Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Sprzeczności postrzeganego wsparcia organizacyjnego

100%

Gojny-Zbierowska M.

Organizacja i Kierowanie

|

2016

|

nr nr 2

23-32

XX

Nadrzędnym celem artykułu jest identyfikacja sprzeczności w ramach konstruktu postrzega - nego wsparcia organizacyjnego ( perceived organizational suport - POS). Zostały przedstawione wybrane dyskusyjne aspekty POS na podstawie studiów literaturowych i ich analiza, która pozwoliła na zidentyfikowanie kilku sprzeczności. Po pierwsze, definicja postrzeganego wspar - cia organizacyjnego wskazuje na to, że konstrukt ma charakter jednowymiarowy. Analizując narzędzie do badania POS, można rozróżnić kilka niezależnych wymiarów składających się na wynik ogólny. Po drugie, jednym z podstawowych założeń POS jest założenie o personi- fikacji organizacji, jakiego pracownik dokonuje w procesie percepcji wsparcia. Powoduje to, że nie można rozróżnić wsparcia wynikającego z innych źródeł niż sama organizacja. Trzecia sprzeczność dotyczy nie tyle samej teorii, ile kierunków badań nad postrzeganym wsparciem organizacyjnym i wiąże się z nieuwzględnianiem w interpretacji POS czynników indywidu- alnych, takich jak osobowość.

EN

The main aim of the paper is to identify the paradoxes in perceived organizational support (POS) theory. There is employed the critical method of analysis according to Johnson and Duberley who proposed three steps of an examination: insight, critique and transformative redefinitions. The chosen controversial aspects of POS will be analysed and identified para- doxes presented. Firstly, all researchers investigating the concept have been analyzing POS as a homogeneous integrity. SPOS, the only questionnaire, investigates more than one dimen- sion. Secondly, one of the key assumption is saying about personification of organization and agents acting for its behalf. That makes the source of support unclear. The third aspect con- cerns individual conditions in perceiving support from organization as personality.

2

Strategia budowania zaangażowania pracowników

100%

Wolińska-Skuza A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2009

|

nr nr 2 (12)

99-111

EN

Attracting, developing and retaining key talent is one of the most challenging aspects for employers today. Shortages in skills across a number of industries, shrinking labour pool, ageing workforce, and increasing mobility between professions mean that there is growing competition between firms for talented and engaged employees. The drive towards engaged workforce needs to be built on good people management and development policies and the active support of line managers. People management strategies and policies need to be aligned with those of the wider business. Employees need to understand how their work contributes to organisational profits. Although, generally, a minority of employees is engaged; organisations may need to turn particular attention to recruitment and selection processes, performance management process and proper internal communication. Building and maintaining employee engagement is a process that requires time, effort and resources, but the benefits should be observed in better cooperation between employees, higher than average customer loyalty, above average productivity and earnings and lower level of employee turnover. It is better to survey less and act more and never rely purely on employee engagement survey to drive the strategy. (original abstract)

3

The strategy of building employee engagement

100%

Wolińska-Skuza A.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2009

|

nr nr 3 (13)

93-104

EN

Attracting, developing and retaining key talent is one of the most challenging aspects for employers today. Shortages in skills across a number of industries, shrinking labour pool, ageing workforce, and increasing mobility between professions mean that there is growing competition between firms for talented and engaged employees. The drive towards engaged workforce needs to be built on good people management and development policies and the active support of line managers. People management strategies and policies need to be aligned with those of the wider business. Employees need to understand how their work contributes to organisational profits. Although, generally, a minority of employees is engaged; organisations may need to turn particular attention to recruitment and selection processes, performance management process and proper internal communication. Building and maintaining employee engagement is a process that requires time, effort and resources, but the benefits should be observed in better cooperation between employees, higher than average customer loyalty, above average productivity and earnings and lower level of employee turnover. It is better to survey less and act more and never rely purely on employee engagement survey to drive the strategy. (original abstract)

4

Strategic Human Resource Management in Strategy Implementation - Its Results, Problems and Future Trends

100%

Koren A.

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania / Uniwersytet Szczeciński

|

2008

|

nr nr 4

85-102

XX

Zarządzanie zasobami ludzki (HRM) odgrywa istotną rolę w procesie promowania organizacji jak i również w utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. W związku z tym omówiono znaczenie tradycyjnego HRM oraz SHRM. Zwrócono także uwagę na strategie HRM oraz nowe możliwości związane z rozwojem tej koncepcji.

