstrakt oryginalny)

EN

The paper presents the description of a real-world project in which a combination of proactive and reactive scheduling was applied with success. The aim of the case study is to prove the usefulness of such an approach. A deep analysis of the case is provided, where the reader can follow how the project evolved, what kind of problems were encountered and how the proposed method helped to prevent or solve them. The way the project manager collected the necessary information and cooperated with the project stakeholders is described. A presentation of reactive and proactive scheduling based on a literature review is also provided. The conclusion is that the approach seems to be a necessity in the practice of project management and it is only the lack of openness of organisations and project managers and teams which may prevent it from being widely used in practice(original abstract)

11

A Way to Deal with the Project Crashing Problem

100%

Kane H. , Nkubili G. , Ateme-Nguema B.

Studia Ekonomiczne / Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach

|

2013

|

nr nr 137 Project planning in modern organization

39-52

EN

In this study, we have presented the results obtained using a new tool developed to solve the problem of finding the optimal trade-off between project duration and cost in the context of resource criticality. The tool we have developed applies principles of tabu search to optimize the process of identifying project activities to be accelerated. Using our project acceleration algorithm on projects previously treated using other approaches, we demonstrated that the tool identifies the same solution or in some cases a better solution and with a shorter calculation time. This work thus proposes a new avenue to explore with more in-depth studies for the improvement of project management. (fragment of text)

12

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

100%

Nowosielski S.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

nr t. 14, z. 11, cz. 2 Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami

137-148

XX

Projekt jako zorganizowane i skończone w czasie przedsięwzięcie, prowadzące do wytworzenia unikalnego produktu (wyrobu lub usługi) bądź osiągnięcia określonego celu, jest obecnie podstawowym i coraz częściej stosowanym na-rzędziem działania praktycznie każdej organizacji (przedsiębiorstwa, instytu-cji). Jest on uważany za jednorazowy proces, a potraktowanie projektu, jako szczególnego rodzaju procesu1 1 W procesach i projektach wskazuje się bowiem na wiele podobieństw, wśród których wyróżnia się m.in. analogiczne podstawowe parametry zarządzania, jak: czas, koszty, jakość [Jokiel 2008, s. 99]. Istotną cechą różniącą proces od projektu jest powtarzalność wykonania: w procesach - wielokrotna, a w projektach - jednorazowa. , skłania do usprawniania procesów składają-cych się na zarządzanie projektami. W ramach projektów, obok niepowtarzal-nych działań, realizowane są także procesy, czyli powtarzalne czynności, które można zidentyfikować, usystematyzować i poddać procedurze doskonalenia. Takie zamiary i działania napotykają jednak na problemy natury nie tylko organizacyjnej, ale też i społecznej, co utrudnia doskonalenie procesów, a kon-sekwencji zarządzanie projektami. W tej sytuacji elementy procesowe usiłuje się wtłoczyć w szablon projektu i powierzyć do wykonania kierownikowi pro-jektu i zespołowi ludzi. Postępując w ten sposób, traci się szanse na uspraw-nianie zarządzania projektami. Gdy jednak zamierza wykorzystać się te szanse, sukces w usprawnianiu procesów projektu jest ściśle uzależniony od osób za-angażowanych w przygotowanie i realizację projektu oraz relacji społecznych między nimi. Dla skutecznego i efektywnego prowadzenia projektu, a także usprawniania zarządzania projektami, oprócz organizacyjnych wymagań, nie-zbędne są bowiem także wielorakie kompetencje społeczne zaangażowanych w projekt pracowników, a szczególnie kierownika projektu. Dlatego też zasad-ne wydaje się podjęcie tego tematu i znalezienie odpowiedzi na pytanie: jakich kompetencji społecznych należy oczekiwać od kierownika (menedżera) projek-tu, aby z powodzeniem móc doskonalić procesy składające się na projekty?. W związku z tak postawionym problemem badawczym, celem artykułu jest najpierw przybliżenie istoty podejścia procesowego, a następnie wskazanie roli społecznych kompetencji w usprawnianiu procesów w organizacji zajmującej się projektami. W szczególności chodzi o społeczne wymagania kompetencyj-ne kierownika projektu, w powiązaniu z przyjętymi formami struktur instytu-cjonalnych stosowanych przy realizacji projektów. Dyskutowanie tej proble-matyki, rzadko jeszcze podejmowane w literaturze przedmiotu, może wzboga-cić obecny stan wiedzy w tym zakresie. Może też pomóc we wdrożeniach usprawnień w zakresie planowania i realizacji projektów. Artykuł ma charak-ter teoretyczno-dedukcyjny, a w przygotowaniu artykułu wykorzystano głów-nie metodę krytycznej analizy literatury przedmiotu.(fragment tekstu)

