Nowa wersja platformy, zawierająca wyłącznie zasoby pełnotekstowe, jest już dostępna.
Przejdź na https://bibliotekanauki.pl
Ograniczanie wyników
Czasopisma help
Lata help
Autorzy help
Preferencje help
Widoczny [Schowaj] Abstrakt
Liczba wyników

Znaleziono wyników: 1931

Liczba wyników na stronie
first rewind previous Strona / 97 next fast forward last
Wyniki wyszukiwania
Wyszukiwano:
w słowach kluczowych:  Zarządzanie strategiczne
help Sortuj według:

help Ogranicz wyniki do:
first rewind previous Strona / 97 next fast forward last
1
Content available remote Strategia a model biznesu - podobieństwa i różnice
100%
XX
W ujęciu ontologicznym na gruncie zarządzania strategicznego występują takie obiekty, jak strategia biznesu i model biznesu. Strategia biznesu jest obiektem starszym, wielostronnie opisanym i zbadanym. Model biznesu jest obiektem młodszym, którego rozpoznanie trwa. Aby pogłębić to rozpoznanie, niezbędne jest ustalenie relacji między nimi, co jest celem niniejszej pracy. Przeprowadzone badania identyfikacyjne i porównawcze pozwoliły określić, że są to pojęcia różne, lecz ze sobą spokrewnione, co jest logiczną konsekwencją wykorzystywania ich do opisu prowadzenia biznesu. W zakresie relacji wzajemnych ustalono, że model biznesu stanowi podstawę dla strategii biznesu.(abstrakt oryginalny)
EN
In ontological terms, such objects as "business strategy" and "business model" are the basis of strategic management. Business strategy is an older object, multilaterally described and explored. A business model is a much younger object, which continues to be recognized. To deepen this recognition it is necessary to determine the relationship between them, which is the aim of this work. Identification and comparative studies allow to determine that they are different concepts, but of the same family, so using them to describe doing business is a logical consequence. The mutual relations established that the business model is the basis for business strategy.(original abstract)
XX
Artykuł opisuje zagrożenia związane z implementacją koncepcji partycypacji pracowników w procesie tworzenia i wdrażania strategii, zilustrowane przykładem firmy, w której ich pojawienie się doprowadziło do zmiany struktury właścicielskiej, a w konsekwencji modyfikacji dotychczasowej strategii.(abstrakt oryginalny)
EN
The article describes the risks associated with implementing the concept of employee participation in the process of strategy creation and implementation, illustrated by an example of a company where their appearance led to changes in ownership structure and, consequently, to the modification of current strategy(original abstract)
3
Content available remote Zarządzanie strategiczne przez wizję i misję
100%
XX
Celem referatu była analiza roli, jaką odgrywa wizja i misja w przedsiębiorstwach uczestniczących w badaniu dotyczącym praktyki zarządzania strategicznego. Przyjmując założenie, że trzy elementy są nierozłączne: wizja, misja i strategia, dokonano analizy i oceny funkcjonowania wizji i misji w ramach procesu zarządzania strategicznego.(abstrakt oryginalny)
EN
The aim of the paper is to present the role played by vision and mission in companies involved in the study on "Strategic Management Practices ...". Assuming that the three elements (vision, mission and strategy) are inseparable, the functioning of vision and mission were analysed and assessed as part of strategic management process.(original abstract)
XX
Próbę identyfikacji luki poznawczej i aplikacyjnej zarządzania strategicznego chciałbym poprzedzić wyróżnieniem tych założeń dyscypliny, które - z pewnym uproszczeniem - można uznać za jej trwały dorobek. Туm trwałym dorobkiem zarządzania strategicznego jest przede wszystkim uznanie celowości intelektualnego "preparowania" przyszłości firmy. Używam specjalnie tego określenia, by uniknąć terminu "planowanie". Planowanie rozwoju jest w tym kontekście niewłaściwe - pomijając jego złe konotacje związane z praktyką poprzedniego systemu - ponieważ w "tradycyjnym" znaczeniu było ogromnie uproszczone i przez to nie przystosowane do warunków gospodarki rynkowej i praworządnego systemu demokratycznego. "Intelektualna preparacja przyszłości" ma ponadto tę przewagę znaczeniową nad planowaniem, że jest określeniem bogatszym pod względem treści i mniej deterministycznym (ostrym). Dzięki temu pozwala, jak się wydaje, uniknąć dość jałowych sporów dotyczących stopnia (poziomu) elastyczności strategii. (fragment tekstu)
EN