EN

The permanent change is the key of the survival in modern world. It is valid for employers, employees and organizations as well. For a company, to be competitive, it is not enough to concentrate on only financial factors and cost-effectiveness. Without skilled, creative, flexible employees, the main goals cannot be realized. That is why the human resource gets more and more importance in organizations. From the personnel administration, via personnel management, then human resource management, to strategic human resource management, its role was continuously enhancing. Its strategic importance came into focus in the eighties. The emphasis is on competencies, permanent learning and reformation. Still, there are lots of organizations which have not discovered it so far. The aim of this paper to prove that its strategic traits promote the organization to attain and maintain competitive advantage in long term, and it has got an essential part in the business strategy, by its ability to added value creation. (original abstract)

5

Morfologia strategii zasobowych : Egzemplifikacje

100%

Krupski R.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2007

|

nr nr 1184 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw

185-191

XX

Autor przedstawił morfologię strategii organizacji opisanych w języku wybranych zasobów z uwzględnieniem ich specyfiki. Wybór tych zasobów (zasoby relacyjne oraz postawy i motywacje pracowników), nie był przypadkowy, bo jak wynika z badań przeprowadzonych przez autora, właśnie te zasoby są uważane za te, które wyróżniają przedsiębiorstwa spośród innych oraz postrzegane, jako najważniejsze w budowaniu strategii przewagi konkurencyjnej. Propozycje strukturalizacji strategii dotyczą zatem strategii zasobów relacyjnych oraz strategii lojalności, jako reprezentanta strategii postaw i motywacji pracowniczych.

EN

The article presents the methods of resource strategy structuralization. The author's own research confirms that relational resources and employee attitudes contribute to a competitive advantage. Consequently, the proposals of relational resource strategy structuralization in a deductive proceedings and the strategies of employee loyalty creation (as the example of attitudes creation strategy) in a inductive proceedings were presented. (original abstract)

6

Trendy, zmiany - innowacje w podejściu i zarządzaniu kapitałem ludzkim

75%

Musiał-Paczkowska A.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2005

|

nr z. 41, nr 958

61-88

XX

Omówiono zmiany w podejściu do potencjału społecznego, w gospodarowaniu nim poprzez ujęcie ogólne i zamieszczone przykłady zmian - innowacji oraz obserwowane nowe zjawiska na rynku pracy. (skróc. oryg. streszcz.)

EN

The development of economy is connected with changes-innovation. Transformations in modern world are seen in at least few dimensions, among all in areas related to human potential. In the article the changes in social potential, in it's general management approach are being discussed with illustration of it's examples and observations of the new phenomenon in labor market. (original abstract)

7

Rola członków kwintetu szkoleniowego w polityce personalnej przedsiębiorstwa

75%

Bukowska U.

Zeszyty Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Krakowie

|

2004

|

nr nr 642

71-81

XX

W artykule skoncentrowano się na próbie zidentyfikowania zakresu zadań osób zaangażowanych we wprowadzanie polityki szkoleniowej w przedsiębiorstwie. W zakończeniu wyciągnięto konkluzję, że od skuteczności szkoleń zależy strategiczna aktywność przedsiębiorstwa.

EN

An attempt at identifying the scope of tasks, authority and responsibility of various persons engaged in implementing a company's training policies including their interrelationships are the main concern of this publication. The role of these people, code named as training quintet, is shown in the perspectives of employee training procedures. Conclusions reached in this paper can enhance training efficiency, which is often treated as a strategic activity. (original abstract)

8

The Development of HR Role - from P/HRM to Strategic HRM

75%

Koren A.

Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania / Uniwersytet Szczeciński

|

2008

|

nr nr 3

85-95

XX

Globalizacja wpływa na zmiany w funkcjonowaniu spółek i pracowników. Ciągłe zmiany w środowisku sprawiają, że czynnik ludzki ma szczególne znaczenie w społeczeństwie konsumpcyjnym, konieczna jest bowiem szybka adaptacja do zmian, a ponadto zmniejsza się czas reakcji i elastyczność na zachodzące zmiany. Strategiczne znaczenie czynnika ludzkiego ujawnia się przez kompetencje, stałe uczenie się i zmiany. Celem artykułu jest zwrócenie uwagi na znaczenie HR i udowodnienie, że takie działania pozwalają na uzyskanie długookresowej przewagi konkurencyjnej. (Tłumaczenie Tomasz Bernat) (abstrakt oryginalny)