EN

The article focuses on presenting the essence and meaning of project manager social competences in process improvement which con-sist of project management. However, it firstly brings closer the concept of process approach, warranting the necessity of project process improve-ment. Finally, after discussing necessary social competences, terms of process improvement in project organization have been presented. Key-words: process approach, project management, process improve-ment in project management.(original abstract)

13

Projekt, jego charakterystyka i rodzaje

100%

Kos A.

Zeszyty Naukowe Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej im. Witelona w Legnicy

|

2018

|

nr nr 27

9-18

XX

Celem niniejszego opracowania jest zapoznanie Czytelnika z najważniejszymi zagadnieniami w obszarze zarządzania projektami, skoncentrowanymi przede wszystkim na definicji, charakterystyce i rodzajach projektów. Artykuł umożliwi Czytelnikowi rozróżnienie projektów od ogółu działań podejmowanych przez organizacje, a także wyjaśni, w jaki sposób, za pomocą znanych kryteriów, można uporządkować zróżnicowany zbiór projektów. Podstawową metodą badawczą jest analiza opracowań naukowych ( pozycji zwartych, studiów i artykułów naukowych) poświęconych problematyce zarządzania projektami, zarówno krajowych, jak i zagranicznych. Dodatkowo sięgnięto do źródeł internetowych (abstrakt oryginalny)

EN

The aim of this paper is to familiarise the reader with key issues related to project management, with particular stress on the definition, characteristics and types of projects. This paper will help the reader to differentiate projects from a whole range of other activities undertaken in organisations as well as explaining how a diversified collection of projects can be arranged accordingly with the use of particular criteria. An analysis of resource materials (papers, studies and scientific papers) discussing project management related problems, both in Poland and in foreign countries, constitutes the main research method used to achieve that purpose. The author has also consulted a number of online resources. (original abstract)

14

Metody zarządzania projektami unijnymi realizowanymi przez uczelnie wyższe

100%

Baran M. , Kłos M.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2013

|

nr t. 14, z. 11, cz. 2 Ekonomiczne i sprawnościowe problemy zarządzania projektami

7-17

XX

Większość uczelni wyższych współcześnie stara się pozyskać środki unijne na rozwój, co w tak trudnym okresie walki o studenta, utrzymania jakości kształ-cenia i pozycji konkurencyjnej na rynku szkolnictwa wyższego ma kluczowe znaczenie. Unia Europejska w każdym z okresów programowania środków finansowych dla Polski przeznacza niemały budżet dla rozwoju szkolnictwa wyższego i wsparcia rozwoju nauki dla gospodarki. Środki unijne mają na celu wspomóc budowę potencjału rozwojowego polskich uczelni poprzez umożli-wienie im rozszerzenia i wzbogacenia oferty edukacyjnej oraz dostosowanie struktury podaży absolwentów do potrzeb gospodarki. Z drugiej strony fundu-sze europejskie współfinansują badania naukowe, które stanowią podstawę rozwoju uczelni wyższej, zarówno ze względu na wagę prac badawczych w opracowywaniu programów kształcenia, jak również z powodu szerokich możliwości zastosowania wyników badań w gospodarce. Co trzecia uczelnia wyższa w Polsce korzysta z dofinansowania w ramach funduszy europejskich, jednak nie każdy realizowany projekt kończy się suk-cesem, osiągnięciem zakładanych efektów. Stąd też rodzi się pytanie o to, w jaki sposób realizowane są projekty w sektorze szkolnictwa wyższego i jak powinny być realizowane? Kluczowe znaczenie wydają się mieć metody wyko-rzystywane do zarządzania projektami, które z jednej strony są narzucone przez grantodawcę, z drugiej strony powinny być możliwie najlepiej dostoso-wane do rodzaju projektu i warunków otoczenia, w którym projekt jest reali-zowany, by osiągnąć sukces. Zaprezentowane w artykule rozważania bazują na doświadczeniach auto-rek zdobytych podczas wieloletniej pracy projektowej, m.in. w zespołach za-rządzających projektami unijnymi realizowanymi przez uczenie wyższe.(fragment tekstu)

