Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Geniusz na pokładzie : jak zarządza się talentami w Google'u?

100%

Dębowski A.

Personel i Zarządzanie

|

2020

|

nr nr 10

42-47

XX

Google to niewątpliwie jeden z najlepszych pracodawców na świecie. W ostatnich latach triumfuje w rankingach "Fortune Magazine" i Great Place to Work Institute w kategorii "Najlepsza firma". Corocznie otrzymuje ponad dwa miliony CV kandydatów, każdy specjalista z branży technologicznej chciałby tu pracować. Z jakiego powodu? Jakie zasady stosuje Google, aby zatrudniać, angażować i zatrzymywać geniuszy kreatywności u siebie? (fragment tekstu)

2

Advancing Leadership Pipeline Through the Development of High-Potential Employees

100%

Winiarska-Januszewicz A. A. , Winiarski J.

Journal of Intercultural Management

|

2014

|

tom 6

|

nr 1

17-25

EN

Per latest research of Corporate Executive Board - Corporate Leadership Council organization (CLC) in HiPo Program Operations and Outcomes Survey, highpotential employees are defined as twice as valuable to an organization and three times more likely to succeed as future leaders. However, the number of high potentials has declined 48% over last 5-10 years. Talent management (TM) represents organization’s effort to attract, develop and retain skilled and valuable employees. Its goal is to make sure that organization has all capabilities and commitment needed for current and future organization success. An organization’s talent pool, specifically management talent, is often referred to as leadership pipeline. Leadership pipeline is managed with a help of various systems, processes and organization structure. The pipeline changes as the organization needs change and is influenced by many inside and outside influencers. The goal overall is to make sure that organization can identify who “is ready now” and who is “on track” for larger leaderships roles. Managing this identification and making sure talent pool is aligned with organization needs is in today’s economy the greatest challenge for talent management. Employees within the leadership pipe - mangers and leaders need to be managed with strategy that measures employees’ performance and ability along with aspiration and engagement. TM needs to ensure that the criteria used to identify pipeline members are consistently applied across the workforce and clearly communicated with them about their status and associated responsibilities, as they are the pool of future organizational leaders. Talent management strategy for high potentials often fails as organizations select the wrong criteria to identify leadership pipeline members. Confusing performance with potential, lack of due diligence, vague criteria and questionable accuracy are among many challenges that are present while building organization talent pool.

3

Talent Management in the Context of Service Companies

100%

Smal T. , Balcerzyk R.

European Journal of Service Management

|

2018

|

nr vol. 25, 1/2018

277-287

EN

The main aim of the research presented in this article was to diagnose the process of talent management in small and medium-sized companies in the Lower Silesian Voivodship. In order to achieve the goal, the first part of the article explains the meaning of the term "talent" in the literature of management sciences. Then, on the basis of the research conducted (at two higher education institutions), attempts were made to answer the following questions: how companies develop employees' talents and how they acquire talented personnel. Based on the research, conclusions that can be used to improve the talent management system in question have been drawn.(author's abstract)

4

Identyfikacja utalentowanych pracowników w organizacjach - narzędzia i obszary problemowe

100%

Łukasiewicz G.

Marketing i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 1 (51)

247-257

XX

Celem artykułu jest analiza obszarów problemowych oraz narzędzi wykorzystywanych w procesie identyfikacji utalentowanych pracowników. Artykuł składa się z dwóch części: teoretycznej oraz empirycznej. W części pierwszej omówiono problemy związane z definiowaniem utalentowanych pracowników. Przedstawiono również metody i narzędzia wykorzystywane w identyfikacji talentów. Część empiryczna zawiera cząstkowe wyniki badań na temat zarządzania talentami zrealizowanych przez pracowników Katedry Zarządzania Kapitałem Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.(abstrakt autora)

EN

The aim of the article is to analyze problem areas and tools used in the identification process of talented employees. The article consists of two parts: theoretical and empirical. The first part discusses the problems associated with defining talented employees. Methods and tools used in identifying talents are also presented. The empirical part contains partial results of research on talent management carried out by the Department of Human Capital Management at the Cracow University of Economics.(author's abstract)