Literature of strategic management omits some important causes of success and failure of enterprises, which has a strong negative influence on the sustainability of economic development and social living conditions. The omitted problems are: market accountability and corporate social responsibility, public authorities corruption performed by businesses and business groups, ambiguity of public authorities goals in the democratic system practice. This idealistic character of strategic management is fallacious from the cognitive point of view and dangerous in its application aspect. (original abstract)
XX
Podejście procesowe mieściło się w dotychczasowych badaniach nauk o zarządzaniu wewnątrz granic organizacji. Tymczasem pozwala ono rozpoznawać także zjawiska, role i procesy międzyorganizacyjne. Autor stosuje podejście procesowe do identyfikacji kategorii orkiestracji sieci. Przeprowadza studium przypadku Doliny Lotniczej, identyfikując orkiestratora tej sieci innowacji oraz wskazując szczegółowe procesy przezeń realizowane.(abstrakt oryginalny)
EN
The process approach has so far focused on intra-organizational phenomena. Yet it can be well applied to scrutinize phenomena, roles or processes at the interorganizational level of analysis. The author uses a process approach to identify network orchestration. A case study in the Polish Aviation Valley allows to identify a firm that orchestrates the network, and the specific processes it carries out.(original abstract)
XX
Scharakteryzowano rozwój koncepcji zarządzania strategicznego, zauważając, że efektywne tworzenie strategii rozwoju przedsiębiorstwa w ciągle zmieniającym się otoczeniu uzależnione jest od integracji różnych podejść, metod i technik lub ich fragmentów.
EN
The article presents the development of a strategic management theory. The author discusses in the article changes in philosophy of creating companies strategies, phases of development of strategic reflections and important problems for each period. (original abstract)
XX
Prowadząc działalność marketingową przedsiębiorstwo dąży do rozwoju sprzedaży, rozumianej zarówno w wymiarze ekstensywnym, czyli jako efekt wzrostu rynku zbytu, jak i w wymiarze intensywnym, czyli jako wzrost intensywności zachowań nabywczych. Efekt wzrostu rynku zbytu odnosi się do skali działania przedsiębiorstwa i jest tylko częściowo pod jego kontrolą. Efekt intensywności zachowań nabywczych odnosi się do perswazyjności działań marketingowych obejmujących rozwój pozytywnego nastawienia do produktu oraz lojalne zachowa¬nia nabywcze. Sprzedaż osiągnięta przez przedsiębiorstwo jest wypadkową obu efektów działań marketingowych. Celem artykułu jest przedstawienie propozycji dekompozycji wskaźnika wy¬konania planu sprzedaży na trzy sposoby, z których każdy ujawnia odmienne rodzaje informacji,o rynku i tym samym każdy z nich wiąże się z oceną odrębnych wymiarów marketingu. Proponowane rozwiązania wychodzą z podstawowego modelu sprzedaży wykorzystując popularne reguły indeksowe. (abstrakt oryginalny)
8
Content available remote Kontrola w procesie wdrażania strategii
80%
XX
Warunkiem skuteczności procesu realizacji strategii jest system kontroli strategicznej. Stanowi on istotne dopełnienie procesu kreowania strategii, jej kaskadowania na przedsięwzięcia wdrożeniowe i delegowania zadań strategicznych na ich wykonawców. Badane przypadki dowodzą, że w przedsiębiorstwach funkcjonują bardzo zróżnicowane mechanizmy kontroli strategii - od całkowicie intuicyjnych po ściśle sformalizowane. Wydaje się, iż niezależnie od specyfiki przedsiębiorstwa niezbędny jest systematyczny, zautomatyzowany proces kontroli strategicznej, angażujący wiele osób z zarządem na czele. Powinien on obejmować zarówno rewizję całej strategii, jak też kontrolę wynikających z niej programów strategicznych oraz zadań planowych i projektowych.(abstrakt oryginalny)
EN
Strategic control system is the condition for the effective strategy implementation process. It completes the strategy creation process through cascading the strategy onto the implementation activities and through delegating tasks to the executors. The examined cases prove that there are diverse strategy control mechanisms present in companies, from totally intuitive to strictly formal. It seems that regardless of the specifics of the company, there is a need for a systematic, automated strategy control process, involving many people, including the board. It should encompass both the strategy revision and control of the strategic programs and planned tasks and project.(original abstract)