EN

The every third university in Poland is using co-funding of Eu-ropean funds, however not every project carried out is ending with the success, with achieving established effects. From here a question about it also arises in what way projects are being carried out in the higher educa-tion sector and how should be carried out? Methods used for the project management which from one side are thrown seem to have a key im-portance through European Union, from the other side should be possibly best adapted for the kind of the project and environmental conditions, in which the project is being carried out in order to achieve success. This paper presents an analysis of types of EU projects in the field of higher education. The authors have attempted to assign specific projects to different management models, which in the most optimal way to meet the specifics and requirements of the projects. It is worthwhile paying attention to the large variability of surroundings, in which at present projects of universities are being carried out. In this con-text, the traditional management can be applied exclusively with reference to projects which aren't sensitive for changes in external factors. Other types of projects, as has been shown, require a more flexible approach. The use of project management approach adaptive management model that is agile or extreme, can meet the current challenges of organization, as well as give you the flexibility to adapt to external changes.(original abstract)

15

The Use of Multi-State Real Options in Project Evaluation and Project Management

80%

Targiel K.

Studia Ekonomiczne

|

2013

|

tom 137

183-194

EN

This paper presents the outline of the valuation method of development projects in which there are real option situations. The proposed method takes into account the dependence of the project as a result of two independent random economic factors, which are called state variables. Based on binomial trees, and uses multicriteria dynamic programming. Its use should allow not only to make the right decisions about the project, but also to support decision making during its implementation.

16

Inkluzja podejścia projektowego w proces tworzenia innowacji

80%

Łapuńka I. , Pisz I.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

nr t. 17, z. 2, cz. 1 Wykorzystanie zarządzania projektami w sektorze publicznym

59-75

XX

Współczesne procesy kreowania i wdrażania innowacji wymagają właściwych kompetencji i wiedzy ugruntowanej na podbudowie zasad zarządzania projektami. Zwiększa to prawdopodobieństwo właściwej realizacji celów, spełnienia wymagań klientów, a także podnosi efektywność i skuteczność procesów zarządzania innowacjami Zaproponowany model przedstawia włączenie procesów zarządzania projektami w podejście popytowe do tworzenia innowacji. Prezentowane w artykule argumenty wskazują, że te dwa sposoby pracy mogą być łączone w spójne podejście określane mianem innovation project machine, w ramach którego bardziej efektywnie wdraża się i rozwija innowacje, inspiracje czerpiąc m.in. ze sposobów zwinnego zarządzania projektami oraz ugruntowanej już nauki dla menedżerów projektów. Integracja podejścia projektowego z procesami innowacji jest postulatem służącym właściwej realizacji strategii biznesowej w polskich przedsiębiorstwach. (fragment tekstu)

EN

The project-driven approach becomes more and more important way in achieving operational and strategic objectives and the manner of the general improvement of the enterprise performance, including the field of innovation management. The paper presents the idea of "innovation project machine". The aim of the paper is to verify the project-driven approach in the process of creating innovative solutions. The arguments presented in the article show that these two ways of working can be combined into an "innovation project machine". The "innovation project machine" can capture new ideas more effectively and execute innovation, inspired by agile project management and with learning for managers. The integration of project-driven approach with the processes of innovation is a postulate that can serve proper implementation of the business strategy in enterprises, including Polish enterprises. (original abstract)