5

Podmiotowe a atrybutowe zarządzanie talentami podwładnych

100%

Jamka B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

224-233

XX

Realizowana przez przedsiębiorstwo koncepcja zarządzania talentami jest implikacją przyjętej definicji talentu. Jeśli jest on rozumiany podmiotowo - jako osoba obdarzona wybitnymi zdolnościami, zarządzanie talentami funkcjonuje jako wyrafinowana forma zarządzania karierami kadr o najwyższym potencjale. Natomiast konsekwencją atrybutowego rozumienia talentu - jako niezwykłej zdolności, jest zarządzanie ludźmi dążące do identyfikacji, aktywacji i maksymalizacji wykorzystania potencjału wszystkich pracowników. W dobie "wojny o talenty" podmiotowe zarządzanie talentami jest swoistym marnotrawstwem potencjału kadr, gdyż w rzeczywistości ogranicza dostępną przedsiębiorstwom pulę talentów.(abstrakt oryginalny)

EN

There are two different ways of perceiving talent - by focusing on a talented person or on the specific attribute one possesses. While concentrating on prominent persons, managing talents is a lot like managing careers, and results finally in retention programmes to avoid the loss of huge investments made to develop selected best employees. The other way is to identify each person's exceptional talent and combine it with a constructive, encouraging situation to achieve the best results of one's abilities. Nowadays not only demographical constraints point the attributive managing talents out as a winning option of the "war for talent". It better matches human capital management as well in opposite to human resources management.(original abstract)

6

Managing Talented Employees

100%

Balcerzyk R. , Balcerzyk D.

European Journal of Service Management

|

2018

|

nr vol. 27/2, 3/2018

17-26

EN

The main goal of the article is to present the results of research on the preparation of managers to "lead" talented people. The conducted research was of a pilot nature. In the first part of the article, several most popular definitions of talent are quoted. Then, the essence of "talent management" is provided. This is followed by the presentation of the "talent management" model concept. Based on the opinions of the respondents, the actions taken in practice towards talented people as well as diagnosed causes of fluctuation of talented people are described. The assessment of the degree of preparation of managers for dealing with talented people is made. The factors determining the functioning of "talent management" programs are shown. Afterwards, behaviors shaping the image of an employee as a professional or expert are presented. The analysis of research results allows for formulating conclusions that can be used in the design of "talent management" programs.(author's abstract)

7

Wzmacniać to, co mocne : dlaczego zarządzanie talentami jest efektywne dla organizacji?

100%

Kanach L.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr nr 4

24-27

XX

Istnieje bezpośrednia korelacja pomiędzy indywidualnymi talentami, mocnymi stronami zespołów a wynikami w biznesie. Badania wskazują, że organizacje rozwijające talenty i mocne strony swoich pracowników i zespołów odnotowują istotny wpływ na wiele wskaźników. Wzrasta nie tylko zaangażowanie pracowników, lecz także klientów, a przez to zysk organizacji. (fragment tekstu)

8

HRM 4.0 : Talent Management

100%

Sandford G.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr nr 6

96-100

EN

Employers are always on the lookout for talented individuals who will help grow the business, but it often seems like they are in short supply. This article explains how companies should approach talent management and provides the nuts and bolts of creating a talent management system that will attract and optimise the hotshots. (fragment of text)

9

Przegrana wojna o talenty : dlaczego organizacje nie wykorzystują potencjału, który już posiadają?

100%

Reinfuss R. , Sandford G.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 12

38-41

XX

Zmagania wojenne firm na polu utalentowanych pracowników trwają już od 20 lat, ale można wątpić, czy mamy jednoznacznych zwycięzców ani nawet czy są dowody, że inwestycje w talent przyniosły komukolwiek wymierne korzyści. Dlaczego? (fragment tekstu)

10

Transfery międzypokoleniowe majątku oraz prawno-instytucjonalne podstawy ich realizacji

80%

Tyc W.

Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów / Szkoła Główna Handlowa

|

2005

|

nr z. 59

166-178

XX

Transfery międzypokoleniowe to proces przekazywania dóbr, dochodów, praw do dochodów, praw własności i użytkowania, obyczajów, kultury i innych składników bogactwa między generacjami (pokoleniami). (fragment tekstu) Tradycyjne pojmowanie majątku (bogactwa) nie uwzględnia jednak istotnych elementów dziedzictwa, które również stanowią przedmiot międzypokoleniowych transferów. Należą do nich genetyczne cechy antenatów, a co za tym idzie - inteligencja, zdrowie, uroda, ale też obyczaje i kultura oraz nazwisko a wraz z nim pozycja społeczna i koneksje. Można mówić nie tylko o dziedziczeniu bogactwa, ale również o dziedziczeniu biedy materialnej, skłonności do określonych chorób, skłonności do otyłości itp. Przejęcie "dziedzictwa" z może oznaczać także konieczność spłaty zobowiązań (długów) czy też odbudowy pozycji społecznej utraconej przez spadkodawców (np. rodziców). (fragment tekstu)