9
Content available remote Znaczenie wizji i misji w zarządzaniu strategicznym polskich przedsiębiorstw
80%
XX
Wizja i misja mają bardzo duże znaczenie w tworzeniu i realizacji strategii. Z przeprowadzonych badań wynika, że proces formułowania wizji i misji w polskich przedsiębiorstwach należy ocenić pozytywnie. Znacznie gorzej wygląda wykorzystanie tych narzędzi w procesie tworzenia i realizacji strategii. Pozytywnie należy ocenić wzrost świadomości kierownictwa firm co do znaczenia wizji i misji w zarządzaniu strategicznym.(abstrakt oryginalny)
EN
Vision and mission are very important in the development and implementation of strategies. The study shows that the process of formulating a vision and mission of Polish companies should be evaluated positively. Using these tools in the strategic management process looks much worse. The increased awareness of companies top management of the importance of vision and mission should be evaluated positively.(original abstract)
10
Content available remote Wybory strategiczne kobiet i mężczyzn na najwyższych stanowiskach kierowniczych
80%
XX
Artykuł przedstawia przegląd dotychczasowych badań dotyczących sposobu podejmowania decyzji przez kobiety i mężczyzn w biznesie oraz prezentuje wyniki badań przeprowadzonych na próbie 150 przedsiębiorstw. Uzyskane wyniki wskazują na to, iż płeć osób pełniących najwyższe funkcje kierownicze nie ma większego związku z branżą, w której działa przedsiębiorstwo, z wielkością firmy ani z jej przychodami. Nie zaobserwowano także związku między płcią menedżera a skłonnością do wybierania strategii dywersyfikacji lub specjalizacji. Przeprowadzone badania pozwoliły natomiast zaobserwować zależność między płcią menedżerów a stopniem ekspansywności wybieranej strategii. Kobiety wykazują większą ostrożność w ocenie szans firmy na spektakularny rozwój i są mniej skłonne wybierać strategie obciążone ryzykiem.(abstrakt oryginalny)
EN
The paper presents a review of research on the way men and women make decisions in business. It also presents the results of research carried out on the sample of 150 Polish companies. The results indicate that gender of top managers has no significance when it comes to the company size, company sector and the level of income. Also, there is no dependency reported between gender and the type of chosen strategy (diversification versus specialisation). The research has however shown that there is a dependency between the top manager's gender and expansiveness of the strategy. Women tend to show more cautiousness when regarding the company's chances for spectacular growth and avoid risky choices more than men.(original abstract)
11
Content available remote Kreatywna destrukcja w dynamicznym formułowaniu strategii biznesowej
80%
XX
Artykuł jest poświęcony znalezieniu odpowiedzi na pytanie: jakie warunki powinny być spełnione, aby zatrudnieni w przedsiębiorstwie i współpracujący z nim byli gotowi rozpocząć proces twórczej destrukcji w celu podwyższenia konkurencyjności tego przedsiębiorstwa. Kluczowymi tezami artykułu są: 1) kapitał intelektualny winien być kreowany w większym stopniu przez kapitał ludzki i relacyjny niż organizacyjny, 2) organiczne przywództwo strategiczne powinno prowadzić do ujawniania się nadzwyczajnych talentów w toku podejmowania decyzji, 3) duchowość miejsca pracy powinna integrować pracowników przedsiębiorstwa.(abstrakt oryginalny)
EN
The aim of the article is to answer the question: what conditions must be met the employees and people cooperating within the company were willing to start a process of creative destruction in order to seek a market offer more attractive and competitive? The article advances a thesis that: 1) The intellectual capital should be created to a considerable degree by human capital and by relational capital not organizational one, and the latter should be shaped by the processes of socialization. 2) Organic strategic leadership should lead to the appearance of extraordinary talents in the course of making decisions. 3) The work place spirituality should integrate the staff.(original abstract)
XX
