Wyniki wyszukiwania - Biblioteka Nauki

1

Coaching - nowoczesna metoda rozwoju kompetencji menadżerskich

100%

Olszewska B. , Rajchelt M.

Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie / Politechnika Łódzka

|

2013

|

nr z. 49, nr 1144

109-116

XX

Znaczenie kwalifikacji i kompetencji kadry kierowniczej we współczesnym świecie biznesowym wzrasta wraz z narastaniem zmian w otoczeniu, ich różnorodnością, złożonością, nieprzewidywalnością. W związku z tym coraz większą uwagę zwraca się na skuteczność metod pozwalających doskonalić kompetencje menedżerskie. Pierwsza część artykułu dotyczy analizy luk kompetencyjnych polskich pracowników oraz form szkoleniowych wykorzystywanych do ich niwelowania. Kolejna część przybliża zagadnienie coachingu jako metody celowanego rozwoju, który mógłby stać się efektywnym sposobem radzenia sobie ze słabymi stronami pracowników. Przedstawiono pojęcie, sposoby podejścia do coachingu oraz jego rodzaje dostępne na rynku. (abstrakt oryginalny)

EN

In the modern business world one can observe the utmost importance of qualifications and competence. The first part of the article includes an analysis of the competence gaps of Polish employees as well as training methods used to eliminate them. The next part concerns the idea of coaching as a method of personalized development which may effectively cope with the employees' weaknesses. The article presents both the theoretical approach to coaching and its sorts that are available on the market. (original abstract)

2

Metody doskonalenia mistrzów - menedżerów produkcji

100%

Zbichorski Z.

Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa

|

1995

|

nr nr 7

6-10

XX

W artykule omówiono kolejno metody doskonalenia mistrzów - menedżerów: metodę sytuacyjną, metodę dynamiki grupy, metodę przypadków, metodę inscenizacji.

3

Znajomość profilu neurorozwojowego, jako jedna z bazowych kompetencji menedżera XXI wieku

100%

Kowalczyk-Kassyk A.

Journal of Agribusiness and Rural Development

|

2011

|

nr z. 1 (19)

63-70

XX

Większość sytuacji, w których uczestniczy człowiek, to sytuacje społeczne, gdzie inni ludzie występują bezpośrednio bądź pośrednio. Należy jednak pamiętać, że to, jak się zachowujemy, nie zależy wyłącznie od tego, do jakiej grupy i społeczności należymy, ale przede wszystkim od tego, jakim umysłem dysponujemy, jak przebiegał proces uczenia się i jakie czynniki determinowały funkcje neurorozwojowe danej jednostki. Wspomniane przesłanki wskazują na fakt, że aby dobrze pełnić funkcję menedżera we współczesnej organizacji należy znać i poważnie traktować rolę naszych ośmiu układów neurorozwojowych. Znając bowiem systemy neurorozwojowe swoje i swoich współpracowników oraz mając świadomość istnienia różnic w tym zakresie, jesteśmy w stanie określić i stworzyć warunki optymalne do funkcjonowania każdego umysłu a co się z tym wiąże - organizację, efektywną i przyjazną. (abstrakt oryginalny)

EN

Majority of situations which man participates in are social situations, which other people attend directly or indirectly. Members of a group are connected with each other by mutual relationships system, which come into existence and change via continuous mutual influencing each other on the feedback rule. It is important to remember that the way how people behave does not only depend on their social group status. It most importantly is dependent on the type of mind they possess, as well as how they proceed with the learning process and which factors determine their individual neurodevelopmental functions. Human brain is responsible also for some disturbances in their behaviour such as: mastering the skills, assimilating facts or knowledge, carrying out defined actions, working systematical and maintaining in accurate speed, accommodation to scope of requirements, conflicts solving, reading of social information and reacting to them. Premises which are mentioned above show the fact that if we want to be an acting manager in modern company we should know the role of eight neurodevelopmental systems and treat them seriously. We are able to define and create optimal conditions for functioning of every mind and following on to form this friendly, effective organisation in which every employee can work at his own pace, using his own unique knowledge, interests and avocations by knowing his and his associates neurodevelopmental functions and having awareness of existing differences in this scope. In conclusion we can state that the XXIc manager's role reaches far beyond the tasks which are the essence of the profession (management). It concerns such problems as: interaction optimalization between individual human and his work (good individual preferential accommodation to objective environmental requirements), thus creating advantageous organisational climate, reducing psychological costs of work, decreasing tensions, conflicts and also responsibility for a lot of employees in changing situation and difficult job market. Taking into account the above reasons characteristics of neurodevelopmental profiles and their components, have been accomplished. (original abstract)

4

Rozwój kompetencji menedżerskich. Praktyka pomorskich firm

100%

Czubasiewicz H. , Nogalski B.

Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu

|

2010

|

nr nr 115 Menedżer w gospodarce opartej na wiedzy

140-150

XX

Rozwój kompetencji menedżerskich jest traktowany jako zbiór cech warunkujących sukces na stanowisku menedżera w perspektywie dynamicznej. Podejście bazujące na kompetencji wymaga, aby przedsiębiorstwa były bardziej zaangażowane w kreowanie programów rozwojowych. Programy rozwojowe sprzyjają wypełnieniu luki kompetencyjnej w zakresie wiedzy, umiejętności i zachowań menedżera.(abstrakt oryginalny)

EN

Managerial competences development is treated as a set of features conditioning success at managerial position in dynamic perspective. The competence - based approach demands that the companies have to be more involved in creating the development programmes. The development programmes can fill the competence gap of knowledge, skills and managerial behaviour.(original abstract)

5

Accelerator i wspólne cele : zmiana postaw liderów w Hiab Cargotec Poland

100%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 12

78-81

XX

W firmie Hiab Cargotec Poland realizowany jest program Accelerator przeznaczony dla średniej kadry menedżerskiej i liderów projektu. Kluczowe założenia programu to rozwój kompetencji przywódczych, wzrost zaangażowania i świadomości wspólnego kierunku działania osób zarządzających, a tym samym - pracowników fabryki w Stargardzie. (fragment tekstu)

6

Kluczem jest styl zarządzania : rozwój kompetencji menedżerskich w Siemensie

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 5

82-85

XX

W firmie Siemens Sp. z o.o. realizowane są programy rozwojowe przeznaczone zarówno dla specjalistów, jak i menedżerów. Dwa z nich, skierowane do kadry zarządzającej średniego i wyższego szczebla, wspierają rozwój kompetencji przywódczych, a także budowanie dojrzałości i samodzielności menedżerskiej. (fragment tekstu)

7

Od dyrektora do koordynatora zespołu : rozwój kadry menedżerskiej w innogy Polska

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2018

|

nr nr 6

76-79

XX

W firmie innogy Polska kluczowe kompetencje przywódcze rozwijane są w ramach programu Akademia Lidera. Zarządzanie sobą, zarządzanie zespołem oraz zarządzanie organizacją to trzy główne filary, na których opiera się proces budowania świadomości i doskonalenia kadry zarządzającej od poziomu dyrektorów po koordynatorów zespołu. (fragment tekstu)

8

Identyfikacja mechanizmów obronnych menedżerów

75%

Barabasz A.

Nauki o Zarządzaniu / Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

|

2016

|

nr nr 2 (27)

9-21

XX

Prezentowany artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. Zagadnienia prezentowane w nim skupiają się wokół problematyki mechanizmów obronnych kluczowych postaci w organizacji oraz ich wpływu na sposób radzenia sobie z trudnymi sytuacjami, z jakimi członkowie organizacji mają na co dzień do czynienia. Złożone i dynamiczne zjawisko zmian organizacyjnych niewątpliwie do takich należy. W artykule przedstawiono wyniki badań prowadzonych wśród menedżerów działu HR dużej firmy, przeprowadzonych krótko po dokonaniu w niej istotnych zmian własnościowych oraz strukturalnych. Celem badań, w których wykorzystano wywiad wpółustrukturalizowany oraz kwestionariusz DSQ 40, było zidentyfikowanie mechanizmów obronnych menedżerów w kontekście zmiany organizacyjnej. Rozważania przedstawione w niniejszym opracowaniu przybliżają pojęcie mechanizmów obronnych, a także są próbą wskazanie możliwości praktycznego zastosowania w praktyce zarządzania.(abstrakt oryginalny)

EN

The main purpose of this paper is to present the issues related to organizational change in the context of the challenges faced by both managers and other employees of a company. The proposed view is anchored in the psychodynamic approach to organization and management. This article is focused on the superior-subordinate relationship in the context of change, presenting it from the perspective of intrapsychic processes. The author makes an attempt of characterizing both rational, conscious processes and the processes that occur beneath the surface of consciousness, which are automatic and unconscious. The latter usually conceal strong emotions, both positive (hope and curiosity) and negative (anxiety, anger, disappointment), as well as the beliefs and motives of actions undertaken by organization members. The defence mechanisms questionnaire (DSQ) was used to identify the automatic application of mechanisms to cope with difficult situations. The results indicate that neurotic mechanisms dominate among the surveyed managers, specially idealization, but also pseudoaltruism gains high level. However, more dangerous and counterproductive from the perspective of team work, are such mechanisms as projection, denial, isolation and displacement. Interviews with managers made it possible to develop a picture of the organizational change from the perspective of managers.(original abstract)

9

Wyższe stanowisko, wyższe wymagania

75%

Lose M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 11

75-78

XX

W niniejszym artykule zaprezentowano oczekiwania wobec nowo mianowanego menedżera jakie mają jego przełożeni. Zwrócono uwagę na umiejętność dobrego delegowania zadań. Omówiono najważniejsze kompetencje, jakie musi posiadać menedżer pierwszego kontaktu, aby osiągnąć sukces.