11

Rozwijać mocne czy niwelować słabe strony? Różne podejścia do rozwoju kompetencji pracowników

80%

Kubera G.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 7

79-83

XX

Jedna z metod rozwijania zespołu zakłada, że rozpoznajemy najlepsze strony poszczególnych pracowników i robimy wszystko, aby zmaksymalizować efekty - rozwinąć te mocne umiejętności, aby stały się jeszcze lepsze. Inna, to rozpoznanie słabych stron i działania mające na celu wyeliminowanie poszczególnych wad. Jakie podejście jest skuteczniejsze? Okazuje się, że to nie takie proste. (fragment tekstu)

12

Ekonomiczne aspekty zarządzania talentami w firmach Third-Party Logistics

80%

Wawer M.

Logistyka

|

2015

|

nr nr 4, CD 2

6463-6472

XX

W nadchodzących latach na świecie pojawi się niedobór 20 milionów pracowników w sektorze 3PL. Jednocześnie, aż trzy z czterech obecnie funkcjonujących w tej branży stanowisk będzie ulegało modyfikacjom. Wysoka dynamika zmian będzie miała szczególne znaczenie dla firm 3PL, które w najbliższym czasie będą zmuszone zmierzyć się z niedoborom wysoko wykwalifikowanych pracowników, a zwłaszcza takich, którzy określani są mianem "utalentowanych", czyli posiadających potencjał rozwojowy, niezbędny do nieustannego dostosowania się do zmieniających się uwarunkowań na rynkach światowych. Celem artykułu jest analiza znaczenia realizacji strategii zarządzania talentami w firmach 3PL i ocena, jaki może mieć ona wpływ na uzyskiwane przez nie rezultaty ekonomiczne. Na wstępie artykułu przedstawiono istotę zarządzania talentami. W dalszej części, na podstawie przeglądu literatury oraz badań empirycznych dokonano identyfikacji kluczowych kompetencji, które powinni posiadać pracownicy z grupy "talentów" w firmach 3PL. W zakończeniu artykułu omówiono związek strategii zarządzania talentami z ekonomicznymi aspektami funkcjonowania firm 3PL.(abstrakt oryginalny)

EN

In the forthcoming years in the world will occur a shortage of 20 million workers in the 3PL sector. At the same time, three of the four job positions currently existing in this branch will be modified. The high dynamics of change will have special importance for 3PL enterprises. They will be forced in the next few years to face the challenge to find highly skilled employees, who possess the development potential necessary to continuous adaptation to the changing conditions on the world market. The aim of this paper is the analysis of the importance of the talent management strategy in the 3PL enterprises and the evaluation of its influence on the economic results. At the beginning of the article the idea of the talent management has been presented. In the further part, based on the bibliography review and the empirical study, the identification of the key competencies, typical for the talents, has been made. Finally, the relationship between the talent management strategy and economic aspects of 3PL activities has been described.(original abstract)

13

To nie jest wróżenie z fusów : model retencji w Nationale-Nederlanden

80%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 8

62-65

XX

W firmie Nationale-Nederlanden wdrożona została strategia retencyjna oparta na modelu predykcyjnym. Dotyczy ona przede wszystkim pracowników zidentyfikowanych jako talenty, a jej istotą jest przewidywanie ryzyka rotacji w grupie kluczowych pracowników oraz zastosowanie narzędzi zapobiegających tej rotacji. (fragment tekstu)

14

Kandydat bez wiedzy, ale z potencjałem : rekrutacja talentów w Shell Business Operations

80%

Berłowski P.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 8

66-69

XX

Kandydaci bez doświadczenia i wiedzy merytorycznej, za to z perspektywą zajęcia wkrótce najwyższych stanowisk? To nie pomyłka. Tak rekrutuje się w krakowskim centrum operacji biznesowych Shella do Działu Zakupów. Na CP Development Program mogą się dostać osoby nieposiadające jeszcze kwalifikacji, mające za to potencjał. (fragment tekstu)

15

Zarządzanie talentami - modele i podejścia badawcze

80%

Mróz J.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2015

|

nr nr 2 (23)