Dla rozwiązania problemów rozwojowych współczesnego świata, Europy i Polski niezbędnym jest uzyskanie wspólnego, zdecydowanego poparcia ze strony przedstawicieli nauk społecznych dla: • kształtowania rozwoju jako wzrostu poziomu jakości życia (quality of life), • konstytucyjnego zobowiązania władz publicznych do respektowania tego warunku w regulacjach instytucjonalno-prawnych, decyzjach ekonomiczno-finansowych i administracyjnych, • konstytucyjnego zobowiązania partii politycznych do prezentowania programów wyborczych w aspekcie ich wpływu na poziom jakości życia danej populacji, • monitorowania procesów rozwojowych w aspekcie zmian stanu jakości życia danej populacji. Referat podejmuje próbę uzasadnienia celowości i możliwości realizacji tego kierunku działań. (abstrakt oryginalny)
EN
Solving the development problems of the present World, Europe and Poland needs to obtain social scientists' significant support of: • shaping development as an increase of quality of life • forcing public authorities to respect this factor in legal regulations and economical and financial decisions • forcing political parties to present theirs programms in the language of quality of life • monitoring of development in the aspect of quality of life The article attempts to prove the sense and feasibility of the development direction mentioned above. (original abstract)
XX
Ewaluacja towarzyszy interwencjom publicznym od prawie 100 lat. Przynajmniej od momentu rozpowszechnienia modelu NPM (new public management) nie powinno ulegać wątpliwości, że ewaluację należy traktować jako narzędzie zarządzania i jej rola oraz efektywność powinny być analizowane w tym kontekście. Tymczasem relacja procesów ewaluacji i zarządzania nie wydaje się być szeroko omawiana w literaturze. Niniejszy artykuł jest próbą wypełnienia tej luki. Prezentuje wybór literatury poświęconej zarządzaniu (głównie strategicznemu) i ewaluacji, odnoszącej się do miejsca ewaluacji w cyklu zarządzania interwencją publiczną. Następnie proponuje model ewaluacji jako procesu towarzyszącego zarządzaniu interwencją publiczną, który może stanowić podstawę przyszłych analiz wykorzystania ewaluacji.(abstrakt oryginalny)
EN
Evaluation has accompanied public interventions for almost 100 years. At least since the prevalence of the NPM model evaluation should be regarded as a management tool and its role and effectiveness ought to be analyzed in this context. Meanwhile, the relationship of evaluation and management processes does not seem to be widely discussed in the literature. This article is an attempt to fill this gap. It presents a selection of the literature on management (mainly strategic) and evaluation relating to the place of evaluation in the management cycle of public intervention. Then it proposes a model of evaluation as the process accompanying the management of public intervention, which may be the basis for future analyzes of the use of evaluation.(original abstract)
XX
Każdy z poszczególnych etapów procesu zarządzania strategicznego wymaga innego podziału ról i zaangażowania poszczególnych osób z różnych komórek organizacyjnych, poczynając od ścisłej współpracy w nielicznym gronie najwyższego kierownictwa aż do rozszerzenia kręgu jego uczestników na niemalże wszystkich pracowników firmy, niektóre etapy z kolei wymagają wsparcia ze strony zewnętrznych ekspertów. Aby zatem strategia nie pozostała jedynie wytworem formalnym, należy porzucić dotychczasową tendencję opracowywania strategii od początku do końca przez jeden odpowiedzialny zespół i stworzyć tablicę kompetencji dla tegoż procesu poprzez odpowiedni dobór jego uczestników w każdej fazie procesu oraz szczegółowe opracowanie harmonogramu ich prac. (abstrakt oryginalny)
EN
Every similar stage of strategic management process requires different role decision and engagement of particular people from different organization units. Starting with cooperation among a few members of management them extending the number of participants to almost all employees. However some stage require external expert-support. To make strategy work we should abandon the tendency to prepare the complete strategy by one responsible unit and create competence table for this process thru the appropriate choice of its participants in each process stage and detailed schedule. (original abstract)
EN
The adoption of a cleaner production approach to environmental protection has generated the need to identify obstacles affecting the absorption of clean technologies by enterprises with different strategic environmental types in Poland. This research analysis focuses on a sample of industrial firms representing the following industries: food, fuel and energy and chemical. Findings indicate that there are statistical differences between the types of environmental strategies related to the influence of financial and legal obstacles to the absorption of clean technologies. The study also shows that the influence of obstacles on proactive environmental strategies was found to be smaller than on strategies with a lower level of adaptation. (original abstract)