17

Model zarządzania projektami w instytucjach administracji publicznej

80%

Strojny J. , Baran M. , Prusak A.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2016

|

nr t. 17, z. 2, cz. 1 Wykorzystanie zarządzania projektami w sektorze publicznym

23-41

XX

Celem niniejszego artykułu jest analiza możliwości wprowadzenia do instytucji sektora publicznego systemowych rozwiązań w zakresie zarządzania projektami. Realizując ten cel, dokonano przeglądu literatury dotyczącej metody Project Management, a w szczególności najważniejszych podejść liniowych, takich jak IPMA, PMI, PRINCE2 oraz metodyk zwinnych, wśród których najbardziej rozpowszechniona w Polsce to scrum. Następnie przedstawiono założenia dotyczące modelu zarządzania projektami w administracji publicznej. Uwzględniono tutaj wybrane obszary o istotnym znaczeniu dla badanego typu organizacji. W artykule wykorzystano model PAEM - Projects in Administration Excellence Model [Strojny 2015]. Wymienione tam wymiary opisano, a następnie skonfrontowano z wybranymi podejściami - liniowym i zwinnym. Głównym celem tego porównania jest określenie założeń wdrożeniowych modelu zarządzania projektami. Jest to niezwykle istotne z punktu widzenia skuteczności i efektywności tego typu innowacyjnych zmian organizacyjnych [Strojny 2013b]. Wnioski dotyczące tego zagadnienia przedstawiono w podsumowaniu na końcu artykułu. (fragment tekstu)

EN

Public administration institutions, like other contemporary organizations, strive to increase efficiency and effectiveness. One way, among others, to achieve such effects is to implement a project management system. Because of the implementation of the task budgeting and starting a new funding period in European Union, this solution could be very interesting for public administration. Therefore, the aim of the article is to analyze a project management model in public administration. Implementing it in the first place described a method of Project Management (PM), taking into account the most famous approach in the world like: IPMA (International Project Management Association), PMI (Project Management Institute), PRINCE2 (Projects in Controlled Environment) and so-called agile methodologies. Then, there were defined basic dimensions of project management, significant from the point of view of public administration. Used here the PAEM model (Projects in Administration Excellence Model) consists of eight elements: 1) stakeholder oriented system of information and decision-making, 2) strategy based on the priorities, 3) comprehensive tasks management system, 4) resource-based task budget, 5) matrix organizational structure, 6) pro-effective remuneration system, 7) comprehensive quality assurance system management, 8) specialized project management software. Each of these dimensions were related to the assumptions described above approaches, identifying the results, significant assumptions implementation. (original abstract)

18

Project Implementation in Organisations of Repetitive Activities

80%

Wirkus M.

Management Systems in Production Engineering

|

2015

|

tom 2(18)

105-109

XX

W opracowaniu podjęto zagadnienie realizacji projektów w organizacjach, w których cele działalności są osiągane poprzez realizację działań powtarzalnych. W organizacjach tych projekty są z jednej strony traktowane, jako działalność marginalna, a jednocześnie wyniki tych projektów wpływają na realizację procesów podstawowych, np. poprzez wdrożenie, w ramach projektu, nowego wyrobu do produkcji. Istotny wpływ na przebieg i osiągnięcie sukcesu projektu w tych organizacjach ma kapitał ludzki i rozwiązania stosowane w tym zakresie. Ewentualne problemy wynikają z natury projektu, który jest procesem jednorazowym i tym-czasowym, więc rozwiązania organizacyjne też mają charakter tymczasowy. Tymczasowość ta wpływa na postawy i zaangażowanie wykonawców projektu. W opracowaniu zidentyfikowano i przeanalizowano zagadnienia, które wpływają na sukces projektów realizowanych w wybranych organizacjach o procesach powtarzalnych. (abstrakt oryginalny)

EN

The study presents the implementation of projects in organisations that achieve business objectives through the implementation of repetitive actions. Projects in these organisations are, on the one hand, treated as marginal activities, while the results of these projects have significant impact on the delivery of main processes, e.g. through the introduction of new products. Human capital and solutions in this field bear impact on the success of projects in these organisations, which is not always conducive to smooth implementation of projects. Conflict results from the nature of a project, which is a one-time and temporary process, so organisational solutions are also temporary. It influences on attitudes and commitment of the project contractors. The paper identifies and analyses factors which affect the success of the projects. (original abstract)

19

Wykres Gantta a metoda ścieżki krytycznej (CPM)

80%

Grześ A.