93-107

XX

Kwestie zarządzania talentami, pomimo trwającej od lat dyskusji, nadal pozostają ważne i aktualne. W niniejszym opracowaniu zawarto rozważania dotyczące problemu opisu i modelowego ujęcia ZT. Celem artykułu jest opisowe ujęcie oraz porównanie różnych modeli zarządzania talentami występujących w literaturze przedmiotu, jak również zaproponowanie własnego podejścia badawczego w omawianym obszarze. W artykule ukazano pojęcie i istotę talentu, jak również złożoność i różnorodność definicyjną zarządzania talentami. Scharakteryzowano perspektywy badawcze, z punktu widzenia których może być rozpatrywane ZT. W dalszej części opracowania zaprezentowano modele zarządzania talentami stworzone przez poszczególnych autorów oraz dokonano ich omówienia i porównania. Artykuł kończy przedstawienie własnej propozycji autora dotyczącej podejścia badawczego do zarządzania talentami.(abstrakt oryginalny)

EN

The problem of description of talent management (TM) has been discussed in the paper. The aim of the article is the description, the analysis and the comparison of different models of TM and the presentation the author's own research approach of talent management. First the definitions of talent and talent management have been shown and explained. Then the TM models proposed by different authors have been compared and discussed. Finally the author's own model of talent management has been presented.(original abstract)

16

Programy zarządzania talentami jako narzędzia rozwoju kadry kierowniczej

80%

Ingram T.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

nr z. 50, nr 1145

133-142

XX

Zarządzanie talentami stało się w ostatnich latach popularnym tematem badań naukowych. Celem niniejszego opracowania jest identyfikacja i zaprezentowanie elementów charakteryzujących programy zarządzania talentami jako narzędzia przydatnego dla rozwoju kadry kierowniczej - a w szczególności zespołów zarządzających. Podstawą rozważań są wyniki badań jakościowych przeprowadzonych w trzech dużych podmiotach gospodarczych. W oparciu o wyniki badań poprzedzone analizą literatury przedmiotu sformułowano wytyczne w zakresie projektowania rozwiązań organizacyjnych dotyczących tworzenia programów zarządzania talentami oraz wskazano kierunki dalszych dociekań naukowych. (abstrakt oryginalny)

EN

Recently talent management issues has become an object of interest for both researchers and practitioners. Nonetheless, the theoretical background for studies in talent management is still perceived scarce and ambiguous. In the paper I concentrate on features and characteristics of talent management programs in organization. The main aim of the paper is to identify and depict talent management programs' features that enable organizations to identify and develop effective top management teams (TMT). To fulfil the aim I draw conclusion from qualitative study carried on in three large companies located in Poland. The paper presents talent management model created on the basis of grounded theory methodology, and on that basis I formulate implications for theory and practice, as well as future research directions. (original abstract)

17

Strategia pozyskiwania talentów katalizatorem przedsiębiorczości

80%

Kłos M.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2012

|

nr nr 97 Przedsiębiorczość szansą rozwoju regionu. T. 1, Polityka wsparcia i kreowania przedsiębiorczości

393-406

XX

W artykule przedstawiono kwestie związane z wyborem strategii pozyskania i utrzymania talentów. Decydenci często się zastanawiają nad rodzajem rekrutacji czy metodą selekcji uzdolnionych osób. Problemem jest już sama definicja "talentu" i postrzegania jego roli w firmie oraz umiejscowienie ich w strategii firmy. Kolejną trudną sprawą jest utrzymanie takich pracowników w firmie za pomocą narzędzi, które będą skuteczne przez dłuższy okres, gdyż utalentowani ludzie oczekują nie tylko rozwoju zawodowego. Chcą wykorzystać ten rozwój i dostawać nowe, większe wyzwania, rozwijać swój talent, być w ruchu41. Uważa się, że prawdziwe zarządzanie talentami polega na zaplanowaniu właściwych sposobów spożytkowania potencjału, jakim dysponują utalentowani pracownicy. W artykule celowo zwrócono uwagę na macierz talentów, zawierającą elementy wymierne i niewymierne, podlegające ocenie przy pozyskaniu jako podpowiedź. Wskazano również na obszary, w których powinna być prowadzona rekrutacja i selekcja. We współczesnej gospodarce istotne jest, aby pozyskanie wyjątkowych pracowników było kompatybilne z wizerunkiem pracodawcy (z elementami procesu budowania marki), dlatego autorka przedstawiła model strategicznego utrzymania talentów. Przedsiębiorstwa stawiające na przedsiębiorczość mają wręcz obowiązek prowadzenia polityki zarządzania talentami ze względu na ciągły rozwój globalnej gospodarki i szybko rosnącą konkurencję. Powinny stawić na ludzi, którzy potrafią bez przeszkód i zbytniego czasu dostosować się do zmiennych realiów. (fragment tekstu)