XX
Przynajmniej od kilku już lat teoretycy zajmujący się zarządzaniem strategicznym wskazując na coraz bardziej widoczne napięcie między potrzebą prowadzenia długookresowych działań a zmiennością otoczenia. Problem ten jest o tyle istotny, że zachodzące wokół przedsiębiorstwa przemiany mają charakter jakościowy, co oznacza, że między dwoma wyróżnionymi stanami otoczenia nie można już dostrzec stanu pośredniego, a rzeczywiste źródła zmian nie są widoczne w fazie prac prognostycznych, gdyż albo wówczas jeszcze nie istnieją, albo też zdają się zbyt słabe, by wywołać znaczący wpływ na rynek i przedsiębiorstwo. (fragment tekstu)
XX
Celem artykułu jest próba identyfikacji podobieństw i różnic między modelem biznesu a strategią na podstawie wybranych, najistotniejszych, zdaniem autora, kryteriów. W opracowaniu została przedstawiona istota modelu biznesu w aspekcie jego elementów i cech charakterystycznych. Przy porównaniu kluczowych dla artykułu pojęć uwzględniono takie kryteria, jak: konstrukcja, pożądane cechy, formalizacja, przebieg procesu formułowania, sposób wykorzystania. (abstrakt oryginalny)
EN
The goal of the paper is the identification of similarities and differences between business model and strategy. In the paper, the nature of the business model is presented from the perspective of its elements and characteristics. The article makes a comparison between business model and strategy focusing on such criteria as: construction, features, formalization, identification process, way of using. (original abstract)
XX
Celem niniejszego opracowania jest próba przybliżenia zmian, które miały miejsce w ostatnich latach we współczesnym zarządzaniu strategicznym. Analizie została poddana przede wszystkim polska literatura tematu, w ujęciu teoretycznym i empirycznym. (abstrakt oryginalny)
EN
The main purpose of the article is to present the selected changes that have occurred in recent years in contemporary strategic management. Those changes are located in strategic planning and implementation of strategy; have dynamic character and are helpful for contemporary organizations, where everything changes rapidly and unforeseeably. The article concentrates mainly on the Polish literature theme, both theoretical and empirical. (original abstract)
XX
Zarządzanie projektami obecnie nie jest już wyłącznie zestawem podstawowych zasad i prostych metod i narzędzi. W wyniku ewolucji i łączenia się z innymi podejściami zarządzanie projektami przekształciło się w kierunku bardziej złożonego i całościowego podejścia. Celem artykułu jest przedstawienie istoty i celów strategicznego zarządzania projektami, a także korzyści i ograniczeń wynikających z jego stosowania. (abstrakt oryginalny)
EN
Nowadays project management is no longer a set of basic rules, simple methods and tools. Project management has changed into more complex and holistic approach due to its evolution and links with other approaches. The goal of the paper is to present the essence and goals, as well as benefits and limitations of strategic project management.(original abstract)
XX
Ewolucji współczesnego zarządzania strategicznego nie towarzyszą równoległe głębokie zmiany w analizie strategicznej. Wciąż oczekuje się, że dostarczy ona wiedzy kompleksowej, dogłębnej, a co więcej wybiegającej w przyszłość. Dziś powyższe założenia stają się niemożliwe do spełnienia. Konieczne są głębokie zmiany w podejściu do analizy strategicznej gwarantującej aktualność pozyskiwanych informacji, akceptującej selektywność wiedzy i intuicję jako metodę wnioskowania. (abstrakt oryginalny)
EN
The evolution of contemporary strategic management is not accompanied by parallel profound changes in strategic analysis. Still, it is expected that it will provide comprehensive, thorough, and long-term knowledge. Today these assumptions become impossible to fulfill. There is a need of changing the approach to strategic analysis, that will provide timeliness of the information collected, accepting the selectivity of knowledge and intuition as a method of deduction. (original abstract)
first rewind previous Strona / 97 next fast forward last
JavaScript jest wyłączony w Twojej przeglądarce internetowej. Włącz go, a następnie odśwież stronę, aby móc w pełni z niej korzystać.