9

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi a konkurencyjność przedsiębiorstwa

75%

Oczki J.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2010

|

nr z. 100

122-129

XX

Artykuł przedstawia główne kierunki badań nad strategicznym zarządzaniem zasobami ludzkimi i wyzwania jakie stoją przed pracownikami naukowymi w tej dziedzinie. Wykazano że strategiczne podejście do zarządzania zasobami ludzkimi poprawia efektywność organizacji a co za tym idzie prowadzi do wzrostu jej konkurencyjności.

EN

Creating competitive advantage in modern economy is not an easy task. It should be based on the optimal use of assets possessed by the company, human resources in particular. The full use of staff potential requires systematic actions, implementation of personnel function at the strategic level. Companies professionally using the solutions in the area of human resource strategic management (HRSM) can achieve competitive advantage. The article outlines the major trends of research of HRSM and challenges faced by research workers in this area. A certain degree of explanation of relations between HRSM and competitiveness is offered by the concept of Human Resource Advantage, according to which companies are able to create the competitive advantage using solutions difficult to imitate by competitors within human resource management, in favour of effective implementation of strategy, learning by the organisation through growth stimulation, involvement and innovativeness of employees. The results of empirical analyses confirm the interdependence between the system of HRSM in the organisations and their effectiveness. It is necessary to continue research in this field. Nobody has worked out a sufficiently universal theoretical model to explain the mechanism of impact of application of human resource management practices on the results of enterprises. Moreover, it is indispensable to develop the methodology in such a way as to show causality in relations between the analysed phenomena as well as to control the impact of other variables affecting simultaneously the areas of human resource management and organisation effectiveness. (original abstract)

10

Różnorodność zasobów ludzkich - stan badań i wyzwania

75%

Rakowska A.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2014

|

nr nr 349 Sukces w zarządzaniu kadrami Różnorodność w zarządzaniu kapitałem ludzkim - podejścia, metody, narzędzia Problemy zarządczo-ekonomiczne

351-360

XX

W czasach burzliwych zmian naukowcy i praktycy poszukują nowych modeli zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). W tym kontekście różnorodność zasobów ludzkich staje się interesująca, bowiem może stanowić wartość dodaną dla organizacji. Celem publikacji jest prezentacja kluczowych teorii i koncepcji różnorodności zasobów ludzkich, przede wszystkim w odniesieniu do potrzeb organizacji, oraz wskazanie kierunków dalszych badań. W publikacji zaprezentowano główne podejścia do różnorodności i związane z nimi oczekiwania dotyczące efektów zarządzania różnorodnością w organizacji. Mimo bogatego dorobku literatury należy stwierdzić występowanie luki między teoria a praktyką. Konieczne jest identyfikowanie modeli wyjaśniających związki między zarządzaniem zróżnicowanymi zasobami a korzyściami dla organizacji. W szczególności potrzebne są badania, które pozwoliłyby stwierdzić, które praktyki ZZL i jakie ich konfiguracje są najbardziej korzystne dla organizacji1.(abstrakt oryginalny)

EN

In the time of turbulent changes, scientists and managers are searching for new HRM models. In this context, diversity of human resources seems to be a very attractive concept because it may give additional value to an organization. This paper aims to present the main theories and concepts of human resource diversity, especially in reference to new organizational needs as well as to show the direction for future research. There are also presented basic approaches towards diversity, and expectations which are related to them. Despite the substantial number of studies in the area, there is a gap between theory and practice. There is a need for new models, which would explain which HRM practices of diversity management and which their configurations, are the most profitable for organizations.(original abstract)

11

Personalna strategia zarządzania wiedzą

75%

Morawski M.

Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Studia i Materiały

|

2005

|

tom 18

|

nr nr 76, t. 1

301-308

XX

W artykule przedstawiono zagadnienia związane ze strategią personalną w zarządzaniu wiedzą. Wskazano, iż realizując procesy zarządzania wiedzą wykorzystuje się dwie komplementarne względem siebie strategie: personalizacji i kodyfikacji. Strategia personalizacji jest zorientowana na rozwijanie rozległych sieci kontaktów interpersonalnych, zapewniających tworzenie nowej wiedzy i jej upowszechnianie na zasadzie dobrowolnego i spontanicznego dzielenia się posiadanymi doświadczeniami. Wokół tych spraw personalna strategia zarządzania wiedzą integruje elementy procesu kadrowego. Przyjęcie odpowiednich zasad stosowanej strategii personalnej może zapoczątkować tworzenie modelu zarządzania pracownikami wiedzy. (abstrakt oryginalny)

EN

Questions in article were introduced connected with personal strategy in management with knowledge. It was showed it that regard realizing was used was the processes of management knowledge two strategies: personalization and codification. The strategy of personalization be to be well - versed in on unreeling the extensive nets of interpersonal contacts, assuring creating the new knowledge and her disseminating on principle of voluntary and spontaneous division the possessed experiences. Round these matter the personal strategy of management integrates with knowledge the elements of personnel process. The party of suitable principles of applied personal strategy can begin the creating the model of management the knowledge workers. (original abstract)

12

Strategic Management - Mechanistic and Organic Approach

75%

Jeżak J.

Acta Universitatis Lodziensis. Folia Oeconomica

|

2004

|

tom 178 Management Sciences and Knowledge Based Society

169-185

XX

Wiodącą myślą opracowania jest rosnąca świadomość wśród teoretyków i praktyków zarządzania strategicznego, że rozwijane i stosowane dotychczas modele mechanistyczne mają wiele istotnych słabości. Alternatywą jest podejście organiczne do strategii i zarządzania strategicznego. W pierwszej części opracowania dokonano przeglądu najbardziej znanych modeli zarządzania strategicznego z zakresu podejścia mechanistycznego. Na tle zalet i słabości tych koncepcji zaprezentowano organiczną koncepcję zarządzania strategicznego, jej założenia oraz korzyści dla praktyki. Całość zakończono krótkim podsumowaniem. (abstrakt oryginalny)

EN

The guiding idea of this paper is a growing awareness among strategic management theoreticians and practitioners that the mechanistic models developed and followed hitherto have a number of major weaknesses. An alternative is the organic approach to a strategy and strategic management. The first part of this paper contains a review of the best known strategic management models in the mechanistic approach field. Against the background of advantages and weaknesses of these concepts there is presented the organic concept of strategic management, its assumptions and advantages for business practice. The paper ends with a brief summing up. (original abstract)

13

Zarządzanie utalentowanymi pracownikami we współczesnym przedsiębiorstwie

75%

Dudzik-Lewicka I.

Przedsiębiorczość i Zarządzanie

|

2019

|

nr t. 20, z. 6, cz. 3 Zarządzanie kapitałem ludzkim - aspekty teoretyczne i praktyczne

9-22

XX

Celem opracowania jest przybliżenie praktyk z zakresu ZT stosowanych w polskich firmach pod kątem ich efektywnej strategii działania w zakresie poszczególnych faz procesu. W pracy ukazano pojęcie i istotę talentu, jak również złożoność i różnorodność definicyjną procesu ZT, zaprezentowano zebrane syntetycznie wyniki badań firmy HRM Partners SA oraz House of Skills na temat zarządzania talentami w polskich firmach, jak i przedstawiono wybrane wyniki badań własnych. Celem takiej interpretacji jest lepsze zrozumienie niniejszego zagadnienia, jak i jego dynamiki oraz prezentacja w zakończeniu obszarów wymagających dalszego doskonalenia. Studium literatury z zakresu ZT oraz analiza zebranego materiału badawczego pozwalają na pełną realizację obranego celu, wyznaczając jednocześnie strukturę niniejszego opracowania. (fragment tekstu)

EN

The underlying basis of talent management is the assumption that people constitute an enterprise's major value and decisive factor of its competitive advantage. Therefore, the concept of talent management has already become a part and parcel of a business strategy shared by many leading companies. As demonstrated by studies conducted in Poland by active training and counselling centers (such as HRM Partners S.A. or House of Skills together with The Conference Board), talent management is going to pose one of the major challenges companies will face in a couple of incoming years. Thus, talent management is no longer an option but a necessity, so in this article the author makes and attempt to deep- dive into the current practice of talent management on the Polish market from the point of view of effective talent identification, development and retention, confronting current literary studies with the results of a self-conducted research. The aim of such an interpretation is to arrive at a better understanding of the concept, to reveal its dynamics and underlying aspects so as to offer recommendation about practical ways of talent management. (original abstract)