EN

The articles says, nowadays people are identified as the most valuable factor for organization and that company, without highly-motivated employees, is not able to reach its goals. Both customer satisfaction and a level of financial effect depend on them. Organization should be aware of that relation, that is a form of a new enterprise development. The article shows a policy of gaining and keeping gifted employees as elements of talent management process. It's not possible to forget, talents exist in each enterprise, regardless of its size, range and direction of activities. Only these employees can create a positive image of their employer, who is a driving force for the most lucrative customers.(original abstract)

18

Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie talentami w hucie miedzi "LEGNICA"

80%

Huk K.

Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Ekonomiczne Problemy Usług

|

2012

|

nr nr 87 Gospodarka elektroniczna: wyzwania rozwojowe. T. 1

150-158

XX

W dobie gospodarki opartej na wiedzy coraz większą wagę przywiązuje się do wartości niematerialnych. Dziś to już nie tylko kapitał finansowy decyduje o rentowności przedsiębiorstwa, ale także kapitał ludzki, informacyjny. Ważnym aspektem rozwoju gospodarki jest rozwój wiedzy, a ją w szczególności tworzą ludzie. Dlatego dąży się do skodyfikowania wiedzy ukrytej, która ma największe znaczenie zarówno w skali makro, dla rozwoju całej gospodarki, jak też w skali mikro, dla rozwoju poszczególnych przedsiębiorstw, jednostek, organizacji, a przede wszystkim ludzi. Dziś doświadczenie i wiedza nabyte w trakcie wielu lat przez danego pracownika są bardzo cenne. Jeszcze cenniejsza jest możliwość podzielenia się nią z innymi. Przekazywanie wiedzy z pokolenia na pokolenie odbywa się od setek lat. Ważną kwestią poruszaną obecnie, w dobie "boomu" wiedzy, jest dzielenie się wiedzą i zachowywanie wiedzy, którą posiadają kluczowi dla firmy pracownicy, często uznani za specjalistów, ekspertów. Jest to jeden z wielu celów zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Obecnie jednym z ważnych aspektów zarządzania ludźmi jest utrzymanie ekspertów, a także zachowanie wiedzy, którą oni posiadają. Przedsiębiorstwa zmagają się z coraz większym problemem - kreowania ścieżki kariery pracowników, a także identyfikacji kandydatów, którzy mogliby zastąpić kluczowych pracowników w firmie. (abstrakt oryginalny)

EN

This article presents the concept of Humen Resources Management as a foundation to support the implementation of the concept of Talent Management. The article presents the basic ideas regarding both concepts and also links between them were indicated. The article is theoretical and empirical. It is based on subject literature and case studies of Huta Miedzi "Legnica". (original abstract)

19

Talent management as an innovative approach to human resource management

80%

Bojewska B.

Journal of Management and Financial Sciences

|

2013

|

tom 6

|

nr nr 12

87-105

EN

The increasing interest of companies in effective human resource management and treating employees as the most precious corporate asset contribute to the development of talent management concept. The innovative character of this approach to management is reflected in the focus on the acquisition, development and retention of talents in the company, on employing those who will be able and willing to cooperate and share experience and knowledge. Every company should create its own matrix of talents, i.e. exceptional skills and specific gifts which may determine the corporate growth and development of its staff. (original abstract)

20

Wyzwania (nie tylko) dla HR-owca : trendy, które mają wpływ na funkcjonowanie organizacji biznesowych

80%

Kopeć H.

Personel i Zarządzanie

|

2019

|

nr nr 10

52-59

XX

Żyjemy w świecie, w którym pewna jest tylko zmiana. Nieustannie doświadczamy małych i dużych "rewolucji", które mają wpływ na nasze funkcjonowanie społeczne, biznesowe i kulturowe. Ich tempo stale przyspiesza, w rezultacie strategia rozpisana na lata wymaga kolejnych rewizji i dostosowań. Jest też źródłem nowych wyzwań dla działów HR. (fragment tekstu)