Optimum : studia ekonomiczne

|

2014

|

nr nr 6 (72)

195-216

XX

O sprawności i skuteczności każdej organizacji decyduje umiejętność zarządzania szeregiem rutynowych oraz nowych procesów i zadań. Stąd grupa nowych lub zmodyfikowanych przedsięwzięć wymaga przede wszystkim zastosowania metod ułatwiających zarządzanie nimi i umożliwiających zakończenie ich realizacji w wyznaczonym terminie. W zarządzaniu niezbyt dużymi i niezbyt czasochłonnymi projektami, w szczególności na etapach planowania struktury, planowania przebiegu oraz planowania zasobów, często są wykorzystywane klasyczne wykresy Gantta umożliwiające zaplanowanie, a następnie kontrolowanie przebiegu realizacji danego przedsięwzięcia. Podobne wyniki dostarcza metoda ścieżki krytycznej (Critical Path Method - CPM), która jest mniej popularna w praktyce gospodarczej polskich podmiotów. Celem niniejszego artykułu jest przedstawienie wspólnych elementów wykresów Gantta i CPM oraz ocena ich ograniczeń i korzyści w zarządzaniu przedsięwzięciami. Analiza przykładowego zestawu czynności składających się na dane przedsięwzięcie pokazała, że wykres Gantta i metoda ścieżki krytycznej (CPM) wzajemnie się uzupełniają i jest uzasadnione stosowanie w praktyce tych obu metod jednocześnie. Dodatkowo zauważa się, że w wyznaczaniu ścieżki krytycznej przedsięwzięcia, w którym kilka czynności jest realizowanych w tym samym czasie, przewagę zyskuje CPM. (abstrakt oryginalny)

EN

The efficiency of each organisation is determined by its ability to manage a range of both traditional and new processes and tasks. Therefore, especially new or modified projects require the use of methods that aid management and allow for a timely completion. In the management of not very large and not very time-consuming projects, particularly in the stages involving the planning of the structure, course planning and resource planning, classic Gantt charts are often used since they facilitate the planning and monitoring of project implementation. Similar results can be received by means of the Critical Path Method (CPM), which is less common in the practice of Polish business entities. The aim of this paper is to present the elements that the two methods have in common, and to assess their limitations and benefits for project management. Analysis of a sample set of actions comprising the project shows that the Gantt chart and the CPM are complementary and it is recommended that these two methods are used simultaneously. In addition, it is noted that when several activities are carried out at the same time, the CPM is capable of defining the critical path in a more precise way than Gantt Charts. (original abstract)

20

Wybrane struktury kadrowe do projektu finansowanego z EFS po KL

80%

Krynicka-Duszyńska M.

Prace Doktorantów UE

|

2010

|

tom Funkcja personalna we współczesnej organizacji : wybrane zagadnienia zarządczo-analityczne

20-31

XX

Niniejszy artykuł ma na celu przedstawienie struktur kadrowych dla projektów o wąskim stopniu złożoności, a także tych, w których zakres zadań wymaga zaangażowania większej liczby osób. W tekście wyodrębniono podstawowy zbiór kompetencji na stanowiska w projekcie. Ze względu na różnorodność projektów i ich specyficzne reagowanie na potrzeby wybranej grupy docelowej struktury zadaniowe nie mogły być porównywane. (fragment tekstu)

EN

The paper focuses on creating staff structures for the purpose of projects financed by the European Social Fund in Operational Programme Human Capital. First, the paper discusses the project itself, including its attributes, life cycle and determinants. Then, some selected staff structures of the project are presented along with tasks for the project managers. Carrying out a project is a great challenge, both interpersonal and organizational, therefore appropriate allocation of tasks and selection of competent persons are vital to the success. (original abstract)