10

Przekazywanie pałeczki : realizacja programu rozwoju sukcesorów w Dentsu Polska

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2021

|

nr nr 2

74-79

XX

W firmie Dentsu Polska został zaprojektowany program WannaBIM jako narzędzie rozwoju specjalistów, którzy chcieliby w przyszłości objąć stanowiska menedżerskie. Pokazuje zmianę roli i zakresu odpowiedzialności, z jakimi musi liczyć się sukcesor menedżera, wskazuje blaski i cienie funkcji szefa i weryfikuje potencjał kandydata na takie stanowisko. (fragment tekstu)

11

Założyciele pod opieką byłych menedżerów

75%

Zarządzanie na Świecie

|

2001

|

nr nr 2

33-37

XX

Omówiono funkcje, jakie w Dolinie Krzemowej pełnią "mentor capitalists", czyli inwestorzy-mentorzy lub inwestorzy-opiekunowie. Przyczyniają się oni do urzeczywistniania innowacyjnych pomysłów. Otaczając opieką początkujących przedsiębiorców rozsiewają po Dolinie swoją wiedzę i umiejętności.

12

Challenges of Polish Managers in the 21st century

75%

Rakowska A.

Journal of Economics and Organization of Future Enterprise

|

2009

|

tom 3

|

nr nr 1

39-48

EN

Author presents her original model of development of managerial and organizational competencies needed by modern businesses, and explains its main assumptions and hypotheses. Describes research results that main objective was to work out and verify this model. The research was carried out in the years 2004-2005 among 1066 managers representing 76 enterprises from central and south-east Poland using the questionnaire method. Findings show that there exist gaps in there area of organizational competencies and in the area of managerial competencies. Between these gaps are certain dependences described in the model. If Polish organizations want to become modern, they should model new approaches towards competitiveness and change the management development strategy. (original abstract)

13

Na właściwym poziomie

75%

Talik E. , Łaguna M. , Talik W. , Wiącek G. , Wawrzeńczyk-Kulik M.

Personel i Zarządzanie

|

2008

|

nr nr 4

52-56

XX

W dobie intensywnego rozwoju gospodarczego oraz dużej liczby i różnorodności działających na rynku firm ważne jest określenie takich kompetencji przedsiębiorcy, które umożliwia mu nie tylko samo przetrwanie, ale także rozwój i osiąganie sukcesów. W niniejszym artykule zaprezentowano metodę "Astra-Manager" - narzędzia które pozwala na pomiar kompetencji menedżerów małych firm.

14

Kierownik 2.0 : wykorzystanie potencjału, jaki drzemie w kompetencjach społecznych menedżera

75%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr nr 10

66-68

XX

Sprawne zarządzanie zespołem opiera się przede wszystkim na wysokich kompetencjach społecznych menedżera. Są to tzw. miękkie umiejętności. Autor artykułu przekonuje, iż można je systematycznie doskonalić, rozwijając tym samym swoje kompetencje kierownicze i wiedzę dotyczącą strategii interpersonalnych. Stara się także obalić mity, jakie narosły wokół tego pojęcia.

15

Kompetencje menedżera komunikacyjnego organizacji

75%

Leczykiewicz T.

Prace Naukowe / Akademia Ekonomiczna w Katowicach

|

2004

|

tom Public relations : sztuka skutecznej komunikacji w teorii i praktyce

201-213

XX

Złożona natura kompetencji menedżera komunikacyjnego skutkuje różnymi problemami związanymi z procesem ich kształtowania. Jeśli kompetencje mają poszerzać efektywność społeczno-zawodową oraz warunkować skuteczność czynnościowo-zadaniową menedżera komunikacyjnego, muszą być dostosowane do zasadniczych sfer jego działalności, funkcji i ról zawodowych oraz stanowiska zajmowanego w konkretnej organizacji. Taki punkt widzenia implikuje nowe podejście do kształcenia w uczelniach typu ekonomiczno-menedżerskiego lub mających wyodrębnione wydziały ekonomii czy zarządzania. Wprowadzany w nich model holistycznego kształcenia menedżera powinien uwzględniać konieczność wyposażenia absolwentów w kompetencje odpowiadające ich charakterystyce osobowo-zawodowej, funkcjom i rolom społeczno-zawodowym oraz zadaniom, jakie będą wykonywali w organizacjach, a także utrzymania kompetencji menedżerskich, w tym komunikacyjnych, na wymaganym poziomie w toku całego okresu aktywności zawodowej menedżera. (fragment tekstu)

16

Kompetencje menedżera sukcesu w dynamicznym otoczeniu

75%

Rakowska A.

Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego

|

2009

|

nr nr 2/3

1050-1059

XX

W artykule zaprezentowano teorie dotyczące czynników utrudniających i ułatwiających osiąganie sukcesów przez menedżerów. Omówiono kompetencje, które w największym stopniu przyczyniają się do sukcesów i porażek. Zwrócono uwagę na najczęściej popełnianie błędy, oraz zjawisko tzw. managerial derailment. Postawiono tezę, że sukces rozumiany bardzo wąsko jako wyłącznie zysk finansowy w dłuższym okresie czasu może prowadzić do porażki. Z artykułu wynika, że sukces menedżerski należy rozpatrywać w kilku płaszczyznach, m.in. osobistej, organizacyjnej, etycznej oraz w kontekście kosztów. (abstrakt oryginalny)

EN

Article presents theories describing the phenomena of managerial success and managerial derailment. According to the thesis, success which is defined too narrow (only financial) in long term brings to defeats. Managerial success should be considered in several dimensions: personal, organizational, ethical. There are described key competencies and main mistakes which play the main role on the path to managerial success. (original abstract)

17

Samodzielnie i skutecznie : wykorzystanie self-coachingu do kształtowania kompetencji menedżerskich

75%

Smółka P.

Personel i Zarządzanie

|

2011

|

nr nr 8

94-96

XX

Artykuł opisuje metodę self-coachingu jako formę kształtowania kompetencji menedżerskich. Autor przekonuje, iż taki rodzaj coachingu może być nie mniej efektywny od tradycyjnego. Prezentuje w jaki sposób, po wstępnym instruktażu, wspomagając się odpowiednio opracowanymi materiałami pomocniczymi, można samodzielnie pracować nad kształtowaniem własnych umiejętności.

18

Rola intuicji w procesie podejmowania decyzji

75%

Tokarski S. , Tokarski K.

Handel Wewnętrzny

|

2017

|

nr nr 3 tom 2

103-115

XX

Przyjmujemy, że intuicja to racjonalna i logiczna zdolność menadżera, nie zawsze uświadomiona, którą można badać, rozwijać i wykorzystać do wspomagania podejmowanych decyzji. Aby osiągnąć konkurencyjne rezultaty, menadżer musi opanować umiejętności niezbędne na kolejnych poziomach kompetencji kierowania pojmowane jako zakres umiejętności, którymi posługuje się zwierzchnik. Postawiono hipotezę, że częstość podejmowania decyzji na podstawie intuicji wzrasta wraz z poziomem kierowania. Postawiona hipoteza została potwierdzona. Jednak nie uzyskano znaczącej korelacji między wzrostem intuicyjności a sąsiednimi poziomami kompetencji kierowania. (abstrakt oryginalny)

EN

We assume that intuition is a rational and logical manager's ability (not always conscious) which can be explored, developed and used to support decision-making. To achieve competitive results, the manager must be skilled with subsequent levels of management. There is a hypothesis that frequency of making intuitional decisions increases with the level of management. The hypothesis was confirmed. However, we did not get a significant correlation between the increase of intuitiveness and the next-door levels of management. (original abstract)

19

Różne poziomy przywództwa : rozwój liderów w spółce Energa Obrót

75%

Guryn H.

Personel i Zarządzanie

|

2017

|

nr nr 11

76-80

XX

W firmie Energa Obrót wdrożony został model rozwoju menedżerów oparty na koncepcji poziomów przywództwa. Teraz liderzy nie mają wątpliwości, jaka jest ich rola, jaki mają zakres odpowiedzialności i gdzie przebiega granica pomiędzy poszczególnymi poziomami przywództwa. (fragment tekstu)

20

Negative Sides of Managerial Competencies

75%

Sitko-Lutek A.

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

|

2012

|

nr nr 3-4

139-148

EN

The purpose behind this publication is an analysis of managerial competencies, with special stress on those that have a negative impact on possibilities for achieving success. By convention, they have been dubbed "dark side" managerial competencies. The backdrop for the analysis is a change in the management paradigm, which has resulted in new requirements with respect to leaders. Among analyzed competency elements, the following have been singled out: motivation and hazards (chance events), and dangerous leadership. Also indicated are conditions for developing competencies and mollifying their "dark sides." This publication is based on an analysis of literature. (original abstract)