14

Kultura profesjonalizmu w zarządzaniu zasobami ludzkimi

75%

Górski P.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2016

|

nr nr 429 Sukces w zarządzaniu kadrami. Dylematy zarządzania kadrami w organizacjach krajowych i międzynarodowych. Problemy zarządczo-ekonomiczne

41-48

XX

W artykule przedstawiono zagadnienie kultury profesjonalnej i jej wykorzystanie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Zaprezentowane w artykule wyzwania wobec zarządzania zasobami ludzkimi wskazują na zmiany systemów wartości, co w konsekwencji prowadzi do zmian kontraktu psychologicznego i słabnącego poczucia lojalności wobec organizacji. Zmiana kontraktu psychologicznego polega na zastąpieniu kontraktu typu relacyjnego kontraktem typu transakcyjnego, a w przypadku specjalistów lojalności wobec organizacji - identyfikowaniem się z posiadanymi kompetencjami zawodowymi. Postulowane koncepcje zarządzania przez zaangażowanie odwołują się do kultury profesjonalizmu, lecz ta odwołuje się do silnego poczucia autonomii pracy i identyfikacji z grupą zawodową. Wykorzystanie kultury profesjonalnej w organizacjach w odniesieniu do innych niż specjaliści kategorii pracowników rodzi niebezpieczeństwo wykorzystania jej do dyscyplinowania pracowników(abstrakt oryginalny)

EN

The objective of the article is to present the issues of culture of professionalism and its application to human resource management. The challenges to human resource management, presented in the article, show the changes of value systems which in turn lead to changes of psychological contract and weakening the sense of loyalty to the organization. The change of psychological contract consists in replacing the relational type of contract by transactional and, in the case of professionals, the loyalty toward organizations by the identifications with professional competencies. The Engagement Management, proposed by Polish authors, links with a culture of professionalism but culture of professionalism entails strong feeling of work autonomy and loyalty to professional group. Adopting the culture of professionalism to management of organizations employing other employees than professionals, entails the danger of manipulation(original abstract)

15

Polityka wynagradzania jako czynnik efektywności zarządzania

75%

Bratnicki M. , Majowska M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2005

|

nr nr 1092 Zmiana warunkiem sukcesu : przeobrażenia metod i praktyk zarządzania

535-541

XX

Istniejąca w organizacji strategia wynagrodzeń ma wpływ na to, czy gwałtowne zmiany staną się dla firmy szansą, czy też zagrożeniem. Ważne staje się zrozumienie roli polityki wynagradzania dla organizacji, przesłanek podejmowania decyzji dotyczących motywowania pracowników czy sposobu kształtowania określonego systemu wynagrodzeń. W artykule omówiono rolę polityki wynagradzania w osiąganiu zamierzonych celów strategicznych organizacji. Przedstawiono wskazówki jak kształtować efektywny system wynagrodzeń.

EN

In the present article, the authors made an attempt to improve the general understanding of compensation issues. A full understanding of decision making as far as reward has been highlighted and explained through the examination of the reward policies considered in the light of management effectiveness. The authors focused on the role of the compensation policies in achieving strategic goals set by an organization. Some guidelines of how to create an effective reward system were provided. (original abstract)

16

Czynniki warunkujące realizację funkcji personalnej

75%

Szumowski W.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2013

|

nr nr 3 (16)

109-118

XX

W niniejszym artykule autor, na podstawie przeprowadzonych badań empirycznych, podejmuje próbę identyfikacji czynników wpływających na realizację funkcji personalnej oraz częstości ich występowania. Ponadto autor wskazuje na czynniki warunkujące efektywność realizacji funkcji oraz blokujące jej dalszy rozwój.(abstrakt oryginalny)

EN

In the present paper the author, based on empirical research, attempts to identify the factors affecting HR function. The author points to the factors which affect the efficiency of HR function and block its further development.(original abstract)

17

Strategie zarządzania kapitałem ludzkim w dobie kryzysu na przykładzie polskich firm

75%

Grubba P.

Edukacja Ekonomistów i Menedżerów : problemy, innowacje, projekty

|

2010

|

nr nr [1] (15)

25-34

EN

The article presents the ways Polish companies cope with many human resources problems in times of crisis. One thing is certain: with every economic crisis comes opportunity. Some companies will go from good to great, and others will just fade away, making room for more innovative competitors. To be among the winners, executives should strongly consider best practices that provide a balanced approach to moving forward by including both cost reductions and smart investments. But it is an unfortunate fact that many businesses are completely unprepared for a major crisis. The article shows three strategies of human resources management that can be observed at the moment on the Polish market and how choosing of a particular strategy influences the future of a company. (original abstract)

18

Strategiczne międzynarodowe zarządzanie kadrami

75%

Stor M.

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu

|

2004

|

nr nr 1032 Sukces w zarządzaniu kadrami : perspektywa globalna i lokalna

332-344

XX

Współczesne zarządzanie zasobami ludzkimi, którego celem jest wspieranie realizacji strategii przedsiębiorstwa międzynarodowego, staje się coraz bardziej skomplikowane, gdyż przybiera charakter międzynarodowy i strategiczny. Strategiczne międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi (SIHRM czyli Strategic International Human Resource Managment) zostało przedstawione jako niezwykle złożony etap rozwoju funkcji personalnej uwzględniające specyficzne uwarunkowania związane z działalnością przedsiębiorstw na rynkach macierzystych, lokalnych oraz ujmowanych z perspektywy lokalnej.

EN

The article focuses on strategic international human resources management. The discussion starts from a general analysis concerning trends that appear in the contemporary societies. These trends are of a global range and bring some context for HRM in international companies. This in turn facilitates defining the term of international human resources management and allows to characterize its specificity. In the last part of the paper the attention is focused on a strategic dimension of international HRM. A brief debate about formulating and implementing personnel strategies is developed. Finally, an attempt to define strategic international human resources management outlines the last point of interests. (original abstract)

19

Przywództwo i personalizm jako źródła sukcesu w strategicznym zarządzaniu kadrami

75%

Szandurski J.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

754-763

XX

Przywództwo, jako szczególna forma zarządzania, zapewnia powiązanie funkcji personalnej ze strategicznym sukcesem organizacji. Personalizm, jako szczególne podejście do człowieka, gwarantuje optymalne wykorzystanie potencjału kadry w organizacji oraz spójność jej celów z celami pracowników. Koherencja przywództwa i personalizmu to synergiczny sukces strategicznego zarządzania kadrami oraz gwarancja rozwoju firmy i rozwoju pracowników. Przykłady historyczne i współczesne potwierdzają powyższe twierdzenia.(abstrakt oryginalny)

EN

Leadership as a special form of governance provides a link between a personal function and the strategic success of the organization. Personalism as a specific approach to an individual ensures an optimum use of the staff capacity in the organization and the consistency of the company's objectives with the objectives of its employees. The coherence of leadership and personalism is a synergistic success of human resource management strategy and it guarantees both business and employee development. Historical and contemporary examples confirm the above theorems.(original abstract)

20

Tendencje zmian w zarządzaniu zasobami ludzkimi w świetle doświadczeń konkursu Lider ZZL

75%

Urbaniak B.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2010

|

nr nr 3-4

81-88

XX

Kadra kierownicza, reprezentująca organizacje biorące udział w konkursie „Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi”, jest przekonana, że stawiając na permanentne doskonalenie obszaru zarządzania ludźmi, może lepiej sobie radzić w wysoce konkurencyjnym środowisku zglobalizowanej gospodarki. Dlatego w sposób ciągły podnosi jakość ZZL. Konkurs ma już dziesięcioletnią tradycję. W tym okresie wiele organizacji - dużych i małych - weryfikowało w konkursowej procedurze swoje dokonania na polu ZZL. Pozwoliło to badaczom śledzić główne kierunki zmian w tym zakresie w praktyce firm i instytucji, które mierzą wysoko. Korzystając z doświadczeń konkursowych, omówiono w komunikacie główne tendencje w zakresie nowoczesnego ujęcia ZZL w polskich organizacjach. (abstrakt oryginalny)

EN

The managements representing organizations taking part in the HRM Leader Competition are convinced that emphasis on the continuous improvement in the realm of human management promotes success in the highly competitive environment of the globalized economy. For this reason they incessantly work on improving HRM quality. The competition has a decade-long tradition. Over this period many organizations, both large and small, have verified their achievements in the field of HRM through the competition procedures. This gave researchers the opportunity to track the main change trends in the HRM practices of companies and institutions with high aims. This communiqué draws on the experiences provided by the competition to discuss the main trends in a modern approach to HRM. (original abstract)